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1、目标与计划管理,培训内容,第一单元 目标设定的重要性第二单元 目标设定的步骤与原则第三单元 计划制定的核心步骤第四单元 计划管理常用工具,2,目标的重要性,目标,资源,策略,3,4,目标设定的意义,哈佛商学院的调查,27的人没有目标；60的人目标模糊；10的人有清晰但比较短期的目标；3的人有清晰且长期的目标,5,目标设定的意义,清晰的定义出需要做什么将经理的期望和员工的期望保持一致绩效回顾的依据为工作调整和学习提升提供依据为个人满意和赞誉提供基准目标是工作计划的基础,目标的概念及意义,目标是个人、部门或整个组织所期望的成果。,（1）聚焦资源（2）自我牵引（3）赢得支持,8,8,目标管理（MBO
2、）的概念及含义,（1）共同商定目标（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。(授权管理和自我评价),目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施和完成情况，以及目标完成的检查、奖惩为手段，通过员工自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我管理”与“自我控制”，实现企业的经营目的的一种管理方法。,9,9,目标管理的由来及理论基础,目标管理（MBO，Management By Objectives）,最高管理层,中层主管经理,基层主管科长、职员,培训内容,第一单元 目标设定的重要性第二单元 目标设定的步骤与原则第三单元 计划制定的核心步骤第四单元 计划管理常用工具,10,你的目标从哪来？,
3、11,12,目标的层层分解,目标分解：横向-相互连贯支持；纵向-相互对应承接,目标规划工具平衡积分卡,13,目标规划工具平衡积分卡,14,目标分解体系,15,KPI设计方法一：综合制定关键岗位KPI主要依据关键成功要素,关键成功要素是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述关键绩效指标是对关键成功要素进行定量的标准工具,战略目标加强与客户的关系定性的,关键成功要素提高客户满意度定性的,KPI定量的,客户满意率,重复购买率,投诉处理时间,目标规划九宫图,17,工作目标的分解,剥洋葱法 像剥洋葱一样，将大目标分解成若干个小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到知道现在
4、该干什么,大目标,小目标,更小目标,即时目标,18,目标排序矩阵图,重要 不重要,紧急 不紧急,象限危机、客户投诉、安全事故急迫的问题有限期的任务，会议，准备事项,象限 战略规划、人才培养准备及预防工作计划、标准、流程、制度建立人际关系培训，授权，创新,象限 干扰，一些电话一些会议一些紧急*事件凑热闹的活动,象限 细琐的工作*浪费时间的闲聊不关紧要的信件看太多的电视,19,培训内容,第一单元 目标设定的重要性第二单元 目标设定的步骤与原则第三单元 计划制定的核心步骤第四单元 计划管理常用工具,20,过程性的,目标种类,方向性的规划型的,理性的,理性的,理性的,应用SMART测试,提供一个概括的
5、长期方向,清晰具体的目标,对可能的问题需要采取的立即行动,不同的人，不同的情况，需要不同类型的目标,21,思考：目标设定有哪些步骤？,第七步,第六步,第五步,列出可能遇到的问题和阻碍，找出解决办法 第四步,检验目标是否与上司的目标一致 第三步,制定符合SMART原则的目标 第二步,正确理解公司整体目标，并向下属进行传达 第一步,目标制定7步骤,22,列出实现目标所需要的技能和授权,列出为达目标所必需的合作对象和外部资源,确定目标完成的日期,目标设定与沟通流程,沟通,设定,跟进,一致,经理和员工沟通该经理的目标是什么,管理者周期性的回顾员工/团队为实现共同认可的目标的进展情况,管理者必须确保其团
6、队/员工的目标是和管理者的整体目标相一致的,经理和员工团队共同设定目标以达成整体目标,23,目标设定SMART原则,SMART,Specific 具体(清楚描述要达成的是什么）,Measurable 可衡量（数量/质量等）,Achievable 可实现（在个人能够达成的范围内且有挑战）,Realistic 与工作相关的（在工作范围内）,Time Bound 时间要求(有明确时间要求，具体的日期/时间),24,目标书写公式,客观,范例：至少2位公司客户展现标杆服务 在12年10月31日前完成制定标杆报告,衡量,确保遵守内部要求和法律规定 在2012年8月的核查中100%合规,25,制定目标时常见
