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1、惠州德信诚培训中心 TEL:0752-2279690 18923606035 杨小姐惠州培训网 http:/E-MAIL：,德信诚现场改善-低成本管理方法,课堂要求,欢迎阁下参加本次惠州德信诚培训中心课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机 请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟 在课堂内请不要吸烟。3、其它 课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。,第1章 建立改善观念,“改善”定义 一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。意指持续不断地改进。“改善”的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果
2、。,改善的观念 改善与管理。过程与结果。遵循PDCA循环/SDCA循环。把质量放在第一位。用数据说话。下一流程就是顾客。,1 改善与管理,管理具有两项主要的功能维持(M a i n t e n a n c e)：是指从事于保持现 有技术、管理及作业上标准的活动，以及 支持这些标准所需的训练和纪律。改进(I m p r o v e m e n t)：则是以改进现有标 准为目标的活动。,高层管理,中层管理,作业人员,督导人员,创新,改善,维持,改进,维持标准和改进标准,改善(K a i z e n)：是由于持续不断的努 力，所产生的诸多的小步伐改进，而 逐次累积而成。创新(I n n o v a
3、t i o n)：则是借助大笔资 源投资于新技术或设备，而产生戏剧 性的变化的改进。,改进,金钱,改 善,目 标,努力 士气 沟通 训练 团队 参与 自律,2 过程导向,结 果,过 程,最高管理部门的承诺和参与 管理部门的承诺和参与，必须适时地、持续地表现出来，以确保在“改善”的过程中获得成功。,关 键,改善的过程步骤计划(P)：建立改善的目标。执行(D)：依计划目标推行。核查(C)：确认是否按计划进度在实行，以及是否达成预定的计划。处置(A)：新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生，或者是再设定新的改进目标。,3 PDCA循环/SDCA循环,PDCA循环,我再拿出脑图、清单和流程
4、出来，我就能当总统啦！,任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定的状态。开始进行P D C A改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来。此一稳定的过程称之为：标准化(S t a n d a r d i z e)执行(Do)查核(Check)处置(Action)SDCA的循环。,新的工作流程,SDCA循环,A P,C D,A P,C D,A S,C D,PDCA循环,SDCA循环,改进,维持,在当前的流程里，每当发生异常时，便必须反问自己下列的问题：是否因为没有标准而发生的？是否因为没有遵守标准而发生的？或者因为标准不适当而发生的？惟有建立了标准，并且确实遵守，以将当前的流程稳定下来，才能再进行下
5、一个PDCA的循环。所以S D C A的目的，就是在标准化和稳定现有的流程，而P D C A的目的则是在提高流程的水准。,流程发生异常,质量是企业的生命。但管理人员经常会因屈服交期和降低成本的压力，而对质量妥协让步，因此，便冒着牺牲质量和危及企业生命的风险。,4 品质第一,5 用数据说话,为了能正确地了解及解决问题，首先必须收集及分析相关的资料，以确定问题的真象。没有确实的资料，就去尝试解决一个问题，与凭借感觉及预感是没什么两样的，这并不是科学或客观的方法。搜集现状资料，有助于了解目前专注的地方，以此作为改善的出发点。,6 下一流程就是顾客,下一流程就是顾客,流程C,流程A,流程B,加工,内部
6、 外部,承诺,绝不将不合格品或不正确信息，往下一流程传送。,学习改变观念，观念改变行动，行动改变命运,第2章 推行改善活动,建立改善观念后，更重要的在于落实，推行改善活动。日本工业界的管理实务，值得我们实践。全面质量控制/全面质量管理。及时生产方式(丰田生产体系)。全员生产保全。方针展开。提案建议制度和小集团活动。,全面质量控制/全面质量管理,1 TQC/TQM,TQC：着重在流程上的质量控制。TQM：不仅仅是流程上，而且包含 所有的管理层面。,T Q C/T Q M活动的内容：方针展开、质量保证体系的建立、标准化、教育训练、成本管理和质量圈。,Q表示质量，具有其优先性，但仍含有其他的目标即成
