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1、公司管理体系和主业竞争管理诊断,公司管理体系和主业竞争管理诊断,今日议程,一、项目汇报1、项目介绍时间：8:00-8:15赵民2、管理诊断汇报时间：8:15-9:00许朝辉3、流程分析汇报时间：9:00-9:20沈浩云4、销售系统诊断时间：9:20-9:40许朝辉二、咨询项目下一阶段工作时间：9:40-10:10赵民三、研讨时间：10:10-11:30四、总结时间：11:30-12:00,2,公司管理体系和主业竞争管理诊断,今日议程一、项目汇报2公司管理体系和主业竞争管理诊断,现代管理理论的传播者成功管理经验的总结者复杂管理问题的解决者时代管理创新的推动者优秀管理人才的造就者东方管理文化的实践
2、者,3,公司管理体系和主业竞争管理诊断,现代管理理论的传播者3公司管理体系和主业竞争管理诊断,说 明,1、本报告旨在提高XX公司的经营管理水平，不针对任何 部门和个人。2、本报告系中期报告，所有结论非最终结论。3、除非特别说明，货币单位均为人民币。,4,公司管理体系和主业竞争管理诊断,说 明1、本报告旨在提高XX公司的经营管理水平，不针对任何4,目 录,一、项目背景介绍二、报告主要结论三、行业及产品结构分析四、产量规模与成本降低目标五、核心流程分析六、改进库存管理七、销售系统诊断八、下一步工作计划,5,公司管理体系和主业竞争管理诊断,目 录一、项目背景介绍5公司管理体系和主业竞争管理诊断,项目
3、回顾,行业分析和管理诊断行业及产品结构分析价值链分析成本分析流程分析,集团管理和组织结构调整集团管理体制三个中心运作方式组织结构调整,终期汇报,项目启动会,9月25日,流程再造订单流程再造研发流程再造营销体系改进,12月24日,关键会议,组织结构分析部门协调配合管理流程虚拟母子公司体制,第一次中期汇报,11月2日,第二次中期汇报,11月25日,6,公司管理体系和主业竞争管理诊断,项目回顾行业分析和管理诊断集团管理和终期汇报项目启动会9月2,研究目的和方法,研究目的：-明晰XX的管理改进目标-确定XX管理系统的主要问题-提出借助流程再造推进改革的初步建议,研究方法：-内部访谈-二手资料收集-价值
4、链分析-流程分析-成本趋势分析,7,公司管理体系和主业竞争管理诊断,研究目的和方法研究目的：研究方法：7公司管理体系和主业竞争管,新华信XX项目组访谈人次统计,内部人员,外部人员,高层人员,中层人员,员工,经销商,竞争者,总计,总部,销售公司,技术中心,制造部,品技部,物资公司,财务部,企划部,总计,8,8,1,1,1,2,6,1,1,7,16,6,5,2,38,1,2,25,14,5,21,4,2,48,21,38,6,8,1,4,5,108,8,8,8,公司管理体系和主业竞争管理诊断,新华信XX项目组访谈人次统计内部人员外部人员高层人员中层人员,目 录,一、项目背景介绍二、报告主要结论三、
5、行业及产品结构分析四、产量规模与成本降低目标五、核心流程分析六、改进库存管理七、销售系统诊断八、下一步工作计划,9,公司管理体系和主业竞争管理诊断,目 录一、项目背景介绍9公司管理体系和主业竞争管理诊断,报告十大主要结论,一、XX有辉煌的过去，在供过于求的形势下，XX正在努力调整产品结构，但市场竞争的压力没有有效传递到研发、生产等部门，部分人员思想观念未发生转变，没有建立以市场为导向的管理机制。二、XX在萎缩的70、90系列市场中领先；在高速增长的100、125、150系列市场中落后，产品结构不符合市场的发展趋势。只有2种型号的产品既有较大销量，又能赚取利润，产品结构急需改进。三、XX有20个
6、地区的销量没有达到XX全国的平均市场份额8%。四、XX目前的销售预测准确率低，差异的标准差达43%。五、XX摩托车主业过去两年的成本年均下降12%，慢于市场价格年均下降18%。按照XX目前的成本水平，产量增加会导致亏损增大，如果2001年产量120万台，摩托车主业将亏损3亿元。所以，如果2001年产量计划120万台，如果其他成本不变，必须同时降低采购成本4.4亿元，平均每天降低采购成本120万。六、库存管理存在很大漏洞，摩托车行业的库存水平为26天的销量，而XX的库存相当于45天的销量。摩托车市场销售价格平均每月下跌1.5%，按照XX目前库存水平，成品库存的价值每月遭受跌价损失400多万元，全