7、的错误,不对下属分解部门目标除了销售目标外，其他部门都抱着到时候再说的态度下属各司其职就行了，没有必要为下属制定什么目标没有让下属充分理解公司和部门目标,制定目标时常见的错误,部门经理将制定下属目标当成是分配工作，不管下属认同不认同认为制定下属工作目标太费事目标与工作绩效很难一致目标管理太难了,体验活动,制定你的工作月度目标针对目标，制定你的实施计划，主要是完成目标的解决方案及关键步骤。,28,培训内容,第一单元 目标设定的重要性第二单元 目标设定的步骤与原则第三单元 计划制定的核心步骤第四单元 常用的计划管理工具,29,怎么做的这么辛苦！,30,计划的概念及意义,计划是指根据对组织外部环境与
8、内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。,（1）组织生存发展的纲领（2）组织协调工作的前提（3）是指挥实施的准则（4）是控制与评估的基础,31,计划的定义与意义,计划是为完成一定的目标而事前对措施和步骤作出的部署 工作计划管理=个人高效能管理=快乐！,32,一说到工作计划就认为是长期计划没有弹性没有充分考虑实现计划所需要的人员、资源和时间等条件，不符合实际没有包括一套处理各种情况的要素制定计划时过于注重时间性的安排，而忽略其他的因素,33,制定计划的常见错误,不注重计划的可操作性没有使参加行动的人员了解什么事情是最重要的没有明确对于下属的工作目标和期望对于涉
9、及相关部门和同事的情况，在制定计划时没有同未来的合作者进行沟通,34,制定计划的常见错误,计划制定核心6步骤,设定目标,35,计划管理第一步,1、确定角色、职责和目标公私兼顾：工作+家庭目标为先：结果导向价值为先：以价值观为依据,使命,36,时间管理第二步,2、列出事件清单主动性任务-帮你实现工作目标应对性任务-不太重要却不可缺少,会见,13-11-2000,37,计划管理第三步,3、确定优先顺序 根据：工作的重要程度(重要的工作需要安排足够的时间处理）工作的紧急程度（紧急的工作需要马上着手处理）,38,要事第一原则,我们生命中的大石头,39,重要性与紧急性,你个人觉得有价值且对你的使命、价值
10、观及首要目标有意义的活动。,重要性,你或别人认为需要立刻处理的紧急事件或活动。,紧急性,40,效能管理四象限,重要 不重要,紧急 不紧急,象限,象限,象限,象限,41,优先顺序法则,80/20法则！,集中精力在能获得最大回报的事情上，而不要花费在对成功无益的事情上,42,计划管理第四步,4、规划时间计算事件时间长度保证为重要工作预留整块时间适当预留弹性（60/40原则）,计划管理第五步,5、言行一致地执行排除干扰拒绝拖延有效授权,44,人生效率曲线,每天时段,8：008：59,7：007：59,9：009：59,10：0010：59,23：0023：59,效果,很差,稍差,普通,佳,极佳,45
11、,时间干扰曲线,干扰频率,每日时间,资料来源：德国洛塔尔.丁.赛伟特博士,46,学会拒绝,不要让猴子爬到您的背上来！,47,计划管理-第六步,6、调整和持续改善 每日调整与应变阶段自我评估与改善,48,培训内容,49,第一单元 目标设定的重要性第二单元 目标设定的步骤与原则第三单元 计划制定的核心步骤第四单元 常用的计划管理工具,49,50,制定计划的6个关键步骤-OOPSDB,预测变化分析优劣,确定目标明确条件,拟定方案合理分析,评价优劣科学选择,落地跟进防范风险,Opportunity识别机会,Objective确定目标,Plan拟定方案,Select评估选择,Derive派生计划,Bud
12、get编制预算,财务支持明确预算,50,51,51,识别机会的分析工具：SWOT模型,风险,优势,机会,劣势,内部条件分析,外部环境分析,优势（Strength）弱势（Weakness）机会（Opportunity）威胁（Threaten）,52,拟定方案的工具：WBS任务分解,52,目标任务工作活动,工作分解结构（Work Breakdown Structure）创建WBS：创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程,52,53,项目目标,1.婚礼筹备计划,2.婚礼前准备,4.婚礼当天流程,物品采购,第一层,第二层,彩带彩灯,气球拱门,蜡烛胶布,第三层,3
13、.婚礼前一天准备,5.婚礼项目结束,WBS任务分解示例,53,54,重要性：由重到轻,拟定方案的工具：甘特图,甘特图（Gantt chart）又叫横道图、条状图(Bar chart)。它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。,54,55,计划的6要素-5W1H,制定计划是对任务如何做到位的系统思考、路径预演、策略筹划、沟通协调、并坚定抉择,55,56,建立决策准则：筛选标准,如：费用不得超过100万元,如：不得调整组织架构,方案1,方案N,筛选标准,评估选择的工具,57,快速获胜,浪费时间,重大机遇,专门努力,不容易实施,容易实施,收益小,收益大,评估选择的工具：收益/实施难度矩阵,58,58,PDCA-计划执行中跟进与调整,局部个人上循环,整体上集成,时间上展开,58,行动带来快乐!,你要求，你得到；你寻找，你发现；你敲门，门为你开。马太福音七章七节,59,
