如何组建优秀的客户服务.docx

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1、 第一章第一章 客户服务概述客户服务概述 1.11.1 客户服务时代的到来客户服务时代的到来 经济学家认为，我们生活在服务经济时代，每个人都在享受他人的服务，同时也为他人提供服务。有了享受服务的经历，我们的客户对优质服务的要求也将越来越高。 同时，随着中国加入 WTO 和经济全球化步伐的加快，我国企业面临的竞争也越来越激烈。以客户为中心，以服务为中心的理念已经在全世界范围内被广大企业所接受。世界知名企业纷纷通过建立自己的客户服务网络管理系统来加强与客户之间的联系，及时掌握和满足客户的需要，从而继续保持和增强企业的竞争优势。 因此，我们必须庆幸的认识到客户服务时代已经到来，企业必须通过满意的客户

2、服务，培养客户的忠诚，开发和提升客户的价值。企业要从传统的竞争领域中突出重围，确定以客户服务为企业竞争的战略重点；向企业每一位员工灌输正确的客户服务理念；结合企业和产品的实际情况制定企业的优质客户服务标准；组织和培训企业开展客户服务的优秀团队；加强与客户的联系与沟通，为客户提供需要的优质服务，从而使企业的知名度和美誉度不断提高，为企业的不断发展提供强有力的保障。 市场竞争走入新的历程，从而引发企业在四大领域中展开激烈的角逐。当企业的竞争产生平衡时，谁提供好的客户服务，谁就在市场中占得先机。 1.1.1.1.1 1 企业在市场竞争中走过的四步历程企业在市场竞争中走过的四步历程 【案例】【案例】

3、中国内地最早的、最大的寻呼台是“126 台”。这个寻呼台以前叫做“国信寻呼”，是“国家”的寻呼台。当时，“126 台”进入这个市场的时候就属于企业竞争的第一步历程。巨大的市场空间，太大了，太诱人了。当时“国信公司”一统天下，没有任何竞争对手，北京只有几个点卖“126 台 JP5”寻呼机。最早的时候，P 机还是数字机，价格大概是一千多块钱。因为要排队才能买得到，所以便有了“二道贩子”，他们通过关系从“里边”拿出一些号码，然后每台呼机加三四百块钱再去卖，即使这样都有利可图，可见那个时候的市场空间是很大的。 后来，很多企业发现这里面有钱可赚，开始加入进来。进来以后，“126 台”就不能一统天下了，出

4、现了像“海城寻呼”、“华奥寻呼”、“百斯特寻呼”等比较知名的寻呼台。消费者发现，买呼机的时候不是只有一种选择了，而变成好几种选择了。当时，北京的几家地方寻呼台提出的理念统统是针对“126 台”的。他们的口号是什么？就讲“三声之内接听”，就讲服务质量。那时还不敢谈网络，因为当时“126 台”在中国是最大的寻呼网络，别的台不敢跟别人去提我的网络质量怎么怎么样，而是提服务质量。当时“国信”的服务质量，公认为是最差的，常占线，好不容易接通了，刚说完，你还想说一句话，他就挂断了，服务质量极差。北京曾经评选过十佳寻呼台，但就是没有“国信”。 当很多企业进来以后，市场竞争就出现了。各个寻呼台猛抓自己的服务质

5、量和寻呼网络的质量。“126台”也在抓，可是力度没有其他小寻呼台大。因为“126 台”太强大了，不在意，无所谓，其他寻呼台与之相比实力太小了，很悬殊。从那时候开始，我们已经看到了竞争。现在，市场竞争已经发展到第四步历程，即竞争的白热化。 后来，寻呼市场在中国内地已经是一个萎缩的市场。随着移动通讯的发展，寻呼业迅速地萎缩。即使如此，在 2005 年当时中国内地依然有 6000 家寻呼台，其中北京就有 200 多家。这些寻呼台的日子都很难过，因为同行业中“对手”太多，竞争加剧。寻呼台在靠什么竞争?靠网络服务竞争吗？不是，是靠话务服务质量的竞争。很多企业开始打出服务品牌。话务服务抓质量不容易，很难。

6、什么容易？价格战最容易，降价是最有利的竞争手段。你卖 100 元，我就卖 98 元。你卖 98 元，我就卖 88 元。降到最后，寻呼市场从一个“暴利时代”走向了一个“微利时代”。在竞争中很多寻呼台倒闭，因为已经没钱可赚，无法生存了。价格战不仅仅出现在寻呼行业，在很多行业都出现过。比如说彩电行业，“长虹”、“康佳”打得不可开交。今天你降价，明天我降价，为的就是抢夺客户。 第一步叫做早期巨大的市场空间。何为早期巨大的市场空间?十几年前，很多行业，很多市场都是空白的。那个时候，只要有一个企业投一点钱进来，就能够活起来，马上就能够大赚特赚一笔，而那个时候我们称之为是某一个行业的暴利时代。 第二步叫做众