7、年库存跌价损失超过5,000万元。XX成车库单车每月的库存成本为72.6元。XX每年包括跌价损失的库存成本达6,227万元。通过加强库存管理，每年可以减少资金占用7,329万元，获得综合经济效益1,870万元。,10,公司管理体系和主业竞争管理诊断,报告十大主要结论一、XX有辉煌的过去，在供过于求的形势下，X,报告主要结论摘要,七、生产环节上掉产17%，生产线的生产能力和敏捷性都相应降低（2000年9月抽查统计）。八、成车合格率实际不高。委代室1月至10月18日在销售公司一门市开箱共抽检了107台成车，抽检合格率为76.9%，与厂内抽检合格率91.3%有很大距离。九、XX的销售管理制度落实不到
8、位，对分公司、经销商和专卖店缺乏有效的支持和约束。十、研发与销售、制造、品质部门衔接不畅，研发周期长，速度慢于竞争对手近一倍，研发跟不上市场需求，难以达到预期投资效益。,11,公司管理体系和主业竞争管理诊断,报告主要结论摘要七、生产环节上掉产17%，生产线的生产能力和,目 录,一、项目背景介绍二、报告主要结论三、行业及产品结构分析四、产量规模与成本降低目标五、核心流程分析六、改进库存管理七、销售系统诊断八、下一步工作计划,12,公司管理体系和主业竞争管理诊断,目 录一、项目背景介绍12公司管理体系和主业竞争管理诊断,价值链的起点是用户需求，终点是用户得到满足。XX唯一能做的是切切实实贴近市场，
9、了解用户的需求并满足他们，才能取得成功,研发,采购,制造,营销,物流,服务,用户的需要是研发的起点研发是决定产品市场价格的重要阶段技术储备是进行长期市场竞争的必备条件新技术的发展是促进营销工作的重要手段,是企业生产作业的起点是控制产品成本的重要环节是保证产品质量的重要阶段,是生产作业的中心环节是产品质量的形成阶段快速反应的制造系统能 最大限度满足用户需要,是企业产品转换成经济效益的过程是企业与市场最重要的接口是检验企业总体工作的唯一标准收集用户信息的主要途径是了解用户需求，发展市场动向的窗口,方便用户，安全快捷是物流的最高宗旨成本效益是思考的出发点是形成品牌优势的重要因素,是品牌创建的主要手段
10、解决用户困难是永恒的主题是企业生存的重要保证,13,公司管理体系和主业竞争管理诊断,价值链的起点是用户需求，终点是用户得到满足。XX唯一能做的是,产品生命周期分析显示，100CC以上排量的车型处于上升期，XX应予以高度重视,研发车型,首推车型,成熟车型,萎缩车型,150cc250cc,125cc110cc100cc,70cc80cc60cc,市场份额,资料来源：新华信访谈和研究,90cc50cc,14,公司管理体系和主业竞争管理诊断,产品生命周期分析显示，100CC以上排量的车型处于上升期，X,95-99年XX的主导产品70系列正以年均14%的速度下降，而市场主流产品125系列的增长速度只有2
11、0%，低于行业31%的增长速度,资料来源：XX公司提供的行业数据,15,公司管理体系和主业竞争管理诊断,95-99年XX的主导产品70系列正以年均14%的速度下降，,95-99年全国摩托车100、125系列车型以年均25%、31%的速度增长，已成为市场的主流，而70系列则以17%的速度衰退,年均增长合计 10%250cc-32%150cc 38%125cc 31%100cc 25%90cc-7%80cc-25%70cc-17%60cc-30%50cc-6%,资料来源：XX公司提供的行业数据,16,公司管理体系和主业竞争管理诊断,95-99年全国摩托车100、125系列车型以年均25%、3,99
12、年XX在70系列占绝对的优势，但其它系列产品无明显优势，除了和几个主要的竞争对手争夺市场外，XX还面临众多杂牌厂家竞争,XX,XX,XX,XX,XX,其他,其他,其他,其他,其他,其他,钱江,钱江,钱江,其他,其他,其他,轻骑,轻骑,轻骑,轻骑,轻骑,轻骑,钱江,钱江,宗申,宗申,资料来源：XX公司提供的行业数据,市场份额,17,公司管理体系和主业竞争管理诊断,99年XX在70系列占绝对的优势，但其它系列产品无明显优势，,当前125系列是市场主流，但XX125系列的增长率为20%，明显低于行业的增长率31%,说明：XX60系列停止生产，80、250系列没有生产，100系列增幅大的原因是因为基数
