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1、制造企业的数字化转型之路,20 xx年7月,导言,2,后ERP时代，制造型企业信息系统面临诸多难题：流程不够灵活，难以适应瞬息万变的市场形势；系统分散，集成性差；数据众多、缺乏有效分析手段,德勤创新型的Oracle解决方案将帮助企业实现数字化转型,3,生产制造,4,基于集团的战略和运营特点，数字化转型应如何考虑？,整合,多元化,国际化,差异化,5,德勤已经建立了成熟的模型来指导企业数字化转型的策略,从满足利益相关者期望出发以企业价值引领业务模式创新以信息作为企业神经中枢，重塑组织协同,客户期望,股东期望,雇员期望,合作伙伴期望,业务协同,业务模式,战略协同,信息协同,信息,数字化转型工具,德勤
2、数字化转型方法论,数字化转型三大要点,管理协同,1,1,1,1,2,2,3,4,6,关注集团公司的利益相关者,集团公司,收入增加,证监会,成本控制,效率提升,利益相关者期望,集团外部,集团内部,供应商,国资委,客户,渠道商,推土机事业部,楚天子公司,底盘事业部,欧亚陀子公司,抚起子公司,两类利益相关者集团外部的证监会、国资委、客户和合作伙伴集团内部的各子公司两种主要关系链集团内的零部件企业、整机企业以及外部不同类型的供应商和客户形成的供应链关系国资委集团子公司之间的投资和战略管控关系两个抓手举措供应链创新业务协同多业态统一管控管理协同,。,。,1,7,通过供应链电子商务协同客户、合作伙伴和子公
3、司之间的业务关系,7,实现集团集中采购，管控物资、价格、份额、供应商；,集中报账统一支付,以上架审批、计划编制、预算来控制采购需求,子公司依据集采结果签订合同、编制订单；跟踪履行,供应链电子商务,项目部、物管接收，管理物资,2,8,对外：通过供应链商务环境协同客户、合作伙伴和子公司之间的业务关系,通过互联网，将供应商与集团企业的各分子公司、各部门集成在一个电子商务平台上，打造整个集团层次的可控和透明化的采购模式。提高采购效率，降低采购成本。,2,集 团,9,对外：通过供应链商务环境协同客户、合作伙伴和子公司之间的业务关系（续.）,通过互联网，将代理商、客户与集团企业的各分子公司、各部门集成在一
4、个电子商务平台上，打造整个集团层次的可控和透明化的营销模式，增加收入来源、提高客户满意度。,2,10,对内：以供应链为纽带，完成资源动态优化配置，打造数字化柔性企业集团,精益化生产,产品配置、定制化管理,敏捷制造,订单、库存生产,供应链及制造成本精细化,企业边界,数字化柔性企业集团,抚起子公司,。,道机事业部,2,11,建立符合集团管控特点的多业态（相关/非相关）战略和运营管控模式,管控模式及手段,管理目标,效益增长,提升质量,优化结构,精细化管理,效益增长,提升质量,优化结构,精细化管理,集团公司管控,业务职能管理,战略管理,财务管理,采购管理,生产管理,人事管理,业务板块,零部件,进出口贸
5、易,新业务,并购,公司管理层,管理,财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D（研发）现金管理物流/采购销售网络生产管理人事管理,财务管控,财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理,财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并,战略管控,运营管控,整机,3,12,财务管控：纵向“统分并举”，横向“一体化”,成员公司,业务,财务,太重集团公司财务,合并报表,风险防范,决策支持,财务核算,成本控制,会计核算,决策支持,预算控制,储运管理,生产管理,采购管理,销售管理,控制措施,自动记帐,目标规范,计划绩效