7、多企业杀入。大家都看到“暴利时代”的这个市场是一块“肥肉”，有很多利润可赚。于是，很多资本都注入到这个领域，企业竞争就到了第二个阶段。 第三步叫做市场竞争产生。随着大量资本的注入，就产生了市场竞争。 第四步叫做竞争白热化。现在我们看到的情况就反映了竞争的白热化，其最明显的体现就是价格战。 在“四步历程”中，企业展开激烈角逐。哪个企业都不傻，同样一个市场，过去一家做，现在变成十家做，客户还是那么多，怎么办？必须要有一种与众不同的、有别于其他企业的“绝招”。要么是产品质量，要么是售后服务，要么就是价格，不然怎么可能去击垮竞争对手，独家占有或与人共享市场呢? 1.1.21.1.2 市场的激烈竞争引发

8、企业在四大领域中展开角逐市场的激烈竞争引发企业在四大领域中展开角逐 产品质量的竞争质量为本； 售后服务的竞争实行三包； 知名程度的竞争品牌战略； 价格领域的竞争价格战。 【案例】 “青岛啤酒”在中国啤酒行业中算得上一个知名品牌。“青岛啤酒”在彭成峰接手之前，其实是一个已经在走下坡路的企业。因为当时“青岛啤酒”的市场定位于中高档市场，定位于海外市场，定位于国宴用酒，而忽视了普通老百姓这一消费市场。所以，“青岛啤酒”统统外销，在青岛市的销售很少，青岛市民想喝“青岛啤酒”，只有等逢年过节凭票购买。当然，这是以前的事情了。由于“青岛啤酒”放弃了山东这块市场，因此山东就逐渐出现了像“崂山啤酒”等几十家啤

9、酒厂。几十家啤酒厂开始经营一两块多钱一瓶的低档啤酒，这些低档啤酒受到消费者的欢迎。以前高档啤酒只有“青岛啤酒”一家，没有一家啤酒厂能跟“青岛啤酒”相比。后来，国外的“加士柏”进来了，“百威”也进来了，价格与“青啤”差不多，加上有些中国人总觉得德国啤酒肯定好喝，美国啤酒肯定比中国啤酒好，“青岛啤酒”自己定位的那个市场逐渐出现竞争，受到巨大冲击。受到冲击以后，“青岛啤酒”的策略有了调整，决定回缩山东市场。结果在短短几年的时间里，就收购了山东省十几家啤酒厂。所谓兼并只是把商标换成是“青岛啤酒”而已，然后把管理方法、流程和工艺交给兼并的厂家，流水线还是原来的。最终“青岛啤酒”并购“崂山啤酒”。与“崂山

10、啤酒”的并购最艰难，因为在“青岛啤酒”没有参与竞争的情况下，“崂山啤酒”已经发展成一家很大的啤酒企业。“青岛啤酒”瞄准山东后，马上在青岛市推出了一款一块钱一瓶的啤酒，和“崂山啤酒”的价格一样。“崂山啤酒”因此受到巨大冲击。这说明一个什么问题？品牌的问题。因为“青岛啤酒”有品牌，所以在回缩山东市场之后，它不需要做什么，就能够击垮很多竞争对手。而那些品牌不知名的企业在这个领域的竞争就会被淘汰出局。 企业在哪四个领域展开竞争呢？ 一、产品质量领域一、产品质量领域企业之间产品质量的竞争企业之间产品质量的竞争 刚开始时，企业之间主要是展开产品质量的竞争。当年，首钢最早提出“质量为本”，后来很多企业都提出

11、“质量求生存”的口号，都注重抓产品质量。 二、传统服务领域二、传统服务领域企业之间产品售后企业之间产品售后服务的竞争服务的竞争 这里所说的传统服务领域并不是指现在所说的客户服务，传统的客户服务仅仅体现为企业对产品的售后服务。那个时候，产品的售后服务就是“实行三包”，其中还包括期限，即所承诺的时间。最早的时候，在商场买一双鞋，如有质量问题，在一个星期之内，可以调换，可以维修。现在正规商场买一双鞋就不是保你一个星期了，而是保你一个月或者三个月，甚至还有保半年的。买家电产品就不一样了。以前买一台洗衣机，刚开始的时候，厂家保修一年，但马上就有厂家保修两年了。那你保修两年，我就保修五年。你若保修五年，我

12、就保修八年。你保修八年，我就保修十年。十年还不行怎么办？我就终身保修。有一个企业推出一个新的理念，不但终身保修，而且零部件损坏了以后，可以免费给你换新的。竞争的结果，就把售后服务领域的竞争推到了极点。 三、品牌领域三、品牌领域企业之间品牌知名度的竞争第三个领域的竞争是品牌领域的竞争。企业之间品牌知名度的竞争第三个领域的竞争是品牌领域的竞争。 品牌领域的竞争指的是企业之间的品牌和知名度的竞争。这个领域的竞争，企业依靠的主要是实力。因为品牌竞争早期主要靠的是广告，靠的是广告的投入。广告投入越多，品牌树立得也就越快。而现在所说的品牌价值，与早期是有差别的，其概念也是近些年才为中国的企业所认知的。 品

