《利润与增长KPI指标体系人员课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《利润与增长KPI指标体系人员课件.ppt（98页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、,员工持股计划(制度),员工持股计划(制度),目录,员工持股计划（制度）的概念及特征员工持股计划（制度）的主要内容 多维统计分析KPI应用介绍KPI在部门和流程间的关系KPI指标建立工作流程,员工持股计划,目录员工持股计划（制度）的概念及特征员工持股计划,员工持股计划（制度）,概念及特征,员工持股计划（制度）概念及特征,员工持股计划（制度）的概念,员工持股计划（制度）是指由企业内部员工出资认购本公司部分股权，委托员工持股会作为社团法人托管运作，集中管理；员工持股管理委员会（或理事会）作为社团法人进入董事会参与按股分享红利的一种新型股权形式。,员工持股计划,员工持股计划（制度）的概念 员工持股计
2、划,2023/1/3,绩效测评部,5,员工持股计划,员工持股计划（制度）的特征,持股人或认购者必须是本企业工作的员工 员工所认购的本企业的股份不能转让、不能交易、不能继承 员工持股股份可通过以下四种方式形成,员工现金认购方式认购企业股份 员工透过员工持股专项贷款资金贷款认购本企业股份 企业将历年累计的公益金转为员工股份划转给员工 奖励红股形成员工持股,2022/10/10绩效测评部5员工持股计划员工持股计划（制,考核与评价（考评方式）,建立客观公正的价值评价体系是仁达方略人力资源管理的长期任务。员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的
3、考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力上侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。员工和干部的考评实行纵横交互的全方位考评。同时被考评者有申述的权利。,绩效测评体系,考核与评价（考评方式）建立客观公正的价值评价体系是仁达,企业经营绩效测评,2.绩效测评的总体概述,企业经营绩效测评2.绩效测评的总体概述,什么是绩效测评？,是组织为了实现其经营战略目标和全流程的用户满意所进行的一种目
4、标量化管理（MBO=MANAGEMENT BY OBJECTIVE）活动，目的是为组织业务流程优化、人力资源绩效改进式考核等管理活动提供数据说话的事实依据。是组织管理建设的一项基础性工作。是组织经营过程的监控、审计的活动。,绩效测评体系,什么是绩效测评？是组织为了实现其经营战略目标和全流程的用户满,绩效测评,市场,岗位监控,流程监控,组织监控,绩效测评体系,绩效测评市场岗位监控流程监控组织监控绩效测评体系,三角闭环,计划,统计,审计,管理控制,绩效测评体系,三角闭环计划统计审计管理控制绩效测评体系,绩效测评的需求-组织的误区,过份强调个人技术第一。(Professional Workmansh
5、ip）过份重视主管的个人所好。（Boss mans Demand)不同层次的见仁、见智观点。(Different Concern and Function between Various Levels of Management),绩效测评体系,绩效测评的需求-组织的误区过份强调个人技术第一。(Pro,为什么绩效测评？,你能衡量的，就是你能管理的。用数据和事实讲话（From Gut Feel to Facts and Data）绩效测评是组织“目标”确定、执行、达成的依据。PDCA目标式循环（Small wins,Fast pace）避免组织运作中的“错误领导”（Misdirection）。从
