企业人才管理：人才的选用育留课件.ppt

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1、人才的选育用留,人才的选育用留,1、发工资的2、办人事、劳动关系等手续的3、制定很多规章制度的4、。,最初的直觉：,1、发工资的2、办人事、劳动关系等手续的3、制定很,选、育、用、留,选、育、用、留,招聘工作是人力资源管理活动中的重要开端挑选新员工是一项至为重要的决定错误的选择，将会使你及其他员工蒙受损失错误的决定还会造成,选人是招聘的源头，是最为关键的一步，只有人选得好，育人才会容易，用人也会得心应手，留人也就变得更为方便,招聘工作是人力资源管理活动中的重要开端选人是招聘的源头，是最,选人中的分工,选人中的分工,选人中的误区,选人中的误区,招聘的渠道,网络推荐猎头自荐招聘会,招聘的渠道网络,

2、内部和外部招聘,内部和外部招聘,销售人员招聘的误区,销售人员招聘的误区,从客户角度看,从客户角度看,STAR面试,STAR面试,主持行为面试五阶段,引言introduction提问trigger事件结构structure or the event追问probing and details of the event结束面试closure of the interview,主持行为面试五阶段引言introduction,如何看人不走眼,如何看人不走眼,面试迟到的问题是否需要事先描述需聘岗位的具体工作在多大程度上相信自己的直觉应聘者做得不好的地方是否要谈自己的意见面试过程中可否与应聘者就某一观点争论

3、面试中，我应该用多少时间进行谈话什么时候提出薪水问题是否可在面试结束时告诉应聘人员的面试情况工作忙或者临时有事，是否可让另一位同事代为面试面试过程中，有电话进来，我是否应该接听如何维护应聘者的自尊心,面试过程常见问题讨论,面试迟到的问题面试过程常见问题讨论,选、育、用、留,选、育、用、留,工作知识,工作态度,工作能力,员工绩效,我们育人的目的,共同发展,工作知识工作态度工作能力员工绩效我们育人的目的共同发展,工作业绩共同发展,工作中的实践与提高,自我学习,公司能提供的培训,直线主管的指导,20%,70%,10%,工作业绩工作中的实自我学习公司能提直线主管20%70%10%,选、育、用、留,选、

4、育、用、留,中国传统的用人思想荀子曰：能言之，身能行之，国宝也能言之，身不能行，国用也不能言，身能行之，国器也言善，身行恶，国妖也,企业人才管理：人才的选用育留课件,西门子公司的用人标准根据员工的不同情况，公司为每一位员工制定了短期和长期发展规划，并通过技术和管理培训，工作轮换，国际交流，项目参与以及晋级，加薪等不同步骤与方式加以实施。在进行圆桌会议与对话之前，西门子鼓励员工与自己的经理进行一次预对话，预先对员工的发展进行沟通，为圆桌会议上经理谈自己员工的发展做准备。圆桌会议之前，经理与人事部都会预先通知员工，告诉员工要在即将召开的圆桌会议上讨论其发展问题，鼓励员工与老板对话，就四个方面谈自己

5、的看法，包括你自己如何看待自己的发展潜力，你自己的发展兴趣在哪里，你如何看待自己的工资与福利，应该涨多少，对你应该采取什么样的发展措施等等。,企业人才管理：人才的选用育留课件,宝洁公司的用人标准用人标准：员工从迈入宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。所有的培训项目，都会针对每一个员工的长处和待改善的地方，配合业务的需要来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来的工作。宝洁一般在新员工进来两年后会调动岗位，这样就又为他描绘了新的学习曲线，他自己也能找到新的动力。,宝洁公司的用人标准,丰田汽车 的用人标准人才培养是丰田人力资源管理的重点，丰田推行目标管理法，实行面谈机制：

6、每年年初，管理人员和部下根据员工本人的资格级别为员工设定具有相应难度的三个目标，让员工不断提高；5月份再有一个面谈，对目标完成情况等及时作出回顾和修订，及时沟通工作中遇到的问题；12月份再次面谈，总结业绩完成情况，对结果和行为同时打分，最后将评估结果反馈给个人。要求管理人员必须和部下作沟通，使员工明白自己的强弱项，上司也可很好地了解员工。目标完成情况跟奖励挂钩，同时据此确定员工个人的培养计划。,丰田汽车 的用人标准,华为公司的用人标准华为公司将持续的人力资源开发作为实现人力资本增值目标的重要条件，实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式。每个员工通过努力工作，以及在工作

7、中增长的才干，都可能获取职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人承担重要的责任。华为公司不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。,华为公司的用人标准,古代用人管理中的五大失误以言取人以龄取人以情取人以势取人以资取人,古代用人管理中的五大失误,现代用人管理中的四大误区晕轮效应：判断别人时的一种倾向，即先把人分成“好的”和“不好的”。当一个人被列为“好的”时，一切好的品性便加在他的身上；反之则相反。投射效应：判断别人

8、时的又一种强烈倾向，当不知道别人的情况（如个性、爱好、思想等），就往往将自己的特性“投射”给别人，想象其他人的特性也和自己的特性一样。（领导品质的好坏、决策时的主观主义）,现代用人管理中的四大误区,现代用人管理中的四大误区马太效应：对已有相当知名度的人给的荣誉越来越多，而对那些尚未出名的人往往忽视他们的成绩，或不承认或贬低其价值（因为凡有的还要加给他，叫他多余。没有的，连他所有的，也要夺过来）。戴维现象：英国化学家戴维发现了订书匠法拉第在化学上的潜能，将其培养成才，名声大振，但此后却开始贬低法拉第。作为会长是唯一投票反对法拉第参加英国皇家学会的。伯乐由识别和培养千里马，转而处处限制和妨碍千里马