13、牌对于一个企业来讲，它有什么作用呢？ “百威”冲击“青啤”，“青啤”兼并“崂啤”，说明一个问题，那就是品牌的价值。 依靠知名品牌可以击垮很多竞争对手。 四、价格领域四、价格领域企业之间的价格战企业之间的价格战 第四个领域是价格领域的竞争。价格领域的角逐是企业之间的价格战，而价格战使许多企业从暴利时代逐渐走向了微利时代，同时又淘汰了一大批实力较弱的中小型企业。像 VCD 行业的竞争，以前中国内地最多的时候有 1000 多家。朱镕基总理当年在作就职报告的时候说：中国现在什么都好，就是 VCD 企业太多了。而目前只剩下不多几家，其他统统的关停并转了，剩下的都是一些很有实力的企业。只有有实力的企业才敢

14、打价格战，才能花大笔的钱对产品进行包装、宣传，没有实力的企业只能生产产品，但没有更多钱投入广告，一年用一两个亿的广告投入去争标王，没有那么多的资金。这个领域的竞争击垮了很多中小型企业，同时也净化了市场。 1.1.31.1.3 企业在四大领域中的角逐产生平衡企业在四大领域中的角逐产生平衡 【案例】 在每个消费者的心目中，都会有几个乃至十几个在质量、服务、品牌、价格这四个领域没有太大差距的产品。比如说，你能说康佳和长虹哪个最好？差距在哪儿？连他们自己都不敢说。因为现在是一个信息时代，技术的壁垒不存在了。彩电行业的高层管理者都谈到，现在的家电行业特别难做，为什么？因为已经没有了技术的壁垒。过去，可以

15、靠“祖传秘方”。“祖传秘方”谁也拿不走，别人做出来的就是跟我的不一样。而现在呢，你能说我的彩电有一个新的功能，这个功能他们十年都学不会，可能吗？不可能。很多彩电行业的老总就说，现在彩电的竞争仅仅靠的就是外壳而已。电脑也是一样，提供不同的色彩满足不同的需求。作为企业，目前最头疼的问题就是在同一个领域中的竞争对手太多，又没有什么差异性。你每年投一个亿做广告，我每年也投一个亿做广告，消费者知道你也知道我。降价吧，降到最后，总要保个本吧，不能赔本销售吧?那么价格最终也没有什么空间了。技术壁垒的丧失导致产品功能都差不多。冰箱能有多大差异？洗衣机有多大差异？没有。这个时候，企业发现在“四个领域”中和竞争对

16、手进行角逐已经起不到决定性作用了，只能容忍与竞争对手一起分享这个行业的市场，分享这个市场给企业带来的利润。这就是我们将要谈到的，为什么客户服务现在越来越被企业所重视。 【案例】 “格兰仕”微波炉在全球来讲，是通过价格战抢占市场最成功的一个企业。通过规模化生产，如今已把微波炉的价格降到一台两三百元钱，还送一大堆东西，又送电饭煲，又送加热板。最早的时候卖三四千元钱一台微波炉，现在卖两三百元钱，这个市场还有利润吗？现在卖 20 台不如以前卖一台的利润多。 企业在四个领域中的角逐产生平衡，也就是所谓的竞争趋同性。一旦企业在产品的质量、服务、品牌、价格这四大领域的竞争达到同一水平、没有什么区别时，硬件的

17、较量便已无法分出胜负。企业只能努力在市场当中，把服务做好，做的有特色，才有可能有别于竞争对手，才能吸引客户。这便是我们所说的企业在四大领域当中竞争的平衡。 1.1.1.1.4 4 技能培训技能培训 公司的历史回顾与前景展望： 以前你的公司在以下四个领域是如何参与竞争的? 你所从事的行业目前处于市场竞争的哪一个历程? 你的公司曾经经历过市场竞争的哪些历程? 今后的应对措施? 产品质量的竞争质量为本 第一步早期巨大的市场空间 售后服务的竞争实行三包 第二步众多企业杀入 知名程度的竞争品牌战略 第三步市场竞争产生 价格领域的竞争价格战 第四步竞争白热化 1.21.2 客户服务的定义客户服务的定义 【

18、案例】 以前有一家印刷公司，有一个牌子：“速度、质量、价格，请选择一个。”如果你选择价格，就需要价格便宜，就别跟我谈速度和质量。如果你选择质量，就别跟我谈价格，也不要跟我谈速度。如果你选择速度，别跟我提价格、提质量。你只能选择一个，这种观念过去人们是认可的。举一个例子：上学的时候都要照一寸免冠照片，以前只能去照相馆，照完有两种洗印的方法，一种慢，一种快。慢的很便宜，一元钱八张，等十天或一个星期。快的第二天取，价格就变四五元钱。要快，就要多交钱。想便宜，那你就等着。这种观念在企业当中也是根深蒂固的，很多企业都觉得这很正常。但现在却不一样。现在的竞争逼迫企业要同时满足客户的这三个要求：速度、质量、