13、太小,资料来源：市场部统计资料,18,公司管理体系和主业竞争管理诊断,当前125系列是市场主流，但XX125系列的增长率为20%，,70、90系列在萎缩，XX应停止大量投入；100、125、150系列市场在高速增长，需要大量投入，提高它们的市场占有率,资料来源：XX公司,19,公司管理体系和主业竞争管理诊断,70、90系列在萎缩，XX应停止大量投入；100、125、1,98-99年钱江摩托顺应市场变化和要求，改变产品结构，迅速扩大125系列的产销量，提升市场地位,资料来源：XX公司提供的行业数据,20,公司管理体系和主业竞争管理诊断,98-99年钱江摩托顺应市场变化和要求，改变产品结构，迅速扩
14、,98-99年宗申集中力量扩大市场主流100系列车型的销量，减少了90系列车型的产量，扩大了市场份额,资料来源：XX公司提供的行业数据,21,公司管理体系和主业竞争管理诊断,98-99年宗申集中力量扩大市场主流100系列车型的销量，减,98年各主要厂家和行业总量的排量结构比较：XX的产品比较均衡，钱江和宗申主打100和125系列，轻骑则以50系列的为主导,资料来源：XX公司提供的行业数据,所占百分比,22,公司管理体系和主业竞争管理诊断,98年各主要厂家和行业总量的排量结构比较：XX的产品比较均衡,与98年相比，99年轻骑、钱江、宗申都做了产品结构的重大调整，与市场的结构更趋一致，XX的调整不
15、大,所占百分比,23,公司管理体系和主业竞争管理诊断,与98年相比，99年轻骑、钱江、宗申都做了产品结构的重大调整,XX的主要产品价格高于竞争对手约300-500元，部分地影响了XX的市场竞争力,资料来源：XX公司资料,300-500元价差,竞争对手价格,XX价格,价格：元,24,公司管理体系和主业竞争管理诊断,XX的主要产品价格高于竞争对手约300-500元，部分地影响,57.5%消费者可接受价格分布在3000-8000元，表明中国的消费者趋向于购买中低档的摩托车,资料来源：重庆工学院课题组2000年3月报告,所占百分比,25,公司管理体系和主业竞争管理诊断,57.5%消费者可接受价格分布在
16、3000-8000元，表明中,XX产品结构中，车型多集中于3000-5000元的价位，这部分消费者对价格最敏感,3000元以下,3000元以下,3000元以下,3000-5000元,3000-5000元,3000-5000元,5000元以上,5000元以上,5000元以上,26,公司管理体系和主业竞争管理诊断,XX产品结构中，车型多集中于3000-5000元的价位，这部,XX对市场变化的不适应导致了销售的全面下滑，在行业产销量以10%稳步扩大的形势下，XX产销量以-7%的速度下降，市场份额萎缩，目前已不足10%,钱江,轻骑,资料来源：XX公司提供的行业数据,其他,行业年均增长率:10%,XX年
17、均增长率:-7%,销量（万台）,27,公司管理体系和主业竞争管理诊断,XX对市场变化的不适应导致了销售的全面下滑，在行业产销量以1,XX销售额和净利润以年均10%和21%的速度持续下滑，将严重影响今后的可持续发展,亿元,销售净收入 年均增长-10%,净利润年均增长-21%,资料来源：XX公司,28,公司管理体系和主业竞争管理诊断,XX销售额和净利润以年均10%和21%的速度持续下滑，将严重,由于成本居高不下，预计2000年XX摩托车主业将亏损1.65亿元，成本是必须优先解决的问题,亿元,19.15,注释：1-9月销售43万台，推算全年销售58万台 期间费用采用1999年全年数据 出口退税、补贴
18、、军品、副业等损益不计在内,总收入,制造成本,税金,期间费用,资料来源：XX公司,亏损,29,公司管理体系和主业竞争管理诊断,由于成本居高不下，预计2000年XX摩托车主业将亏损1.65,目 录,一、项目背景介绍二、报告主要结论三、行业及产品结构分析四、产量规模与成本降低目标五、核心流程分析六、改进库存管理七、销售系统诊断八、下一步工作计划,30,公司管理体系和主业竞争管理诊断,目 录一、项目背景介绍30公司管理体系和主业竞争管理诊断,摩托车行业销量持续上升但整体利润下降，表明摩托车行业已经进入成熟期，今后将面临更加残酷的市场竞争,百万台,销量,利润,资料来源：XX公司提供的行业数据,31,公
19、司管理体系和主业竞争管理诊断,摩托车行业销量持续上升但整体利润下降，表明摩托车行业已经进入,近几年摩托车行业的利润整体下滑，行业前五名的产业集中度逐年下降，意味着厂家之间的竞争将越来越激烈，成本价格战成为主要手段,资料来源：中国摩托车信息网,行业集中度（百分比,行业利润率（百分比,32,公司管理体系和主业竞争管理诊断,近几年摩托车行业的利润整体下滑，行业前五名的产业集中度逐年下,在摩托车产业价值链中，材料和配件成本以及流通渠道加价占到零售价的65-80%，厂家只占到25%左右。说明行业的上下游力量强大，成车装配环节竞争激烈。,资料来源：新华信访谈和研究,XX10000多人的收入来源,原材料和配