6、,统一核算流程和规则,集中财务管理体系,统一权限管控体系,统一会计科目体系,统一财务报告体系,统一凭证管理体系,统一财务管理架构,全面预算,资金管理,资金申请,财务报表,两条主线：过程控制，自动化核算提高工作效率，促进工作模式变革；,三条主线：全面绩效、统分有度、贯穿使终；明确母子公司授权，实现有效监督,横向财务业务一体化“高效灵敏”,纵向财务管控“统分并举”,库存管理,配送管理,太重集团特色,集中与多种业务形态并存的管控模式快速发展的企业规模多元化的发展趋势在必行贯穿上下游的供应链管控灵敏的全面绩效管理多维度、多口径的分析体系,实现具有集团特色”统分并举”的“一体化”财务集中管控平台,财务集
7、中化管控战略,集团,子集团,3,13,构建可视、可控、精益、协同的一体化供应链管理体系,建立可视、可控的一体化的供应链管理体系，按项目/合同管理业务，涵盖了销售、设计、计划、采购、生产、发货及售后服务等,供应链精益化战略,按项目/合同管理销售、设计、计划、采购、生产、发货及售后服务业务,集团/子公司及事业部,3,14,建立精细、精益、协同、持续提升的生产管理体系,3,15,优化齐套性检查模式，提高物流配送效率,3,根据工单用料需求，自动做齐套性检查，确保库存现有量和在途采购量能够满足车间配送要求。齐套性检查完成后生成物流配送单，根据物流配送单做车间配货,对物资存放库房进行区域划分，同时对物资存
8、放容器进行规范，能够保证物流配送效率的提升。,对配送零部件进行分类，按分类情况制定合理的配送频率；以准确保证物资配送时点与车间生产进程一致,加强标识管理，通过准确的标识管理，指定配送人员能够准确、及时将物资配送到生产现场相应工位；,齐套性检查,配送BOM,1,2,3,4,生产计划,齐套性检查优化方法,物流公司,车间,供应商直送,16,建立覆盖企业全业务流程的质量管理体系及数据平台，提供分析决策,3,质量监督,业务规则,收集要素,收集计划,质量信息收集,质量管理管控,基础数据,分析决策,供方质量,生产质量,出货质量,决策管理支持,预防和纠正,质量分析,售后质量,17,搭建企业制造成本的精细化管理
9、和规范核算流程,3,细化分厂间接制造费用分类，根据单位设备工时，分摊一定的费用。分厂某类制造费用分摊的单位成本=该类制造费用年发生总额/分厂设备定额总工时,按分厂，按工种测算单位小时成本。某分厂某工种单位小时成本=分厂工种年工资总额/分厂工种年定额总工时（自制件完工数量*定额工时）,按设备类别测算设备的单位加工成本。某类设备资源单位小时成本=该类设备年折旧总额/该类设备年定额总工时（自制件年完工数量*定额工时）,年底的供应商协议价格作为第二年的采购件计划成本,18,搭建信息系统整体集成框架,4,业务应用,数据存储,用户访问,数据访问层,MSS数据库,EBS 数据库,Others,呼叫中心数据库
10、,PDM 数据库,企业门户,代理商门户-MSS,供应商门户 iSupplier Portal,Datawarehouse,企业内部,集成,Oracle 身份识别,SSO,企业服务总线,BPEL,业务流程编排,工作流,XML 规范化,XML 规范化,XML 规范化,XML 规范化,ETL,EBS,高级供应链计划,物料清单,在制管理,销售订单管理,仓库管理,采购管理,质量管理,成本管理,固定资产管理,财务（应收、应付、总账）,XML 网关,EDI 网关,PIM,物流管理系统,PDM管理系统,核心ERP,其他业务系统,代理商管理平台,订单管理,合同管理,代理仓库管理,发运管理,回款管理,返利管理,销