19、价格。即使这样，依然面临着竞争的严峻挑战。如果说服务等于利润，就需要创造一种服务的个性。衡量企业发展的标准不仅是资产的回报，还有一个重要的标准是客户满意度的回报。所谓服务的个性，就是使客户感到企业服务能满足他们的特殊要求，这样企业就获得了竞争优势，这种竞争优势就是服务个性，也就是有别于其他企业的独特的客户服务手段。 企业客户服务水平越高，就会有更多的客户光顾，也会吸引更多的忠实客户，而企业也能相应获取更多的利润。所以，把客户服务和销售分开谈是不对的。什么叫服务营销?它是一种整合。销售就是服务，服务就是销售。只有通过服务才能拉动销售，因为竞争越来越残酷，你好，就会有人比你更好。 1 1. .2

20、2.1.1 客户客户与客户管理与客户管理 一、客户的定义一、客户的定义 对大多数中国企业来说，对“客户”的理解还是处于比较模糊的境地，有必要对“客户”的概念进行重新认识。 对企业而言，客户是对本企业产品和服务有特定需求的群体，它是企业生产经营活动得以维持的根本保证。客户资源是企业生存、发展的战略资源，它的价值体现在“所有客户未来为企业带来的收入之和，扣除产品、服务以及营销的成本，加上满意的客户向其他潜在客户推荐而带来的利润”。 传统的观点认为，客户（Customer）和消费者(Consumer)是同一概念，两者的含义可以不加区分，但对企业来说，客户和消费者应该是加以区别的，它们之间的差别表现在

21、以下几个方面： （1）客户是针对某一特定细分市场而言的，他们的需求具有一定的共性，比如，某电脑公司把客户分成金融客户、工商企业客户、教育客户、政府客户等，而消费者则是针对个体而言的，他们处于比较分散的状态。 （2）客户的需求相对较为复杂，要求较高，购买数额也较大，而且交易的过程延续的时间比较长，比如，客户购买了电脑以后，牵涉到维修、耗材的供应、重复购买等，而消费者与企业的关系一般是短期的，也不需要长期、复杂的服务。 要想提供优质客户服务，首先必须了解哪些人是你的客户，什么是客户服务？ （3）客户注重与企业的感情沟通，需要企业安排专职人员负责和处理他们的事务，而且需要企业对客户的基本情况有深入的

22、了解，而消费者与企业的关系相对比较简单，即使企业知道消费者是谁，也不一定与其发生进一步的联系。 （4）客户是分层次的，不同层次的客户需要企业采取不同的客户策略，而消费者可看成一个整体，并不需要进行严格区分。 二、客户的分类二、客户的分类 按照不同的标准，可把客户分成不同的类型。 1 企业与客户的关系分类 表 1-1 按客户与企业的关系分类 客户类型 企业与其关系 基本型 销售人员把产品销售出去后就不再与其接触 被动型 销售人员把产品销售出去后并鼓动其在遇到问题或者有意见时与公司联系 负责型 销售人员在产品售出以后与其联系，询问产品是否符合要求；销售人同时需求有关产品改进的各种建议，以及任何特殊

23、的缺陷和不足，以帮助公司不断改进产品，使之更加符合客户需求 能动型 销售人员不断地与客户联系，得到有关改进产品用途的建议以及新产品的信息 伙伴型 公司不断地和客户共同努力，帮助客户解决问题，支持客户的成功，实现共同发展 2 客户重要性分类 在客户关系管理中，企业常常按照客户的重要性进行划分。如采用 ABC 分类法进行划分，可把客户分成贵宾型客户、重要客户和普通客户三种。如表 1-2 所示。 表 1-2 用 ABC 分类法对客户进行划分 客户类型 客户名称 客户数量比例 客户企业创造的利润比例 A 贵宾型 5% 50% B 重要型 15% 30% C 普通型 80% 20% 上表所列的数字为参考

24、值，不同行业、不同企业的数值各不相同。比如在银行业中，贵宾型客户数量可能占到客户数量的 1%，但为企业创造的利润可能超过 50%；而有些企业，如宾馆的贵宾型客户数量可能大于5%，为企业创造的利润可能小于 50%。 以上划分，较好地体现了营销学中的“80/20”法则，即 20%的客户为企业创造 80%的价值。当然在 80%的普通型客户中，还可以进行进一步划分。有人认为，其中有 30%的客户是不能为企业创造利润的，但同样消耗着企业许多资源。因此，有人建议把“80/20”法则改为“80/20/30”法则，即在 80%的普通客户中找出其中 30%不能为企业创造价值的客户，采用相应的措施，使其要么向重要

25、型客户转变，要么中止与企业的交易。如有的银行对交易量很小的散客，采取提高手续费的形式促使其到其他银行办理业务。 3按客户忠诚度划分 按照客户对企业的忠诚度来划分，可把客户分成潜在客户、新客户、常客户、老客户和忠诚客户等。潜在客户是指对企业的产品和服务有需求，但尚未开始与公司进行交易，需要公司花大力气争取的客户；新客户是指那些刚开始与公司开展交易，但对产品和服务还缺乏全面了解的客户；常客户是指经常也公司发生交易的客户，尽管这些客户还与其他公司发生交易，但与本企业的交易数量相对较高；老客户是指与公司交易有较长的历史，对企业的产品和服务有较深的了解，但同时还与其他公司有交易往来的客户；忠诚客户则是指