20、件,厂家,批发加价,二级加价,零售加价,返利,33,公司管理体系和主业竞争管理诊断,在摩托车产业价值链中，材料和配件成本以及流通渠道加价占到零售,根据世界摩托车行业的经验，中国摩托车行业目前的企业中90%的企业将出局，最后达到寡头垄断,200多家,5万多台,平均产量,生产厂家,10-20家,生产厂家,平均产量,100万台,XX目前急需做的是降低成本，提高技术品牌实力，加强营销努力，力求在市场的价格大战中生存、发展，最后成为寡头垄断企业之一。,目前,5-10年后,成本-价格大战,资料来源：新华信访谈和研究,未来10年年均淘汰10-15家,34,公司管理体系和主业竞争管理诊断,根据世界摩托车行业的
21、经验，中国摩托车行业目前的企业中90%的,5%,10%,15%,20%,25%,30%,35%,40%,45%,市场份额,#3,#2,#1,企业实力,三个生存者,三个赢利者,挣扎者局部细分市场填补者,第一名的市场份额=4*第三名的市场份额,摩托车行业都正在进行从自由竞争到寡头竞争的结构调整，“三四规则”的规律将会部分起作用,35,公司管理体系和主业竞争管理诊断,5%10%15%20%25%30%35%40%45%市场份额,摩托车行业正处于新进入者高峰期，成本优势成为在“春秋时代”生存和发展的关键成功因素,价格成本,79年,95年,2005年,发展期价格高竞争少由于制造经验积累导致成本下降高的利
22、润空间,新进入者高峰期竞争日趋激烈供给迅速增加价格下跌利润空间缩减成本继续下降,兼并期大批企业退出或被兼并竞争激烈程度减弱价格趋稳成本趋稳利润空间小但稳定,高利润吸引大批新进入者,成本居高不下的企业被兼并或出局,行业成本,市场价格,资料来源：新华信访谈和研究,36,公司管理体系和主业竞争管理诊断,摩托车行业正处于新进入者高峰期，成本优势成为在“春秋时代”生,XX12%的成本下降速度慢于18%市场价格的下降速度，导致在激烈的竞争中处于劣势,XX的综合成本每年下降约12%,市场综合价格每年下降约18%,价格成本,1997年,资料来源：XX公司,37,公司管理体系和主业竞争管理诊断,XX12%的成本
23、下降速度慢于18%市场价格的下降速度，导致在,由于XX的固定费用比例较大，产量的增加对降低单位成本贡献很大,基于2000年的成本、销量和期间费用水平，推算2001年的产量与平均单位成本之间符合以下函数关系：,说明：Y：2001年的平均单位成本X：2001年的产量C2k：2000年的制造成本Q2k：2000年的产量E：期间费用,产量（万台）,平均单位成本（元）,60,100,120,2300,2500,2540,2700,资料来源：XX公司,38,公司管理体系和主业竞争管理诊断,由于XX的固定费用比例较大，产量的增加对降低单位成本贡献很大,注释Y：2001年净利润Xi2k+1：2001年i系列的
24、产量Ti2k+1:2001年i系列单台税金E2k+1：2001年期间费用和Ci2k+1：2001年i系列成本,假设：2001年产销量相等,单位成本降低并不意味着经营状况的优化，还需要分析产量与净利润之间的关系,产量与净利润的函数关系：,资料来源：XX公司,39,公司管理体系和主业竞争管理诊断,注释假设：单位成本降低并不意味着经营状况的优化，还需要分析产,注释Y：2001年净利润X：2001年产量（万辆）Xi2k：2000年i系列的产量Pi2k:2000年i系列的销售价格Ti2k:2000年i系列单台税金E99：1999年期间费用和C2k：2000年制造成本 58：根据2000年1-9月销量推算
25、的2000年销量（万辆）,假设：1、2001年产品结构保持不变2、2001年产销量相等3、价格沿历史趋势变动，每年下降18%4、成本沿历史趋势变动，每年下降12%5、单台税金的变动和价格变动幅度一致6、期间费用保持1999年水平,XX公司产量与净利润的函数关系可以利用历史数据简化函数形式,资料来源：XX公司,40,公司管理体系和主业竞争管理诊断,注释假设：XX公司产量与净利润的函数关系可以利用历史数据简化,按XX目前的成本水平，产量增加会导致亏损增大，年产120万台将亏损3亿,产量,净利润（元）,58万,100万,120万,-2.7亿,-3亿,-2.9亿,假设：2001年价格在2000年价格基