6、流程的标准规范化操作到协调优化操作（From“the way weve always done it”to“how do the best do it”）单位主管“指导”和“控制”直接部下、间接部下的技术。,绩效测评体系,为什么绩效测评？你能衡量的，就是你能管理的。用数据和事实讲话,KPI定义解释,关键绩效指数Key Performance Index通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。流程、计划和决策KPI三类指标。也称：Key Process Indication,绩效测评体系,KPI定义解释 关键绩效指数绩效测
7、评体系,绩效测评的原则（1）-SMART,Specific：目标要清晰明确Measurable：目标要量化Attainable：具有挑战性、可达性Relevant：目标要组织与个人能结合Time-Table：目标要有时程,绩效测评体系,绩效测评的原则（1）-SMARTSpecific：目标要清,建立KPI指标原则要点（2）,流程性、计划性和决策性原则系统性原则可测性原则定性和定量相结合原则指导性原则：Goals、Empowerment、measurement、GEM（宝玉）相对独立性原则层次性原则KEY原则,绩效测评体系,建立KPI指标原则要点（2）流程性、计划性和决策性原则绩效测,绩效影响因
8、数-技术、组织、人,INPUT,PERFORMER,OUTPUT,CONSEQUENCES,FEEDBACK,绩效定义,技能/知识个人能力,是否接受到绩效信息信息是否相关、准确、及时信息是否清晰、易懂,是否支持部门目标,任务分配资源提供是否合理,绩效测评体系,绩效影响因数-技术、组织、人INPUTPERFORMERO,九种绩效变化,组织目标,组织设计,组织管理,流程目标,流程设计,流程管理,岗位目标,岗位设计,岗位管理,目标,设计,管理,组织级,流程级,岗位级,三种绩效水平,绩效测评体系,九种绩效变化组织目标组织设计组织管理流程目标流程设计流程管理,KPI与组织构架关系,流程,宏观结构,KPI
9、,子KPI,微观结构,分工,绩效测评体系,KPI与组织构架关系流程宏观结构KPI子KPI微观结构分工绩,绩效目标的层次,绩效测评体系,绩效目标的层次组织目标流程目标岗位目标管理目标绩效管理组织建,绩效目标的层次,绩效测评体系,绩效目标的层次加工中心半成品加工流程焊接车间主任单板加工部绩,KPI理念模式,经营绩效,专门化,人性化,授 权,目标绩效管理,利润中心,成本中心,责任中心,管理技术、工程技术,资源,大系统：效果小系统：效率,管理原则,MBO,管理制度,绩效测评体系,KPI理念模式经营绩效专门化人性化授 权目标绩效,绩效管理模型,绩效测评体系,绩效管理模型计划P绩效改进检查C运作、辅导D改
10、进A绩效测评体,绩效测评的作用,及时发现潜在问题。监测与业绩目标相关的实施过程。发现需要改进的领域，并将其反馈公司或不同业务部门及个人。分析绩效原因。服务ISO9000管理评审。服务公司组织构架、职位描述等HR建设。,绩效测评体系,绩效测评的作用及时发现潜在问题。绩效测评体系,绩效测评的应用,绩效测评（KPI）,目标量化、流程分析、统计、IT,战略目标,HR,AUDIT,流程优化,.,绩效测评体系,绩效测评的应用绩效测评（KPI）目标量化、流程分析、统计、I,绩效测评的应用,利润中心（Profit Center）：用于事业部的考核（Product Division）品管圈（Quality Co
11、ntrol Circle）：用于成本中心（Cost Center）的责任中心（Responsibility Center）的考核。用于中高层领导述职，低层员工个人考核。衡量计划的执行情况，结果反馈管理决策。业务流程优化。ISO9000ITBPR/BPI循环（流程信息化）KPIAUDITBPR/BPI循环（流程监控和预防）ISO9000AUDITBPR/BPI循环（流程审计）KPIITBPR/BPI循环（流程统计）,绩效测评体系,绩效测评的应用利润中心（Profit Center）：用于事,业务流程优化模型,ISO9000,AUDIT,KPI,IT,管理平台,BPR/BPI业务部门,绩效测评体系