11、售预测,DMS,三包服务管理,返修、索赔管理,服务管理平台,Call Center,实施中的系统,人力资源管理系统,ERP-二期,PDM-二期,营销协作平台-isOTO,DMS管理系统（海外）,GPS 系统,19,构建统一、规范的主数据管理体系,德勤建议基于未来五到十年企业发展战略，以“一个中心”,“两个基本点”和“四个兼顾”为总体策略，科学的规划集团未来的主数据管理体系,集团愿景,4,20,頁腳,人力资源管理,21,頁腳,人力资源管理数字转型整体建设思路规范化、专业化、管理现代化,德勤认为系统建设应该是先固化、再优化、逐步提升的过程。,第一阶段规划目标：规范化优化、规范原有业务流程统一数据标
12、准搭建人力资源基础事务处理平台建立基础信息查询平台,第二阶段规划目标：专业化提升人力资源专业服务质量提高企业人力资源管理效能建立决策分析平台,第三阶段规划目标：管理现代化走向人力资源战略管理成为HR业务合作伙伴实现HR共享服务平台,22,頁腳,人力资源数字化管理建设路线图,核心人事,培训管理,薪酬管理,绩效管理,能力模型,招聘管理,商务智能,职业规划,自助服务,信息系统总体规划报告,业务需求/系统功能报告,管控核心流程报告,业务需求/系统功能报告,业务统计口径/编码规范,业务需求/系统功能报告,报表体系,业务统计口径/编码规范,决策分析指标体系,持续改进,23,頁腳,人力资源管理数字化建设的四
13、大关注点,系统咨询明确业务流程内容并进行优化系统实施与系统咨询相协同，实现业务流程最优化并实现系统落地,建立多样化、多维度的决策分析指标搭建全面的报表体系,明确人力资源管控模式和管理职能细化业务条线管控内容,业务流程最优化,基础数据标准化,业务管控清晰化,决策分析体系化,关注点一,关注点二,关注点四,关注点三,建立统一、规范的基础数据编码、名称搭建基础数据管理体系、规范信息管理统计口径,24,頁腳,关注点一：业务管控清晰化力保人力资源管控模式的落地生效和人力资源规章制度的贯彻执行,细化业务条线管控内容,设计系统权限方案,明确人力资源管理职能,组织架构和岗位优化,业务管控优化、落地三步曲,明晰人
14、力资源管控模式,25,頁腳,关注点二：业务流程最优化为建立纵向顺畅贯通、横向紧密衔接的人力资源业务管控平台提供保障,明确核心业务流程,业务流程诊断,业务流程梳理、优化,流程系统落地,26,頁腳,关注点三：基础数据标准化为人力资源数字化平台建设夯实基础,集中统一的人力资源基础数据数字化平台,信息部分手工处理,信息孤立、分散,数据口径不一致,上线前,上线后,统一组织岗位编码 组织类型组织机构编码组织机构名称岗位名称,统一人员编码 人员编码合同编码,统一组织框架体系形成中国有色集团一个组织架构，一套职位管理体系,统一人员管理体系统一数据口径统一数据项统一统计方式和口径,27,頁腳,关注点四：决策分析
15、体系化可满足企业不同层级管理者的业务需求，全面提升人力资源决策分析水平,梳理决策分析指标，建立多维度、多样化的薪酬管理指标体系，为管理者及时、准确提供所需要的信息，便于人力资源决策；,商务智能,搭建体系化、流程化的薪酬管理报表，报表整体解决方案与业务处理流程相结合，帮助企业的业务人员与管理者打通业务衔接道通，提高业务运营效率,报表体系,28,頁腳,人力资源数字化管理解决方案联展,29,頁腳,综上所述，通过人力资源管理数字化建设，进一步帮助企业规范业务流程、增强管控力度、提高决策效率,人力资源业务流程“科学化”,人力资源管控模式“合理化”,人力资源业务数据“透视化”,新建流程、规范业务：新建缺失