26、础上下降18%2001年成本在2000年成本基础上下降12%2001年产品系列结构不变,结果：2001年产量58万台（2000年水平），亏损2.7亿元2001年产量100万台,亏损2.9亿元2001年产量120万台,亏损3亿元,资料来源：XX公司,41,公司管理体系和主业竞争管理诊断,按XX目前的成本水平，产量增加会导致亏损增大，年产120万台,注释：Y：达到盈亏平衡时成本的降低幅度X：2001年产量（万辆）Xi：2000年I系列的产量Pi2k：2000年I系列的销售价格Ti2k：2000年I系列单台税金E99：1999年期间费用和C2k：2000年主营业务成本 58：根据2000年1-9月销
27、量推算的全年销量（万辆）,假设：1、2001年产销量相等2、价格沿历史趋势变动，每年下降18%3、单台税金的变动和价格变动幅度一致4、期间费用保持1999年水平,XX当前必须以达到盈亏平衡作为降低成本的目标,产量与达到盈亏平衡时要求成本降低的幅度之间的函数关系：,42,公司管理体系和主业竞争管理诊断,注释：假设：XX当前必须以达到盈亏平衡作为降低成本的目标产量,通过上述函数分析，可以进行产量与成本降低目标的综合决策,产量,产量,成本降低目标,净利润（元）,58万,100万,120万,-2.7亿,-3亿,29%,23%,21%,-2.9亿,如不能采取加速降低成本的措施，2001年成本只在2000
28、年的成本基础之上降低12%，由于处于亏本经营状态，产量越高，亏损越大。,2001年达到盈亏平衡的条件：制造成本下降水平达到不同产量下的目标期间费用严格控制在1999年的水平产销率100%,资料来源：XX公司,43,公司管理体系和主业竞争管理诊断,通过上述函数分析，可以进行产量与成本降低目标的综合决策产量产,以市场为导向的产量和成本目标决策程序,市场调研,产品规划,销售预测产量决策,成本目标,保障措施,激励机制,切实了解用户需求准确把握市场动向分析竞争对手优劣明确XX的优劣,用户第一综合考虑XX的利润要求分析现有产品的赢利能力加速新品开发，提高产品边际贡献,订立有挑战性的市场目标全面传递市场压力
29、紧盯市场变化提高生产柔性，应对市场突变,传递成本压力明确成本降低要求和幅度，层层分解强调内部挖潜，切莫简单成本否决,切实落实责任充分支持重点部门授权和控制紧密结合剔除绊脚石,责、权、利明确建立有效的激励体系有赏有罚，言出必践,44,公司管理体系和主业竞争管理诊断,以市场为导向的产量和成本目标决策程序市场调研产品规划销售预测,从成本结构分析，直接材料成本和期间费用所占比例大，是降低成本的关键。,*财务报表中财务费用的本期支付获取的现金折扣计入直接材料的减项,资料来源：XX公司,45,公司管理体系和主业竞争管理诊断,从成本结构分析，直接材料成本和期间费用所占比例大，是降低成本,主动调整产品结构，增
30、加利润空间大的型号的产量比例，可以减轻降低成本的压力,125系列提供了接近一半的毛利。70系列的毛利虽然仍占很大比重，但逐年快速递减。50系列基本为亏损。,50cc,70cc,90cc,125cc,70cc,90cc,125cc,125cc,90cc,70cc,150cc,100cc,资料来源：XX公司,46,公司管理体系和主业竞争管理诊断,主动调整产品结构，增加利润空间大的型号的产量比例，可以减轻降,综合分析XX各产品销量和毛利率，发现销量大盈利高的产品很少，XX的产品结构有待改进,销量（台）,5,000,15,000,25,000,35,000,45,000,55,000,65,000,-
31、10,-5,0,5,10,15,20,25,30,毛利率,%,金鸡区,JH125D(直）,JL90A改,公鸡区,JH90B,、,JL90B,改,JH125(150),、,JH125D(150),JH70II,、,JH125,JH125D(155),呆鸡区,母鸡区,资料来源：XX公司,47,公司管理体系和主业竞争管理诊断,综合分析XX各产品销量和毛利率，发现销量大盈利高的产品很少，,根据不同产品对市场份额和毛利的贡献进行分析，可以制订相应的产品策略改进XX产品结构,产品,金鸡区,母鸡区,公鸡区,呆鸡区,比例,7%,43%,25%,25%,型号,特点,产品策略,JH125D(直）JL90A改,销量