7、本与交期。T在T Q C/T Q M中，意味着“全面的”，包含组织内每一个人，从最高阶层经中间管理阶层、现场督导人员，以及现场的作业人员，更进一步延伸至供应商、经销商及批发商。T也意含着最高管理部门的领导及绩效，是TQC/TQM推行成功的要素。C指控制或流程控制。在TQC/TQM中，为了改进成果，必须对关键的流程加以认定、控制及持续不断地改进。,TQC/TQM的含义,2 及时生产方式(JIT),JIT的目的:是要消除各种没有附加价值的动作，同时达成一个去芜存菁的生产体系，以便更具弹性地去适应顾客订单的需求变化。J I T 生产方式奠基于如下的观念：产距时间(Takt Ti m e):生产一个产
8、品 的目标时间 周期时间(Cycle Ti m e),一个流(O n e-P i e c e F l o w 后拉式生产(Pull Production)自动化(A u t o n o m a t i o n)U型细胞式生产线缩短换模时间。,3 全员生产保全(TPM),T P M则着重于设备质量的改进。T P M是通过总体的预防保养制度，来延长设备的寿命，以追求设备效率的最大化。,4 方针展开,管理部门应设定明确的改善目标，以领导和指引每一位员工开展所有的改善活动。真正具有改善成效的活动，是需要予以密切地督导推行的。没有目标的改善活动，就如同没有终点站的旅途。改善在每一个人都能为达成目标而工作
9、时，才能产生最大的效果；而管理部门的职责,就是要设定这个改善的目标。,目 标：为维持竞争力，我们必须降低1 0%的成本。展 开：提高生产力 降低库存 不合格品 改进生产线,最高管理层,中层管理部门,5 提案建议制度和小集团活动,提案建议制度,个人导向,小集团活动,团队导向,提案建议制度：鼓励员工多提出建议，无论他们的建议有多小。培养、开发具有改善意识及自律化的员工。小集团活动：是指在工作现场的环境里，在公司内以非正式、自愿性质组成团体，去执行特定的工作任务。,第3章 走进改善舞台-现场,所有的企业，都要从事三项直接与赚取利润有关的主要活动：开发、生产及销售。,现 场,广义而言，“现场”指的是这
10、三项主要活动的场所。,狭义而言，“现场”指的是制造产品或提供服务的地方。,1 现场与管理,在现场里，生产顾客满意的产品或服务(生产附加价值)，才能使公司生存和兴隆。,现场：所有改善活动的场所所有信息的来源。,管理层必须关注,现场位于管理结构的顶层,现场位于管理结构的底层,顾客的满意,顾客的要求和期望,顾客的要求和期望,顾客的满意,现 场,现 场,管理阶层的控 制,管理阶层的 支 援,若要维持现场能居于管理结构上的最顶端位置，便需要员工的承诺。必须要激励作业员工去完成他们的任务，去感受到以其工作为自豪，以及珍视他们对公司和社会所做的贡献。逐渐灌输员工使命感及成就感，是管理阶层对现场不可缺少的职责
11、。,改善：5分钟 现场：10分钟,双向沟通 成就感 富有挑战性,能听到：管理层的声音,“现场管理”的关系：具有同等效用。“现场”与“管理”共同分享同等 的重要性。“现场”通过提供产品或服务来满足顾客，而“管理”则是通过策略的设定和方针展开，以达 成在现场的目标。现场管理人员必须承担达成QCD的责任。应给予现场充分的自由以便改善。管理阶层应该对现场提出欲达成的改善目标，但应对其结果加以负责。,关注现场将会产生什么好处？,如果我们称顾客为国王，那么就应该称现场的人员为佛祖了。,2 现场鸟瞰图,利润管理,质量及安全管理,成本管理,物流管理,工人的作业,信息,设备,产品及材料,House,标准化5S(
12、良好的厂房环境维持)消除浪费,团队合作 可视管理 士气强化 质量圈 自律 提案建议,3 改善现场的基本原则,现场实施改善，必须坚持三个原则：环境维持；消除浪费：坚持标准化。,坚持标准化,在现场，标准化指的是，将工程师所 规定技术上和工程上的条件，转换成 作业员天天所需要的作业标准。对人力、信息情报、设备和材料等资 源的有效管理，就必须予以标准化。标准化已成为现场改善不可或缺的一 分，而且也可作为日常改善的基准。,维持厂房环境-5S,什么是5S?整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)清洁(Seiketsu)、教养(Shitsuke)。案例分析,消除浪费,浪费蕴含着：任何事情