16、流程,优化流程、完善业务：优化了现有流程,流程由“无”到“有”,流程由“有”到“优”,职责由“模糊”到“清晰”,战略意识：关注数据、便于决策与规划,明晰权责、分工明确：界定业务流程职责分工、清晰权责,“及时”、“准确”、“全面”、“聚焦”信息，呈现要“主动”,“看得见”、“管得住”，要适度,“厘得清”、“找得准”，要科学,人力资源管理数字化管控平台、业务分析平台,30,客户关系管理,企业发展无非这点事,每一个企业的目标是全方位的价值实现，包括：成本优化、收入增长、效率提升、利益相关者期望和顶层设计必须要坚持四位一体，成为新型现代化企业的标杆,客户,合作伙伴,转型的前提条件：实现客户为中心的转型
17、的开始是企业内统一的主数据管理以及从战略到基础建设的各项能力,任何企业想要创造传奇需要建立客户为中心和客户至上的企业愿景和经营理念,组织和人才CRM建设对于组织和人员能力的需求,客户关系管理实施对人员，特别是对销售和服务人员的技能和能力提出更高要求。销售和服务人员在与客户的沟通交流上应该是双向的，而非单向地介绍自己的产品，不仅要了解本企业的产品、服务及发展状况等相关信息，还要了解客户的有关情况，努力与客户建立互信。当今客户所需要的不仅仅是产品本身，而往往需要企业为其提供“产品+服务”的个性化的整体解决方案，满足这样的客户需求，需要团队协作和高素质的人员。因此，对员工素质、团队建设和组织协调是提
18、出更高的要求。另外，企业内部员工的满意度和忠诚度也是影响客户管理系统，在某种意义上，员工满意度决定了客户满意度。,需要设有专门的客户管理部门而且部门的地位非常重要,员工满意度,服务能力,沟通协调,主动关怀,员工素质,知识水平,销售能力,产品管理以客户为中心的产品管理和研发,成功首先来自于满足客户需求的产品。从客户需求出发设计产品，并根据市场反馈不断完善产品企业的每一款产品，都建立在严格的客户需求的分析基础之上，如70年代丰田面对石油危机全力开发低油耗的小型车，90年代面对节约能源与环保的要求推出油电混合动力汽车，都是追随客户需求的体现。由于国内市场狭小，海外市场是丰田汽车的重要市场。为不同地区
19、的市场设计符合客户需求的产品，也是丰田汽车的一大特色。如凯美瑞、雷克萨斯就是针对美国市场设计的产品，也有针对欧洲小型车流行的特点推出的产品。通过焦点小组讨论，收集客户对于即将上市的车型的看法，收集客户反馈并将信息传达给产品规划的相关部门,客户需求,客户化运营整体的客户化运营涵盖了以客户整合和洞察为前提的所有业务管理,在业务管理阶段，借助系统平台搭建客户业务处理的自动化功能体系，帮助各个业务部门在系统上接收、处理各项业务，重点是简化业务流程、提高工作效率。,业务模式渠道模式的创新,八成用户注重专业汽车网站女性用户信息来源更多样化朋友和同事的经验更被重视大部分用户不愿意相信销售人员女性重视家庭意见
20、男性更相信网络口碑,网络购物,云科技,iPad,iPhone,微博,平板电脑,3G,微信,中国元素,3D,智能手机,Cross,业务模式与行业周边企业建立商业联盟，扩展客户接触点和服务范围,扩大会员卡的累积和使用范围，增加积分累积力度和兑换价值，通过商业联盟的形式建立企业之间的协同与合作关系，使多方获利。同时，增加客户粘性和客户忠诚度。,收集客户的信息收集客户联系信息收集销售线索和商机收集客户服务信息管理和维护客户档案,与业务发展阶段相对应，IT系统也经历了逐步发展和提升的过程,客户管理阶段,忠诚管理阶段,业务管理阶段,社会化互动阶段,围绕客户生命周期发生发展的过程，挖掘潜在客户，提升客户价值
21、。前市场潜在客户挖掘和客户保有，为后市场服务利润奠定基盘客户的基础。,阶段初步提升,功能逐步扩展,收集客户的信息收集客户联系信息收集销售线索和商机管理和维护客户档案增加客户接触处理销售业务处理营销业务处理客户服务业务力求客户满意,收集客户的信息收集客户联系信息收集销售线索和商机管理和维护客户档案增加客户接触处理销售业务处理营销业务处理客户服务业务力求客户满意重视客户体验建立商业联盟获取客户忠诚,收集客户的信息收集客户联系信息收集销售线索和商机管理和维护客户档案增加客户接触处理销售业务处理营销业务处理客户服务业务力求客户满意重视客户体验建立商业联盟获取客户忠诚强化客户互动更加了解客户业务智能化,