32、大，毛利率高，是最有价值的产品,保持发展，使之成为长线产品,JH90C、JH90C、JL100(133)JH70II(134)、JH70IIIJH125F、JH70III(134)JL125DA-130C、JH150(111)JH125G、JH125T-3JH125DB-129,销量小，但毛利率高，为XX创造利润,应重点发展的产品，销售政策向这些型号和这些型号主销的地区倾斜，促使上量，向金鸡区域发展,JH90B、JL90B改JH125(150)、JH125D(150)JH70II、JH125JH125D(155),JH50QT-9、JH90AJH70I(146)、JH70II(145)JH90
33、A-D、JH70II(146)JH125D,销量大，但毛利率低，不创造经济价值，只起到占领市场份额的作用,通过价值工程研究降低成本；如成本难以降低，应考虑放弃或用新品替代,销量小，毛利率低，对XX没有价值,考虑放弃,48,公司管理体系和主业竞争管理诊断,根据不同产品对市场份额和毛利的贡献进行分析，可以制订相应的产,目 录,一、项目背景介绍二、报告主要结论三、行业及产品结构分析四、产量规模与成本降低目标五、核心流程分析六、改进库存管理七、销售系统诊断八、下一步工作计划,49,公司管理体系和主业竞争管理诊断,目 录一、项目背景介绍49公司管理体系和主业竞争管理诊断,XX订单流程及流经部门：订单流程
34、瓶颈集中在需要各部门配合工作的研发和生产环节,制造部,生产计划,要货计划,企划部,品保产能,市场库存,否,是,修改调整,每月15日,生产准备会议,每月18日,制造部,物资公司,每月20日,工装,采购,工装设备,外协厂,各分厂,每月25日,销售公司,经销商,分公司,物资公司,一分厂,零件生产,外协件检验入库,顺利,是,否,零件质量,零件缺货,储运部,供配库,市内库,分公司,订单,整车,整车,物料需求计划,计划变更,调度会,2-3天准备期,技术中心,小变动,用户,50,公司管理体系和主业竞争管理诊断,XX订单流程及流经部门：订单流程瓶颈集中在需要各部门配合工作,XX职能部门之间缺乏内部客户和流程意
35、识，致使订单流程在跨部门间流动不畅，最终延长了流程周期,由于职能部门只对上级负责，部门之间存在严重的无形障碍，使跨部门的合作非常困难企业内外的成本控制、信息传递、客户服务、营销等主要活动都需要密切的跨部门合作才能顺利进行层级结构的天生缺陷使部门经理之间互相推诿，而高层管理也必须要花费大量宝贵时间协调部门之间的合作,企划部,质量部,物资公司,财务部,客户,配套厂,分管总经理,高层管理,部长,部长,总经理,部长,副总经理,注：本图仅作图示,销售公司,总经理,分管总裁,制造部,部长,技术中心,主任,副总经理,51,公司管理体系和主业竞争管理诊断,XX职能部门之间缺乏内部客户和流程意识，致使订单流程在
36、跨部门,公司目前有至少六个部门在收集市场信息，但没有专职部门对这些信息加以集中分析,分公司,销售公司市场部,企划部统计室,销售公司技服中心,技术中心,销售周报表XX销售形势和分析XX质量信息反馈新品开发建议竞争对手营销政策及新车动态信息各地区竞争车型价格,对分公司信息的收集整理不定期外地调研,摩托车行业信息主要竞争对手信息公司内部产销信息,XX产品质量反馈信息,新产品信息工作组收集国外主要厂家新品和畅销品信息及当地行业政策和法规信息产品策划室收集新品研发前期的市场调查,战略研究中心,宏观政治、经济、政策和市场信息与生产经营有关的各种信息行业产销信息,52,公司管理体系和主业竞争管理诊断,公司目
37、前有至少六个部门在收集市场信息，但没有专职部门对这些信,产品和市场信息在股份公司/集团的流动没有形成闭环，降低了信息的有效利用,消费者,经销商,分公司,销售公司市场部,销售公司技服中心,品技部,技术中心,战略中心,企划部,公司决策层,产品发展处,市场部收到分公司信息后没有进行整理反馈给分公司（例如销售月刊等）战略中心从市场部获得的信息不定期，而且也无义务将信息加工成战略方案反馈给市场部企划部只收信息对外发布，一般不在内部流通 集团/股份公司缺乏一个既能收集各部门信息，又能将信息处理后形成战略方案的部门成为信息枢纽,53,公司管理体系和主业竞争管理诊断,产品和市场信息在股份公司/集团的流动没有形