26、对公司有高度信任、并与公司建立起了长期、稳定关系的客户，他们基本局在本公司消费。 不同忠诚度的客户对企业利润的贡献有较大的差别，可以简单图示为图 1-1。 一般来说，客户的忠诚程度与客户和公司交易的时间长短次数的多少相关，只有忠诚的客户才能长时间、多频度地与公司发生交易。而客户的忠诚程度是不断发生变化的，只要公司对客户的服务得法，能赢得客户的信任，潜在客户就可以变成新客户，新客户可以变成常客户，常客户可以变成老客户，老客户可以转化成忠诚客户；反过来也是如此，如果公司不注意提高客户服务水平，随着损害客户的利益，都有可能使新客户、常客户、老客户和忠诚客户中止与公司的交易，弃公司而去。 可以按照不同

27、的标准对客户进行分类，但在客户关系管理中，按照客户价值分类，找到最有价值的客户，是企业最重要的工作。经过对现有客户数据的分析、整理，基本上可以做到识别每一个具体的客户，可以从客户信息中找到有多个方面相同或相似的客户群体，而且这些不同的客户群体对企业的重要程度、对企业的价值是不同的。譬如，一般普通的电信客户对深圳电信的价值贡献远远不如华为这样的大客户。反过来，如果深圳电信为普通电信客户提供的服务标准同华为提供的服务标准一样，那么深圳电信的经营行为是不明智的。况且普通电信客户对电信服务的需求结构与期望值也同华为提出的服务需求不一样。 据统计，现代企业 57%的销售额是来自 12%的重要客户，而其余

28、 88%中的大部分客户对企业是微利甚至是无利可图的。因此，企业要想获得最大程度的利润，就必须对不同客户采取不同的策略。 事实上，许多公司已经开始意识到通过价值区别来对客户进行分类管理，以便获得更多的利润。这在快速交易的业务中，如金融服务、旅游、电信和零售等行业尤为明显，这些行业中已有很多公司正在运用复杂的数据模型技术来了解如何更有效地分配销售、市场和服务资源，以巩固公司同最重要客户的关系。 三、客户的选择三、客户的选择 理论上说，所有的消费者都有可能成为企业的客户，但是在现实中，某一具体企业的客户或者说客户群体是有范围限制的，因为每个企业都有其特定的经营范围，所生产的产品有相对应的、特定的客户

29、群体。因此，只有识别企业自身的客户，企业的客户服务工作才能有的放矢。 1)客户群体识别。企业可以从自身的角度提出以下三个问题来对客户群体进行识别： 企业的收入来自哪里？在流通领域的企业，是零售商驾驭着供应链，因此，对收人来源的分析，企业倾向于从零售商开始。对于制造商来说，如果他不能将最终消费者的需求刺激起来(最终消费者为零售商提供了收入)，他们就可能会失去对零售商客户的吸引力。同时，为了扩大零售商的交易量，他们必须了解零售商的商品类别是如何产生的以及是如何销售的，以便发现和利用新的机会。对于批发商来说，零售商或刺激批发商至关重要，他们是批发商收入的提供者。对于零售商来说，收入的提供者是购买商品

30、的消费者。 购买产品或者服务的决策者是谁？在客户购买企业产品和服务的过程中，影响是否购买的决策者将起到至关重要的作用，他们往往左右着客户的行为，进而影响到企业的产品销售和服务的提供。 产品和服务的收益者是谁？一般情况下，收益者往往就是企业的直接的客户，但有的时候并不一定如此。无论如何，只有找出收益者，企业的产品或服务才能确定针对性的目标。 2)选择优质客户。当识别和确定企业的客户群体之后，还应该进一步选择企业优先开发的目标客户。优质客户是指那些与企业建立了相互信任关系，能够为企业提供稳定的现金流的客户。具有以下特征的客户是企业优先考虑和开发的合适客户： 办事牢靠、为人诚实、喜欢稳定而长期业务合

31、作关系的客户；购买量较大或习惯于在某处集中购买，付账及时的客户；认为本企业的产品或服务比竞争企业的产品或服务更加可靠、更好、更加物有所值的客户。 企业吸引符合以上一种、两种或三种情形的客户越多，那么企业可拥有的优质客户就会越多；客户保持率就会越高；客户群体生命周期就会越长。这样，企业客户的终生价值就会越高，为企业创造的利润就会越多。企业把利润的一部分再用于回报客户，在产品质量和服务质量有保障的同时，加上日积月累的价值回报，必然使原来忠诚的客户更加忠诚。 3)确定对企业具有长远利益影响的战略客户。 确定对企业具有长远利益影响的战略客户，首先需要建立客户质量评价标准。尽管不同的企业有不同的特定标准