12、,业务流程优化模型ISO9000AUDITKPIIT管理平台B,KPI在ISO9000管理体系中的定位,绩效测评体系,KPI在ISO9000管理体系中的定位ISO9000体系4.,KPI在组织设计中的定位,可运作远景,组织与工作设计,绩效管理,培训和发展,仁达方略业务流程回顾,交流交流,监督并回顾里程碑和关键事件,领导共识领导素质领导团队角色模型,诊断,远景、宗旨与战略、价值观,KPI,公司宏观组织模型,业务流程优化,报酬与认可,绩效测评体系,KPI在组织设计中的定位可运作远景组织与工作设计绩效管理培训,绩效测评的应用过程,探求事实评估及整理事实明确陈述企业经营问题分析企业经营问题达成明确的结
13、论提出口头和书面的结论报告,哈佛杜南院长,绩效测评体系,绩效测评的应用过程探求事实哈佛杜南院长绩效测评体系,流程维的关系,市场,M1,M3,M2,M3,M2,M2,组织,产品开发流程,新产品,绩效测评体系,流程维的关系市场M1M3M2M3M2M2组织产品开发流程新产,统计分析/决策分析支持平台构架,多维数据仓库,基础数据信息管理,基础数据源,数据析取,市场系统,财经系统,采购与生产系统,研发系统,人力资源,其他.,统计分析平台,全公司各层管理者和统计分析人员,权限管理,绩效测评体系,统计分析/决策分析支持平台构架多维数据仓库基础数据信息管理基,企业经营绩效测评,3.绩效测评的建立技巧,企业经营
14、绩效测评3.绩效测评的建立技巧,KPI体系建立-FAST法,FAST：功能分析系统技术（Function Analysis System Technique）原则：上下二级之间必能回答“WHY”和“HOW”下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件（与门关系）下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件（或门关系）,最大利润,单位利润,绩效,分维绩效,WHY,HOW,上一级KPI,下一级KPI,绩效测评体系,KPI体系建立-FAST法FAST：功能分析系统技术（Fu,仁达方略的FAST分析,公司战略目标,技术创新,市场领先,优秀制造,IT技术,客户服务,人员,利润与增长,绩效测评体系,仁达方略的FA
15、ST分析公司战略目标 技术创新市场领先优秀制造,仁达方略KPI指标体系,绩效测评体系,仁达方略KPI指标体系绩效测评体系,仁达方略KPI指标体系,公司战略目标,技术创新,与市场战略一致,核心技术的领导地位,所选市场产品多元化,利润与增长,短期资产,长期资产,利润,客户服务,响应,及时性,质量,市场领先,市场份额,销售网络的有效性,公司品牌,人员,员工能力/素质,员工满意度,人力资源系统/程序,优秀制造,质量,成本,交货,IT,集成性,信息提供及时性,内部客户满意度,一次录入,绩效测评体系,仁达方略KPI指标体系公司战略目标技术创新与市场战略一致核心,技术创新KPI指标体系,技术创新,与市场的战
16、略一致性,新产品市场总量及可能占有率,相对竞争对手的新产品的开发周期,成本/效率（产品总利润）,产品多元化,具有支柱产品潜力的新产品产品率,产品相对立项数,核心技术领导地位,与主要竞争对手产品对比分析（性能、Q、C）,MTBF,设备平均维修时间,产品投资回收期,新产品开发数,产品目标零缺陷率,相对研发时间与寿命周期比,制造维修是否方便,新技术获得途径比率,第一个推向市场的产品数,专利数量,绩效测评体系,技术创新KPI指标体系技术创新与市场的战略一致性新产品市场总,市场KPI指标体系,市场领先,市场份额,产品占有率,产品市场增长率,销售增长率,品牌,品牌形象,市场宣传的有效性,商誉的价值,销售网