38、成闭环，降低了信息,XX订单流程主要环节所存在的问题分析,用户,缺乏对用户需求特征的系统分析和营销行为的相应调整,销售公司,对市场需求分析不够细化，销售预测的准确性有待提高,准备会议,参与人数众多，会议效率有待提高,环节,主要问题,造成后果,滞销品积压/新品不足,库存增加/新品缺货,加长订单流程周期,制造部,销售预测不准，生产计划调整频繁零件供应和质量问题导致误工掉产严重（每月100小时）员工质量意识不强,半成品资金占用超标（指标1450万，实际2000多万）订单流程延长产品质量不高,物资公司,交通堵塞影响外协件及时供应外协件质量问题比较突出,生产线等料、停工或返工延长流程周期影响产品质量,分
39、公司,是否有库存不在公司总部监管之内,库存占用资金高,经销商,存在虚假销售现象，增加流通领域库存,公司担负跌价损失,工装部,不隶属于制造部，新品上线时协调困难,影响新品上市时机,技术中心,新品开发周期较长,新品上市延迟失去市场客户不能及时提货,仓库,安全库存水平还可以降低,增加资金占用,品技部,外协件检验最终裁定权在物资公司，品保职能未真正实现质量把关不够严格，内部报告合格率与实际合格率有差距,影响生产过程顺利进行产品实际质量不高,54,公司管理体系和主业竞争管理诊断,XX订单流程主要环节所存在的问题分析用户缺乏对用户需求特征的,在生产环节，2000年9月实际成车产量为57,239台，掉产量为
40、10,147台，相当于当月产量的17.73%，延时量800分钟，使得生产线的生产能力和敏捷性都相应降低,掉产量10,147，相当于当月实际产量的17.73%,资料来源：XX公司,55,公司管理体系和主业竞争管理诊断,在生产环节，2000年9月实际成车产量为57,239台，掉产,分析9月第1周至10月第1周掉产延时的原因，主要责任单位并不是制造部，而以其他配合部门为主,资料来源：XX公司,13778台,59单位/次,56,公司管理体系和主业竞争管理诊断,分析9月第1周至10月第1周掉产延时的原因，主要责任单位并不,物资公司技术部和质量部检验处对于配套件检验表面上分工明确，但实施过程中必然会产生职
41、责不明的现象,物资公司,品质技术部,检验处,采购部,技术部,配套厂,组装厂,仓库,是,制订标准,否,否,是,是,使用,否,配套件合格与否或使用与否的最终裁定权都在物资公司的技术部，品技部检验处事实上只起到执行检验任务的职能，并不能很好地执行质量控制和监督的把关职能。而“让渡使用”的做法与XX公司声称的高质量似乎也有矛盾，最终只会逐渐降低XX产品的质量。,57,公司管理体系和主业竞争管理诊断,物资公司技术部和质量部检验处对于配套件检验表面上分工明确，但,从表面看，公司抽检的成车合格率很高，但在销售公司双碑一门市产品开箱抽检的合格率与日常质量报表相距甚远,委代室1月至10月18日在销售公司一门市开
42、箱共抽检了107台成车，其中合格82台，不合格25台，抽检合格率为76.9%，与厂内抽检合格率91.3%有很大距离。,资料来源：XX公司,指标 厂内抽检合格率,销售现场抽检合格率,58,公司管理体系和主业竞争管理诊断,从表面看，公司抽检的成车合格率很高，但在销售公司双碑一门市产,除协调问题突出的生产制造部门，新品开发流程周期的长短也将直接影响到订单流程的周期,分公司,销售公司,库存,否,是,制造部,常品,是,大订单,否,是,储运部,市内库,经销商,经销商,供配库,否,储运部,技术中心,小改动,是,否,技术中心,/定制修改,评估,否,是,/研发,用户,59,公司管理体系和主业竞争管理诊断,除协调
43、问题突出的生产制造部门，新品开发流程周期的长短也将直接,XX摩托研发简要流程及相关部门,60,公司管理体系和主业竞争管理诊断,XX摩托研发简要流程及相关部门市场调研开发评审概念设计信,XX基干型产品开发目标周期大约为1.5-2年，而仿制或改进型产品目标开发周期需3-4个月,5-12个月,6-7个月,2-3个月,1-2个月,5-6个月,2-3个月,2个月,1个月,市场调研,概念车,A图/D0车,B图,D1车,品确,段确,量确,量产,0.5个月,由于人员专业经验不够，反复工作频繁,调研人员缺乏调研和专业经验，情报收集及决策缺乏长远意识,功能件需要外协厂开模，但由于XX可能在开模成功后将业务转给分厂
44、，外协厂不愿轻易担负风险技术中心和物资公司关于配套资源点的选择权和购买权分散至两个部门，效率不高,主要瓶颈,10000公里路试,主要责任移交品技部和制造部后，开发任务延续性不够,由于无牵头部门，责任不明，量试量产有时无人推进,品确车和段确车装配与正常生产产生矛盾，且投入时间多，报酬低，工人不积极公司对产品质量要求高，通过质检的周期较长,61,公司管理体系和主业竞争管理诊断,XX基干型产品开发目标周期大约为1.5-2年，而仿制或改进型,由于快速开发流程要求达到短、平、快，对技术中心的开发能力及部门合作提出了更高的要求，并行工程中生产、工装、质量和研发部门间的矛盾也显得突出,1个月,1个月,B图,