32、，但以下是比较通用的共同标准： 客户与企业进行交易的规模。如果企业以客户产生的收人数量为基础来定义客户，那么识别那些为企业提供收入重大比例的群体，应该说是相当容易的。8020 原则同样适用于客户选择，由 20的客户产生出企业 80的收入，该原则常常用来确定哪些客户为企业提供了最有重要意义的那部分业务。 对其他客户群体的影响。重要客户能够用两种方式影响其他的客户群体：一种是，重要客户可能被看成是他们那个领域里的市场领头人，因此他们的竞争对手以他们作为基准；另一种是，重要客户能够影响到相应的供应企业，从而影响其他的客户。 客户的稳定性。为了确保企业所关注的客户有着像企业一样长期的、持续性的业绩，能

33、成为持久的客户，企业必须清楚了解客户的财务结构以及他们的现金流动状况。 同类企业为争取相同的目标客户而竞争的激烈程度。 独特的增值机会。有些客户有特殊的要求，而这些要求又恰恰是企业能够用其他企业所不具备的独特方式予以满足，企业的独特方式很难被其他竞争对手模仿和复制，于是企业就获得了增加客户感受价值的机会。那些特别愿意接受和欣赏企业独特方式的客户当然是企业的重要客户。 节约成本的机会。某些客户与其他客户相比，为其服务要付出更大的代价。研究发现，为回头客服务的成本要远远低于为新客户服务的成本。 客户未来的可能性。随着时间的推移，不同的客户群体对于企业可能越来越重要或者越来越不重要。为了保留那些具有

34、较大开发价值的客户，企业必须以多种不同的方式去考虑企业的客户未来可能发生的变化。这有助于企业识别在一个不确定的环境里，可能的威胁和机遇会来自何方。 4)选择有针对性的客户战略。 客户是企业利润的源泉，企业在一定的环境因素的约束下，选择什么样的客户战略是客户资产经营者必须解决的问题，它是关系到企业生存和发展的重大问题。 客户选择战略矩阵。由企业现有客户及新客户的增长与现有业务及新业务组合情况，可得到如图 1-2所示的客户战略矩阵。 A客户忠诚战略 随着客户对企业忠诚度的逐渐增强，企业能从许多方面产生出渐增的收益率。有证据表明，忠诚于企业的客户倾向于将大量的时间花在企业的身上，他们担当着推荐介绍方

35、面的角色，从而为企业带来新的客户，并且为他们服务可能比为新客户服务所花费的成本要少得多。这些因素结合起来提供了强大的证据，表明了企业的收益率直接与客户的忠诚程度相联系。客户忠诚战略是指企业应该将战略的关注焦点集中在客户的回头率上，认为培养忠诚客户比获得更大的市场份额更重要。一个企业致力于客户忠诚战略是获得持续竞争优势的基础，如果企业没有能够拥有稳定的客户群，企业的持续发展就没有保证。客户与企业合作时间的长短，会对企业客户资产构成的许多方面产生较大影响。对于一个忠诚的客户而言，随着时间的推移，他给企业创造的利润会逐年增加。 B客户扩充战略 客户扩充战略常常与客户忠诚战略一起使用，这两种战略都涉及

36、到要维持企业已经与客户建立起来的关系这个问题。但是，通过提供更为广泛的产品与服务，企业的客户群将大大扩展，从而促进了企业的进一步发展。扩充战略使行业或者市场的界定变得越来越模糊，如保险与银行、铁路与公路。以前处于不同市场范畴的企业，现在正为获得同样的客户而竞争，并且正依靠着这些战略去满足同样的客户需求。 C客户获得战略 这是企业将战略重点放在获得更多更合适的客户上。企业在某些情况下需要应用客户获得战略，比如，当企业在迅速增长的市场中运作的时候，当快速增长有一些特殊需求的时候，当企业为了获得比竞争对手更大的经济规模和更丰富的经验的时候，等等。企业客户资产经营的重点可能是获得大量的新客户，但这些新

37、客户的需求类似于现有的客户，当前的客户群体是否能够在招徕新客户上扮演一个角色，对于客户获得战略具有重要的意义。许多小企业由于能够获得一个高效益的客户而得到了发展，随后这个客户从其他的客户那里产生出了更多的业务。与这些高效益的客户做生意时，即使他们在成本方面不是最有利可图的，他们也依然是有价值的，因为这些客户能够使企业获得其他更有利可图的客户。得到这些高效益客户的惠顾，是企业具有提供高质量的产品与服务能力的象征。 D客户多样化战略 客户多样化战略涉及到最高风险问题，因为该战略意味着企业将战略重点放在使用新产品和新服务来与新客户做生意谋求发展的情况，除非有特殊机会，否则这作为企业所遵循的切实可行的