17、络有效性,销售计划完成率,货款回收率,市场销售成本,项目成功率,绩效测评体系,市场KPI指标体系市场领先市场份额产品占有率产品市场增长率销,客户服务KPI指标体系,客户服务,响应速度,服务态度,问题及时答复率,主动服务1.巡检计划完成率2.客户拜访计划完成率3.现场培训效果,及时性,工程及时完成率,服务及时性1.维修及时性2.问题处理及时性,质量,工程质量,问题处理的彻底性1.一次修复率2遗留问题完成率,服务成本1.窝工率2.人均装机维护量,绩效测评体系,客户服务KPI指标体系客户服务响应速度服务态度问题及时答复率,优秀制造KPI指标体系,优秀制造,质量,直通率,市场投诉,来料批通过率,交货,
18、准时交货率,及时齐套交货率,市场供货期,成本,单位产值费用,库存周转率,采购成本下降率,RI-DPPM,R-DPPM,质量成本,绩效测评体系,优秀制造KPI指标体系优秀制造质量直通率市场投诉来料批通过率,利润与增长KPI指标体系,利润与增长,短期资产,速动比率（财务、资金计划、市场）,资产弹性（财务、资金计划）,应收帐款周转率（市场部、财务部）,长期资产,资产负债率,有形资产负债率,利润,净资产收益率,销售利润率,成本费用利润率,存货周转率（生产采购、财务部）,已获利息倍数,销售毛利率,绩效测评体系,利润与增长KPI指标体系利润与增长短期资产速动比率（财务、资,利润与增长KPI指标体系,人 员
19、,员工质量/素质,任职资格平均水平,学习能力,员工满意,员工满意综合指数,优秀员工的稳定性,人力资源系统/程序,前摄人力计划,招聘效率与效果,绩效管理体系的有效性,绩效改进,HR信息系统,绩效测评体系,利润与增长KPI指标体系人 员员工质量/素质任职资格平均水,利润与增长KPI指标体系,IT,集成性,信息提供的及时性,内部顾客满意/一次性录入,绩效测评体系,利润与增长KPI指标体系IT集成性 信息提供的及时性,KPI体系构架,：组织追求,：关键战略绩效,：部门KPI,：子部门KPI,：岗位KPI,绩效测评体系,KPI体系构架：组织追求：关键战略绩效：部门KPI：子部门K,KPI体系构架-目标网
20、,业务重点,公司级KPI,部门/子部门KPI,员工业绩衡量指标,公司,各大部门,下属部门,岗位/职位,绩效测评体系,KPI体系构架-目标网业务重点公司级KPI部门/子部门KPI,KPI体系建立-PAST法,PAST：流程分析系统技术（Process Analysis System Technique）,流程黑匣,输入端,输出端,资源,T、Q、C、S,T、Q、C、S,绩效测评体系,KPI体系建立-PAST法PAST：流程分析系统技术（Pr,流程概念（1）-过程示意图,流程黑匣,可能的测量点,增值转换（人和其他资源）,例如：发票计算机软件液体燃料医疗设备银行服务中间产品,输入,输出,绩效测评体系,
21、流程概念（1）-过程示意图 流程黑匣可能的测量点增值转换,流程概念（2）-指标建立示意图,流程黑匣,P I-1,P i,P I+1,输入控制点,交货时间（T）,产品性能（Q）,成本（C）,管理和服务（S）,输出控制点,交货时间（T）,产品性能（Q）,成本（C）,管理和服务（S）,绩效测评体系,流程概念（2）-指标建立示意图 流程黑匣P I-1P,KPI数学表达,KPI=f（X i，X I+1）其中：X i：输入控制点参数X i+1：输出控制点相对应的参数f：相加、相减（得绝对值）f：相比（得相对值）1：表示流程（如果为一级流程，则为一级KPI；二级流程则为二级流程：依次类推）,绩效测评体系,K
22、PI数学表达KPI=f（X i，X I+1）绩效测评,各级KPI之间的关系,一级KPI：f（X I-1，X i+2）二级KPI：f（X I-1，X i）、f（X I，X I+1）、f（X I+1，X I+2）、f（X I-1，X I+1）、f（X I，X I+2）关系：关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）不太密切型：一级KPI二级KPI+（*）二级KPI+（*）逻辑关系型无关系型,P I-1,P I,P I+1,X I-1,X i,X I+1,X I+2,绩效测评体系,各级KPI之间的关系P I-1P IP I+1X I-,时间性能指标,宏观的时间指标（订单处理流程、设