22、40,商务智能,数据挖掘/智能分析绩效管理报告/图表/仪表盘数据/文本/社交网络,数据,决策支持,行动支持,理解,预测,分析,优化,ERP 数据管理,企业数据管理,标准/传统报表,关键绩效指标(KPI),关键绩效预测指标(KPP),个性化分析及仪表盘,德勤认为基于商务智能创建竞争优势成为制造业在后ERP时代战略转型关键,1.决策文化：统计发现，基于数据分析的决策的文化已经逐渐被企业接受2.数据基础：制造企业已经投入大量资源进行管理信息化建设（ERP、营销系统）等，沉淀了大量的业务数据，已具备数据分析的基础3.需求迫切：各方面的转型迫切需要基于数据分析透视企业经营状况辅助决策，发现经营中的问题并
23、进行有针对性的改进4.现状问题：现有数据平台以报表为主，存在着多个不统一（系统架构、指标口径、取数逻辑、报表样式、分析粒度等）,管理信息化,营销管理ERP管理客户关系管理,数据分析,制造业的商务智能德勤建议基于三大重点进行建设,围绕制造业的战略转型，完成企业价值图的梳理围绕企业价值，完成反映管理重点的指标体系设计统一平台架构设计，完成商务智能平台的构建,价值创造、透明管控、科学运营,企业价值,指标体系,数据平台,企业价值图,KPI指标,数据平台,价值创造、透明管控、科学运营,提升管控能力,增强管理效能,实现对企业绩效的“高效监控”，掌握企业及下属事业部的财务状况；监控各下属事业部的运营状况，实
24、现对异常状况的“追根溯源”分析,提高利润，加强盈利分析，驱动内部管理能力提升加强经营分析、监控，为战略、经营决策提供信息和分析，支持价值创造,2,3,提高决策支撑能力,1,支持高层战略管理，以及有序战略运营模式，监控下属事业部战略执行达成度对决策分析提供及时、全面、准确的数据基础,透明管控,科学运营,价值创造,通过商务智能，护航制造业的战略转型，提升整体价值,技术,战略,基于德勤商务智能框架，形成“一个体系、一个标准、一个平台”设计主线,人员,流程,数据,治理,业务规范,开发标准,运营模式,项目管控,经营目标,组织架构,角色职责,开发规范,项目规划,支持流程,需求管理,测试流程,发布流程,能力
25、,文化,领导力,报表/分析技术,平台架构,数据集成技术,信息交付和使用,技术基础设施,集团战略,指标体系,绩效考核,管理目标,商务智能是企业战略、数据、技术的结合体，其定位于服务于管理层和业务分析人员，通过收集来自企业内外部的数据，提供与战略及管理重点相一致的具有行动力的信息，以用来支持更好的经营和决策。,培训,数据标准,数据质量,主数据,数据定义,1.建立一个体系,2.形成一个标准,3.打造一个平台,一个体系：指标体系如何做到与战略相关，凸显价值？,德勤企业价值分析模型（EVMTM）,方法步骤,德勤将利用独有的“企业价值分析模型（EVMTM）”协助制造企业进行数据分析价值引领下的顶层设计。其
26、核心为：“价值分析 改进重点 改进举措 方法步骤”,如何创造企业价值？,“价值动因”有哪些？,“关键管理举措”有哪些？,落地实施的方法步骤是什么？,1,2,3,4,1,2,3,4,价值驱动,价值动因,管理举措,收入增长,成本管控,资产效率,外部期望,股东价值/企业价值/社会责任/员工价值/,业务拓展,提升客户感知,精细化营销,优化产品管理,1.行业实践/需求/差异/问题分析,3.,2.工具和方法论,一个标准：形成统一的标准规范,ETL服务标准,DW服务标准,展现服务标准,业务服务规范,DW服务规范,展示服务规范,ETL服务规范,业务服务标准,数据共享与分析平台,考虑制造企业商务智能平台的可扩展