38、战略是不可取的。如果客户多样化战略在没有充分的研究透彻之前就进人了实施阶段，企业不但要试着应付跟以往不同的客户，同时还要解决新产品的技术问题。 E不同的客户战略相结合 它对在不同战略上的选择进行了概括性的描述，通过依靠客户进行产品介绍、推荐或服务，将客户扩充战略及客户获得战略与客户忠诚战略结合起来。 客户特性描述。 客户特性描述的意义在于，通过描述最理想的客户的特性，使企业能够确切地知道怎样才能为客户更多提供独特的价值，或者企业怎样才能以更低的成本为客户服务，从而达到获得持续竞争优势的目的。战略上的客户特性描述与“市场”之间的区别在于，它们在不同的分析阶段起着不同的作用。正如企业已经看到的那样

39、，市场是一个整体，所以对于获得比例与范围的感觉是很有用处的尤其在不同的市场之间进行选择方面更是有用。但是，由于市场是聚集起来的整体，所以它们不能告诉企业具体的客户是如何行动的。另一方面，“战略上的客户特性描述”描绘的是具体的客户群体及内容，因此能使企业的战略思想更加清楚、明确。 例如，如果企业正在遵循着客户忠诚战略，那么战略上的客户特性描述将描绘现有的客户群体，具体来讲，企业所考虑的那些当前的客户将以最低的成本提供最大的利益；如果企业遵循的是客户获得战略，那么战略上的客户特性描述将描绘企业正力求获得的新客户。由此看来，战略上的客户特性描述所关心的是那些被企业看成是企业发展中心的客户群体。这是企

40、业的目标所在，所以新老客户都是企业想要关注的焦点。 战略上的客户特性描述阐明了企业想要关注的客户群体，这些应该做得相当具体，以便于发出一个明确的信号，指出企业需要优先考虑的事情是什么。用来确定客户特性描述的标准是千变万化的，这是因为企业需要挑选出能够建立竞争优势的具体因素，然而，这些因素将广泛地覆盖着客户特性描述信息简略叙述了客户个人和组织的特性及其内容，他们获得企业的产品与服务的情况等。 客户特性描述不一定是详尽的，但是它们必须为客户群体的本质提供出一幅具体的图画，这需要清楚、明确的思路。第一，为了避免在企业的关注焦点这个问题上出现模棱两可的定义，要彻底搞清楚企业目前正将关注焦点集中在哪些具

41、体的客户群体上面；第二，为了使企业能够探讨客户感受价值和价格数组，这里提到的价格数组是下一阶段要略述的内容。任何一个战略可能都需要草拟出许多这样的战略上的客户特性描述。例如，一个基于推荐介绍的客户获得战略，即需要识别那些有可能提供推荐介绍的客户(这些客户或者是主动的，或者是被动的)；有需要识别那些基于这些推荐介绍而有可能采用企业的产品与服务的客户。在所有的可能性里，这两个客户群体将有着截然不同的客户特性描述。 客户战略的位置客户矩阵(如图 1-3)有两个坐标轴：纵坐标轴描述的是已经感受到的使用价值，这是来自客户使用或者获得产品的使用价值；横坐标轴描述的是价格，是客户已经认识到的价格。这两个数组

42、提供了一个基础，在这个基础上，企业能够考虑客户是如何看待市场中所提供的各种各样的产品和服务。在对客户进行思考方面，客户矩阵有 3 个主要功能。第一，它迫使企业去认识客户用来评估使用价值的根据；第二，它使企业能够对自己进行估计，知道企业在客户心目中相对于竞争对手处于什么样的位置；第三，当与特殊类型的客户打交道的时候，它能使企业对想要拓展的方向进行考虑，以便从中获得奇争优势。 客户矩阵的主要功能之一是它能使企业对可能的移动方向进行考虑，以便获得客户心目中的竞争优势。图 1-4 中所展示的价值价格比曲线描述了这样一些点，如果在这些点上，已经认识到的使用价值与价格有一个满意的结合，这意味着客户获得定位

43、在这平衡曲线上的产品与服务时的心情是非常愉快的。如果一个企业如曲线所描述的那样，能够以较低的价格，提供较高的价值，那么从客户的观点来看，这个企业便具有了竞争优势。从图 1-4 中可以看到，企业 B 处于这样的位置上，该企业正以更低的价格提供出更高的价值。 当对企业 A 可能的拓展方向进行考虑的时候，为了以同样的价格提供更多的价值，其中一种选择是在矩阵上向上移动。这可以通过对供应和革新的业绩加以改进来实现；或者通过降低价格来实现。这里的降低价格是指虽然引人注目地降低了价格，但依然提供与目前一样的价值。为了继续向左移动，企业 A 首先应该明确：与企业 B 和 C 相比较，在成本价位方面，这种移动是

44、不可以接受的。 从图 1-5 中可以看到，通向企业 A 的各种可能的选择明显与图 1-4 不同，这种移动是通过增加价格来提高收益的。这样做虽然破坏了企业与客户之间的关系，并且超过竞争对手的主要优势没有了，但是企业依然将它的产品保持在了价值价格比曲线之内。通过向上移动，提高了产品的价值，这样便能更加密切地与客户合作，使得价值进一步提高，从而确立了既超过竞争对手，又可承受的位置。 竞争优势从来都不是绝对的，它通过企业所考虑的具体的客户特性描述来得以建立和维系。就企业 A的情况，它所能采用的战略方向是可以选择的。 通过客户矩阵，企业可以对不同性质的客户有一个清楚的判断，同时明确企业客户战略的选择问题