23、计开发流程、确定原材料规格/供应商选择流程、采购/生产流程）微观的时间指标（串行结构、并行结构、反馈结构（条件串行）、反馈结构（条件并行）,A,B,O,串行结构,A,B,O,并行结构,A,B,O,反馈结构（条件串行）,A,B,O,反馈结构（条件并行）,反馈回路,反馈回路,绩效测评体系,时间性能指标宏观的时间指标（订单处理流程、设计开发流程、确定,企业的各种周期关系,顾客,供应商,运输部门,生产制造部门,采购部门,设计/开发周期,采购/生产周期,订单处理周期,确定原材料规格及供应商评定选择周期,市场销售部门,设计部门,工程/工艺部门,绩效测评体系,企业的各种周期关系顾客供应商运输部门生产制造部门
24、采购部门设计,不同类型企业中各种过程周期的重要程度,绩效测评体系,不同类型企业中各种过程周期的重要程度绩效测评体系,质量指标,质量研究系统,企业内的质量研究系统,定义顾客及其需求,定义各质量指标对顾客满意度的重要性,连接企业过程与质量指标,绩效测评体系,质量指标质量研究系统企业内的质量研究系统定义顾客及其需求定义,成本性能指标,基于业务活动的成本分析法（ABC）ABC的原则：真正影响成本的不是产品的制造，而是业务活动。成本随活动的发生和变化而产生和变化。ABC的实施步骤：识别不同类型的业务活动。分摊成本到各类活动中。把活动及其成本分摊到最终的产品和服务中。ABC的潜在好处产品获利性：可帮助管理
25、者决定产品的组合方式。顾客利益：改善工作流程服务顾客。成本管理：找出消耗资源的活动和增值活动，进行业务流程重组。,绩效测评体系,成本性能指标基于业务活动的成本分析法（ABC）绩效测评体系,案例分析,DANINEL公司生产一种有高档、中高档两种模式。传统分摊成本的方式是基于直接劳动时间DHL（direct labor time）。1992年，公司估计用于生产5000个高档产品和40000个低档产品产品的管理费用为$600000。生产一个高档产品需要2DHL，$30的原材料，$17/小时的直接劳动成本；生产一个低档产品需要1DHL，$20的原材料，$10/小时的直接劳动成本，并假设各种模式的产品的
26、销售价格都比成本高35%。,绩效测评体系,案例分析DANINEL公司生产一种有高档、中高档两种模式。传,传统的方式计算,绩效测评体系,传统的方式计算绩效测评体系,ABC法计算成本,绩效测评体系,ABC法计算成本绩效测评体系,ABC法计算成本,绩效测评体系,ABC法计算成本绩效测评体系,服务指标,服务价值方程：,顾客接触（过程开始到结束）,质量（WHAT）,经历（HOW）,价值,附加价值,期望,高兴,基本满意,不满意,忠诚,保持,退出,交付成本,绩效测评体系,服务指标服务价值方程：顾客接触质量（WHAT）经历（HOW）,仁达方略PAST分析,价值链（价值产生）,产品研究产品开发,安装与服务,物料
27、供应产品生产,市场销售合同处理,基本业务流程（运营流程）,支持性业务流程（管理流程）,人力资源、财务管理、IT、战略管理,绩效测评体系,仁达方略PAST分析价值链产品研究安装与服务物料供应市场销售,仁达方略公司流程运作体系构架,制造、品质,采购、供应,市场开拓,研究开发,安装、服务,人力资源、财务、IT,绩效测评体系,仁达方略公司流程运作体系构架制造、品质采购、供应市场开拓研究,研发系统的PAST分析,绩效测评体系,研发系统的PAST分析战略规划立项总体方案评审项目开发内部验,案例分析-生产制造,绩效测评体系,案例分析-生产制造IQC原材料单板计划工艺半成仁达方略-,案例分析-分销流程,绩效测