13、或活动，不会产生附加价值的均称为浪费。,顾客是不会付钱给那些没有附加价值的活动。,附加价值？,目 标,发现浪费,某位工人一年里在现场中，走动的距 有多长时，发觉竟然多达4 0 0公里。从原料零件的接收开始，直到最后的 装配出货为止，须经历许多个加工流 程。你思考一下在每一个加工流程上，所产生具有附加价值的时间又是多少？,4 解决现场问题的步骤,1.当问题(异常)发生时，要先去现场。2.检查现物(有关的物件)。3.当场采取暂行处置措施。4.发掘真正原因并将之排除。5.标准化以防止再发生。,8D原则,先 去 现 场,每天到现场去，而且去的时候，不要穿破了你的鞋底却毫无所获。最少每次都能带回一个改善
14、的构想。,大野耐一,检 查 现 物,我每天到现场走走，试着查看现物有否不寻常，以便能带回到我的桌上开始解决它。当我发觉不到任何可资改善的事项时，便感到很沮丧。,一位督导人员,采取暂行处置措施,生产线 停下来，任务就完成不了。紧急之中，可以采取暂行的处置措施。但暂时的处置措施，仅是排除了问题的现象，并没有找到真正原因。,找出真正原因,现场里充满着许多改善机会。“现在就做！马上动手做！”-管理人员 若能当场审查问题，则大约9 0%的现场 问题，都能立即被解决掉。发掘现场原因的最有效方法之一，就是 持续地问“5个为什么？”直到找到问题的 原因为止。,标准化以防止再发生,每天在工厂里都会发生各式各样的
15、异常现象：有不合格品、机器故障，生产目标未达成及员工迟到。不论何时，问题发生了，管理阶层就必须去解决，并且确定不会再因同样的理由而发生。一旦问题被解决后，新的作业程序就必须予以标准化，接着就要开始“标准化执行查核处置”的循环。,第4章 现场管理目标-QCD,CS,QCD,顾客满意,质量、成本、交货期,怎么平衡这些关系？,我们追求的目标,顾客满意,质量：站在顾客立场，制造令顾客称心满意的产品,以产品和服务为媒体完全实现对顾客之承诺。,Q,quality,成本：通过有效管理，把顾客的负担降到最低程度,通过降低成本来减小顾客负担；通过提高技术含量和服务质量来提高对顾客的附加价值。,C,cost,交货
16、期：抓住时机，即时满足顾客需要,足够短的生产周期；按时交货，瞬时响应市场。,D,delivery,1 关注过程质量,顾 客 要求,质量管理体系的持续改进,管理职责,测量分析和改进,资源管理,顾 客 满意,产品实现,产品,输入,输出,基于过程的质量管理体系,ISO,质量功能展开(Q F D),质量功能展开(Q F D)的手法能协助管理部门，用来确认顾客需求，并转变为工程及设计需求；最后再将此情报展开至零组件、流程、设定标准，以及训练作业员。,源流管理,2 现场质量管理,现场质量课题,为了减少变异，管理部门必须建立标准，促使员工养成守纪律、遵守标准以及确保不良品不会流到下一位顾客。,统计质量控制(
17、S PC)是常在现场被使用。S P C是一种用以限制流程变异的工具。,6Sigma管理,现场流程质量改善（一）,A 首先要检查现有程序，询问如下问题：我们有标准吗？现场的环境维持(5S)做得怎样？现场里有多少浪费存在？,下一流程就是顾客,现场流程质量改善（二）,B 然后，开始采取行动，例如：推行现场的五项步骤（8D原则）。训练员工，承诺不将不合格品送到下一流程。鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题。搜集资料，以获取对问题的性质有更多的了解并 解决之。开始制作简单的夹具及工具，使工作更容易做，结果更可靠。,不接受、不制造、不流出,3 现场成本管理,削减成本典型的行动包含：解雇员工、组织重整以及剥
18、削供应商。,损害质量,在现场，降低成本的最佳方法，是剔除过度的耗用资源。为了降低成本，必须同时实施下列 7 项活动，但以质量改善为最重要。改进质量 改进生产力 降低库存 缩短生产线 减少机器停机时间 减少空间 缩短生产交期,关注现场成本降低,减少空间-降低成本,4 交货期达成,交货期是指及时送达所需求数量的产品或服务。,质量是成本及交期奠定的基础。及时生产方式(J I T)是涉及成本及交期的议题，但它必须在质量保证制度健全的状况下，才能导入。,质量、成本及交期能同时达成，公司能比 以往赚取更多的利润。,追求速度，时间就是金钱,与您一同创造贵公司发展史上的奇迹,德信诚,惠州德信诚培训中心 TEL:0752-2279690 18923606035 杨小姐惠州培训网 http:/E-MAIL：,