45、。在任何一件事情中，通过研究证实这些问题都是很重要的，所以企业对这些客户所用的真实数组的本质应该有清楚、明确的了解。 四、客户的管理四、客户的管理 客户是企业利润的源泉，是企业生存和发展的基础，他们对企业具有非常重要的意义，但是，这并不意味着企业要对所有的客户一视同仁。不同客户为企业的赢利能力是不同的，而服务是需要付出成本的，因此，企业应该区别对待不同的客户。 1)为客户提供服务时要有成本意识。 20 世纪 80 年代，当服务成为企业管理者津津乐道的话题时，许多企业因不懈努力，尽可能好地服务每一位客户而闻名于世。如今，企业开始认识到并不是所有的客户都值得花大力气去吸引和维系，于是开始变革服务理

46、念。 【案例】 大公司的服务理念变革 联邦快递公司变革了其营销哲学，它根据客户的盈利能力把客户分为好的客户、不好的客户和坏的客户三种类型。联邦快递公司现在不是用同一种方式对所有的客户进行营销，而是对好的客户进行营销，努力把不好的客户变成好的客户，并且尽量使坏的客户不再上门。 同样，作为美国第六大银行的第一联盟银行，其客户服务中心应用了一个叫做“爱因斯坦”的数据库系统，这套系统能在电脑屏幕上用颜色标注客户的种类。绿色标注的客户能为银行带来盈利，需要给予他们额外的客户服务，而红色标注的客户会给银行带来亏损，不用给予特殊的服务，如不予办理支票退票等。这些做法看起来与 20 世纪 80 年代的服务质量

47、名言“客户永远都是对的”相违背，但它居然成为企业有效的服务策略。联邦快递公司、通用公司、美西公司、第一联盟银行和利明特公司都采用了这种策略。 以上这些企业并不是同等对待所有的客户。企业发现，与一些客户做生意的成本过高，这些客户并没有给企业带来多少盈利，即使从长期来看也是如此。从企业的角度来看，它们想向所有的客户提供优质服务，但发现满足所有客户的愿望既不现实，也不经济。因此，大多数情况下，企业应该疏远甚至“远离”某些客户，因为这些客户并没有给企业带来什么盈利，而企业却需要付出不少的成本费用，得不偿失。 2)实施客户层级管理。 认识到客户为企业的赢利能力是不同的，这对企业经营具有深远的影响。由于客

48、户为企业的盈利能力存在差别，因此有必要对客户进行层级划分，可以利用一种叫做“客户层级模型”的工具，为企业寻找能创造赢利的客户提供支持，使企业把有限的资源配置到赢利产出最佳的客户身上。 划分客户层级。 尽管有人认为企业将客户划分为“好的、不好的和坏的”是不妥当的，但是它却非常实用。如果客户层级模型能帮助企业分清哪些客户是有利可图的，哪些客户是不能让企业赚钱的，那么它就是可行的、实用的。 不同的系统和不同的层级划分都很有用。下面是一种四层层级划分客户的模型： A超重量级层级。超重量级层级客户是指那些能帮助企业赢利的能力最强的客户，典型的是产品的长期用户，他们对价格并不十分敏感，愿意花钱购买，愿意试

49、用新产品，对企业比较忠诚。 B重量级层级。重量级层级客户与超重量级层级不同，该层级的客户希望价格折扣，没有超重量级层级客户那么忠诚，因此他们为企业赢利的能力没有超重量级层级客户那么高。他们往往与多家企业而不是一家企业做生意，以降低他们自身的风险。 C次重量级层级。次重量级层级客户包含的数量很大，能消化企业的产能，但他们的消费支出水平、忠诚度、为企业赢利的能力不值得企业去特殊对待。 D轻量级层级。轻量级层级客户不能给企业带来赢利。他们的要求很多，超过了他们的消费支出水平和为企业赢利能力对应的付出，有时他们是问题客户，常向他人抱怨，消耗企业的资源。 尽管表面上这种层级划分很容易理解，但是它与航空公

50、司按乘坐次数来细分市场不大一样，有两点是显然不同的：第一，在客户层级模型中，是为企业赢利的能力而不是使用次数决定客户层级的划分；第二，较低客户层级实际上把要求不同的客户整合在一起。企业要么改变客户行为，即通过增加客户的消费支出从而改善客户为企业赢利的能力；要么改变企业的成本构成，通过降低成本来使客户可以为企业带来赢利。 )8020 客户管理原则。 企业都知道，客户与客户之间的消费能力是不尽相同的，大约 20的客户给企业带来 80的赢利，他们是企业的超重量级客户，而 80数量的客户给企业只带来 20的赢利，他们是企业其他层级的客户。那么，按照 8020 原则，企业应该以 80的资源为给企业带来主