28、评体系,案例分析-分销流程营 销电信设计报价、成套合同评审审,案例分析-人力资源,价值链（价值产生）,基本业务流程（运营流程）,支持性业务流程（管理流程）,绩效测评体系,案例分析-人力资源价值链基本业务流程支持性业务流程人力资,案例分析-培训,培训课程,岗位/组织,培训需求,合格人员,岗位绩效,培训满意,培训有效,培训应用,部门有效,绩效测评体系,案例分析-培训培训课程岗位/组织培训需求合格人员岗位绩效,KPI体系构架形式,连锁体系,多维体系,绩效测评体系,KPI体系构架形式连锁体系多维体系绩效测评体系,企业经营绩效测评,4.多维统计分析,企业经营绩效测评4.多维统计分析,KPI指标构架的维度
29、,维：是一些相似实体的集合。是建立多维数据库的基础，类似于数据库中的关键字。例如：部门维、流程维（部门维）：研发、市场、物料采购、生产、用服。绩效维：T、Q、C、S。产品维（项目维）：交换类、传输类、无线类、电源类等。分类维：IC类、计算机类、器件类、机柜类-。片区维、周期维、工序维、设备维,绩效测评体系,KPI指标构架的维度维：是一些相似实体的集合。是建立多维数据,KPI指标建立举例（1）-部门,部门绩效指标共用四方面：交货（T）、质量（Q）、成本（C）、服务（S）销售：市场占有率、销售订货额研发：新产品数、文档及时完成率生产：产量、及时齐套交货率品质：直通率人力资源：员工离职率财务：人均销
30、售费用、人均研发费用,绩效测评体系,KPI指标建立举例（1）-部门部门绩效指标共用四方面：绩,KPI指标建立举例（2）-个人,产量：日、周、月产量效率：日、周、月效率完成率：月度完成率,绩效测评体系,KPI指标建立举例（2）-个人产量：日、周、月产量绩效测,多维统计的逻辑视图,绩效测评体系,多维统计的逻辑视图产品维CC08(A)CC08(C)ETSH,统一的数据，满足不同的分析,总裁视图,产品经理视图,片区经理视图,财务经理视图,区域维,产品维,CC08(A),CC08(C),ETS,HONET,新业务,绩效测评体系,统一的数据，满足不同的分析总裁视图产品经理视图片区经理视图财,企业经营绩效测
31、评,5.KPI应用介绍,企业经营绩效测评5.KPI应用介绍,参与PDT小组运作,制定PDT业务流程的绩效指标体系。通过绩效测评确定PDT的业务流程实现目标。在相关部门建立PDT绩效测评制度。定期对PDT小组的绩效进行分析。提供绩效分析报告，提出相关建议。检讨PDT小组目标的达成情况，提供相关绩效测评数据供HR部门考评之用。提出PDT小组下一阶段的工作目标，实现绩效目标的持续改进。,绩效测评体系,参与PDT小组运作制定PDT业务流程的绩效指标体系。绩效测评,优质管理-QMS,优质管理建设分为组织建设、流程建设和部门/岗位建设三个层次，其中流程与部门有一定的对应关系，但部门和流程均能分解到岗位。故
32、优质管理体系的建设是分层进行的。部门/岗位绩效优秀、流程绩效优秀、组织绩效优秀才能称为优质管理体系。优质管理的绩效评价是依靠指标进行-KPI或WCM。持续的管理改进是达到QMS的途径。,绩效测评体系,优质管理-QMS优质管理建设分为组织建设、流程建设和部门,KPI指标的应用-管理优化,建立相应的流程、计划和管理决策指标。建立KPI数据收集渠道，逐步实现人工收集到信息系统自动收集，重要的是应实现KPI指标数据的多维统计。根据收集的数据进行分析（包括七大QC手法）根据分析结果采取相应的纠正和预防对策，制订整改措施。实施整改计划。通过持续有效的KPI数据收集对整改效果进行检查。表彰和检讨整改工作，继
33、续循环优化。,绩效测评体系,KPI指标的应用-管理优化 建立相应的流程、计划和管理,符合ISO9000改版的趋势,按PDCA的模式构建质量体系，变质量保证体系为质量保证和质量管理相结合的体系。注重流程绩效的量化和监测。流程绩效有最低要求-法定要求。流程分正常流程和非正常流程两种。流程根据重要程度的不同分成不同等级。,绩效测评体系,符合ISO9000改版的趋势按PDCA的模式构建质量体系，变,KPI指标应用的要点,部门主管要重视KPI指标，时刻保持管理优化的理念。工作初期要有专人负责，建立起KPI指标应用的管理模式。KPI基础数据的实现要尽可能的自动化收集，但是工作初期手工收集是必要的。KPI指