27、性、持久性的需求，在平台建设中要统一规范，从业务到数据展现均需完善的的标准进行规范，可以降低维护成本、提升系统扩展性,一个平台：德勤建议的统一商务智能平台,市场,供应链,财务,采购,研发,销售,业务驱动,技术驱动,集团高层中层管理人员业务分析人员,数据管理领域属主数据属主,BI架构师数据建模师基础设施架构师,数据分析卓越中心,通过合一的力量，双方一起共赢,核心内涵,贯彻落实打造“一个体系、一个标准、一个平台”的战略目标，提升企业整体效率。,对于企业的战略性要求,打造一个统一数据分析平台，打破组织藩篱，为实现横向、纵向协同提供分分析依据，为实现制造企业整体价值最大化奠定基础,AS ONE,核心内
28、涵,成功的集体行为需要众多个体将他们自己视为一个集体，以便致力于实现共同目标和众多目标并且对如何合作拥有类似的认识。,德勤团队集体协同力量,对于德勤而言、德勤BI团队、主数据团队、风险管理团队、财务咨询团队、战略咨询团对等拥有高度共享的身份认同，跨团队协同合作，致力于实现同一个项目目标。,49,頁腳,德勤简介,成立于1833年的德勤，是目前全球最大的专业服务机构之一,德勤(Deloitte)是在审计、管理咨询、财务/税务咨询方面全球最大的专业型服务公司，提供世界顶尖水准的审计、企业管理与业务流程优化、信息技术咨询、财务和税务咨询服务；客户包括大型跨国企业、大型国有企业，同时还有众多的公共机构，
29、以及更多快速成长的中小型企业。德勤所具有的跨国业务经验可以保证无论客户在哪里运作，德勤都可以为客户提供高水平的专业服务。德勤是一家全球化的公司，拥有庞大的人力资源网络，其中包括了众多的行业专家以及技术专家，公司为他们提供了最新技术和培训，确保随时可以为客户提供高质量的专业服务。,德勤在全球150个国家和地区设立了722个机构，拥有180,000名专业从业人员,全球业务能力2011年营业额288亿美元，是最大的专业公司之一。德勤的业务收入年平均增长率超过10%正在为全球500强中的超过3/4的公司提供服务客户包括全球最大的高科技企业、施工企业、物流企业、最大的能源公司，最大的电力公司，最大的制造
30、型企业，最大的证券公司，与最大的软件公司,50,德勤在中国,51,德勤提供的多元化专业服务,外部审计内部审计业务流程及信息系统安全风险咨询政府行业法规咨询收购与兼并服务资本投资服务融资服务风险投资服务,审计,国际税务咨询国内税务咨询内部转移价格咨询员工收入税务税务总体解决方案跨国经营税务咨询公司税务私有企业税务,税务咨询,战略及运营管理财务管理组织绩效管理 人力资本 供应链管理 客户关系管理 企业应用规划及实施信息技术集成业务流程/信息化外包流程与信息系统实施,企业管理咨询,公司财务管理公司评估财务法律咨询企业重组,财务服务/企业购并,“德勤多元化服务的策略优势在于:具有为复杂的商业问题提供解
31、决方案的能力，较之于其一般的竞争对手，德勤会计师事务所及其成员单位，可以在更广更深的范围内，综合财务、税务、IT以及企业管理咨询等各方面的能力，为客户提供更多的增值服务 包括重复收入稳定的审计和税务服务在内的多元化服务类型组合，保证德勤能够经受住变化多端的咨询业务市场的需求”摘自:Gartner Consulting,德勤为客户提供以下四个方面的专业服务：,52,德勤中国Oracle实施团队：国内最强的Oracle EBS实施伙伴,德勤在中国的Oracle EBS顾问团队超过300人，在国际性咨询公司中是最大的团队,53,德勤是Oracle最大的实施伙伴，连年获Oracle最高荣誉伙伴奖,54,