45、D1车,品确,段确,量确,量产,0.5个月,如顺利，品确、段确和量确过程可以灵活合并，缩短周期,方案车,1-1.5个月,5-7天,D1车装配使用的一般为外协厂已有零部件，不另行开模，技术规格不符导致的设计变更需要重新调整工装，造成资源浪费外协零件的质量问题制约了产品快速投放市场段确车经费原来由产品发展处拨给，但现在经费来源不清，生产工人积极性不高,路试7000公里,62,公司管理体系和主业竞争管理诊断,由于快速开发流程要求达到短、平、快，对技术中心的开发能力及部,技术中心将品确车移交下游部门后，研发责任中心也相应转移，但负责段试量试的制造部却缺乏相应的技术力量延续后阶段任务,制造部,技术中心,
46、品技部,品技处,新品室,新品品技室,项目组,一分厂,新品工段办,新品段试量试在各部门都设有相应的机构加以推进，然而实际操作效率不高，主要原因是此阶段核心牵头部门不明确，而且制造部在产品开发中设计变更处理的技术力量不强，造成新品商品化推进不力，上市时间延迟。,物资公司,技术部,管理科,63,公司管理体系和主业竞争管理诊断,技术中心将品确车移交下游部门后，研发责任中心也相应转移，但负,新品量试量产上市后，没有牵头部门进行及时跟踪和质量信息反馈，并快速改进质量，结果很可能反被民营企业利用，成为他们的技术研究成果,XX106,民营企业,量产,投放上市,仿制和改进,时间,投放上市,2年,JH125-G,
47、新产品的量产上市并非研发过程的结束，研发是动态的螺旋上升的过程，如果产品有市场但与消费者需求有差距，却没有及时的市场和质量反馈信息，则研究成果很容易为竞争对手利用和仿制，并可能超越XX新产品,1-2个月,信息,未及时有效推进,64,公司管理体系和主业竞争管理诊断,新品量试量产上市后，没有牵头部门进行及时跟踪和质量信息反馈，,1996年至1998年，新、老产品的销售产值都呈下滑，销售总值也呈下降趋势，但99年新产品销售产值的回升扭转了销售总产值的走势,资料来源：XX公司,老产品产值,新品产值,亿元,销售总产值,65,公司管理体系和主业竞争管理诊断,1996年至1998年，新、老产品的销售产值都呈
48、下滑，销售总,2000年1-9月当年新品销量和产值比例低于99年，预计当年销售总量也将低于99年：XX新品问题愈加突出,资料来源：XX公司,66,公司管理体系和主业竞争管理诊断,2000年1-9月当年新品销量和产值比例低于99年，预计当年,近两年的新品研发数据统计表明，XX的实际研发力量比较薄弱,资料来源：XX公司,开发类型,自主开发,总数,比例,已完成,进行中,停止/失败,平均周期,11,11%,2,4,5,约2年,仿制,16,16%,7,7,2,约7个月,改型,72,73%,36,20,16,约6个月*,总数,99,100%,45.5%,31.3%,23.2%,*因难以精确统计，此处不包括
49、微小改动,67,公司管理体系和主业竞争管理诊断,近两年的新品研发数据统计表明，XX的实际研发力量比较薄弱资料,XX新品研发和量产上市存在重大脱节，又从另一个侧面反映了部门间工作接口的不协调，更进一步说，是研发流程的中断,在99年延续的8个项目中，有4项由于无人推进量试量产（其中3项因为工装进度推迟）而造成延期甚至无限推迟，有2项属于设计经验原因而延期,资料来源：技术中心,68,公司管理体系和主业竞争管理诊断,XX新品研发和量产上市存在重大脱节，又从另一个侧面反映了部门,XX新品开发项目管理结构与现行组织结构及激励体系不相适应，很难真正实现理想的效果,技术中心对设计开发人员没有一套系统的评估考核
50、和激励方案，项目是否能按时按质完成没有保障根据目前各部门各自为政严重的现象，LPL对其他部门人员的监控考核难以有效实施，由于缺乏经济利益驱使，更无从激励他们品质、装备和采购与制造属于并级部门，EPL在这种假设的管理结构中难以控制下属人员,69,公司管理体系和主业竞争管理诊断,XX新品开发项目管理结构与现行组织结构及激励体系不相适应，很,从技术中心内部的项目管理流程分析，技术中心尚未建立一套科学的研发管理控制体系,信息系统,决策系统,监控和评估系统,激励系统,组织结构,用户需求信息-销售公司国际产品动态-技术中心用户反馈-售后服务中心,内容,结果,存在问题,产品开发建议报告,信息收集制度不健全情