34、标的定义、多维数据统计、客观的分析以及持续改进的理念是KPI指标应用成功的基础。多种形式的培训和宣传有助于KPI应用工作的展开。建议与QCC活动的实施结合起来会增添管理优化的效果。必要的案例分析和优化成果的表彰。,绩效测评体系,KPI指标应用的要点部门主管要重视KPI指标，时刻保持管理优,企业经营绩效测评,5.仁达方略指标建立步骤,企业经营绩效测评5.仁达方略指标建立步骤,KPI矩阵图-KPI（Xi，Yi）,公司关键战略目标,顾客满意,订单流程,研发流程,安装流程,生产流程,技术创新,市场地位,用户服务,优秀制造,人员,利润与增长,IT,T、Q、C、S,绩效测评体系,KPI矩阵图-KPI（Xi
35、，Yi）公司关键战略目标顾客满,KPI矩阵图-KPI（Xi，Yi）,公司关键战略目标,顾客满意,订单流程,研发流程,安装流程,生产流程,技术创新,市场地位,用户服务,优秀制造,人员,利润与增长,IT,T、Q、C、S,绩效测评体系,KPI矩阵图-KPI（Xi，Yi）公司关键战略目标顾客满,KPI指标多维化流程,战略目标顾客满意,分解,多维化的指标,分级,按流程分级,绩效的内在关系,基于流程的多级指标,绩效测评体系,KPI指标多维化流程战略目标分解多维化的指标分级按流程分级绩,黑箱、白箱原则,当KPI指标结果可以由一个部门负责，即可以作为黑箱处理，不在将指标细化。当KPI指标结果由几个部门共同负责
36、时，应作为白箱处理，即继续细化该KPI指标，直至到可以作为黑箱处理为止。,绩效测评体系,黑箱、白箱原则当KPI指标结果可以由一个部门负责，即可以作为,KPI指标建立流程,战略目标,要素目标,流 程,分 解,部门指标,岗位指标,绩效测评体系,KPI指标建立流程战略目标要素目标流 程分,KPI指标建立的步骤,确定部门目标（头脑风暴法）。确定相关的要素目标，明确目标。分析绩效驱动因数（技术、组织、人）。确定实现目标的工作流程。（有无流程文件指导）。确定评价指标体系。基本性能指标（T、Q、C、S、）、综合性能指标（相关性、柔性、问卷调查）明确指标的评价方法。（指标字典）明确指标的维度关系。（如：产品、
37、部门、流程、绩效等）形成书面分析报告。,绩效测评体系,KPI指标建立的步骤确定部门目标（头脑风暴法）。绩效测评体系,企业经营绩效测评,6.KPI在部门、流程间的关系,企业经营绩效测评6.KPI在部门、流程间的关系,案例分析-人力资源,价值链（价值产生）,基本业务流程（运营流程）,支持性业务流程（管理流程）,绩效测评体系,案例分析-人力资源价值链基本业务流程支持性业务流程人力资,企业经营绩效测评,7.建立KPI工作流程,企业经营绩效测评7.建立KPI工作流程,建立KPI指标的工作流程,公司战略目标,部门或主业务流程目标,判断,目标多维细分,确定目标对应的流程,确定流程的KPI,KPI指标体系,数
38、据统计分析表,数据库设计,确定指标维度,按维度进行鱼刺分析,利用鱼刺图、风暴法分析,绩效测评体系,建立KPI指标的工作流程公司战略目标部门或主业务流程目标判断,目标分解图（1）,要因 1,要因 2,要因 3,要因 4,要因 5,要因 6,目 标,绩效测评体系,目标分解图（1）要因 1要因 2要因 3要因 4要因 5要因,工作流程表格（2）,绩效测评体系,工作流程表格（2）绩效测评体系,指标多维表格（3）,绩效测评体系,指标多维表格（3）绩效测评体系,指标的数据收集和责任（4）,绩效测评体系,指标的数据收集和责任（4）绩效测评体系,KPI指标定义格式（5）,绩效测评体系,KPI指标定义格式（5）绩效测评体系,报告模板-6,前言目的要素目标确定要素对应流程描述指标的FAST分析业务流程指标PAST分析指标体系建立指标维度确定基础数据描述指标定义和算法,绩效测评体系,报告模板-6前言绩效测评体系,KPI统计分析表（7）,绩效测评体系,KPI统计分析表（7）绩效测评体系,