9、奔驰，这种带有普遍性的现象叫“戴维现象”。产生这种现象的原因复杂，即有利益上的冲突，又有价值观上的扭曲，还有人际关系上的失衡。,现代用人管理中的四大误区,现代企业用人的四大原理要素有用原理：庸才是放错位置的人才适才适位原理：避免人才高消费高能为核原理：以能力高的人为核心 互补增值原理：偏才组合、择优配置,现代企业用人的四大原理,功高盖主,功高盖主,完美主义,完美主义,管理完美主义,管理完美主义,闷葫芦型老黄牛,闷葫芦型老黄牛,管理闷葫芦型老黄牛,管理闷葫芦型老黄牛,标新立异,标新立异,有靠山,有靠山,推诿责任,推诿责任,业绩平平,业绩平平,挑剔爱找碴儿,挑剔爱找碴儿,夸夸其谈,夸夸其谈,敏感脾

10、气暴躁,敏感脾气暴躁,消极悲观,消极悲观,小人,小人,疑人不用，用人不疑信任,人尽其职，人岗匹配适合,权衡利弊，当机立断果断,换位思考，全面评价掌握,疑人不用，用人不疑信任人尽其职，人岗匹配适合权衡利弊,人才理论马斯洛需求理论模型,尊重的需要,自我实现的需要,归属感,安全的需要,生理的需要,第五层需要第四层需要第三层需要第二层需要第一层需要,人才理论尊重的需要自我实现的需要归属感安全的需要生理的需要第,双因素理论,激励因素工作兴趣成就得到认同获赞赏责任升职,保健因素工作环境薪金公司制度安全感人际关系,满意区域,不满区域,双因素理论激励因素保健因素满意区域不满区域,选、育、用、留,选、育、用、留

11、,别指望留住所有的人你不可能留住所有的人才，也别做这样的打算。除了你对员工进行培训并为他们提供好的机会外，他们自己也在寻找新的机会。作为一个让各方达到平衡、致力于完成任务的企业，你不可能满足所有员工的需要。,别指望留住所有的人,留住人才的36招 行之有效的留才策略,招术一 主动关心员工招术二 领导起表率作用招术三 建立共同观念招术四 建立工作团队招术五 建立相互忠诚关系招术六 建立必需的稳定、安全和风险意识招术七 禁止任何形式的歧视招术八 营造家庭气氛招术九 重视专业声望,留住人才的36招 行之有效的留才策略招术一 主动关心员,留住人才的36招 行之有效的留才策略,招术十 促进健康的工作环境招

12、术十一 制定合理的规章制度招术十二 使工作变得有趣招术十三 与即将调出的员工谈心 招术十四 提供提升机会和内部提升招术十五 允许失败招术十六 理解员工的价值观招术十七 及时解决冲突招术十八 给员工以自由和灵活性,留住人才的36招 行之有效的留才策略招术十 促,留住人才的36招 行之有效的留才策略,招术十九 信任你的员工招术二十 表现出真诚的赞赏招术二十一 找机会与员工交谈招术二十二 处理好赞扬与批评的关系招术二十三 不过多询问和猜疑员工招术二十四 给员布置实际的工作招术二十五 信守诺言招术二十六 为员工提供必要的资源招术二十七 明确员工的职责,留住人才的36招 行之有效的留才策略招术十九 信任

13、你的,留住人才的36招 行之有效的留才策略,招术二十八 明确员工的责任招术二十九 激发并支持创造性和创新招术三十 不搞突然加班招术三十一 展示薪酬的全部价值招术三十二 把业绩和奖励联系起来招术三十三 制定员工持股计划，让员工持有股份招术三十四 为个人成长提供学习资料招术三十五 派员工参加外部的研讨会和培训招术三十六 为员工进行职业规划,留住人才的36招 行之有效的留才策略招术二十八 明确员,（一）“不教而战，谓之残”在这个向“钱”看的潮流里，与其担心被挖墙脚，或是操心如何挖人，不如从基层培养人才。,期望中的得力员工,现有的员工,应具备的潜质,培养,（一）“不教而战，谓之残”期望中的得力员工现有

14、的员工应具备培,（二）期望中的得力员工是工作自觉、自信，有强烈的职责和荣誉感。对公司经营理念、服务特点、升迁制度、组织特色有深刻认识。有自我定位、自我发展习惯，有明确的个人教育计划。对相关职务知识和专业知识掌握更为牢固。交际广，与公司外部人员保持密切联系，有与上级交往的能力。一切行动从公司利益出发，为维护公司形象而努力。有深刻的目标和问题意识，积极培养自己的创造力和判断力。,（二）期望中的得力员工是,（二）期望中的得力员工是胸襟开阔，善从大事着眼。对较复杂的问题也有较正确的判断处理能力。对工作以外的事物也抱有广泛的兴趣。善于吸收上级的工作方法、思维方式。不仅仅凭直觉做事，能用第三者的立场看待自

15、己的行为。对公司前途有较正确的认识并由此确定自己的目标，实施目标管理。虽然是每天的例行工作，仍踏实的执行“计划工作反省”等循环手续。,（二）期望中的得力员工是,（二）期望中的得力员工是掌握一定财务知识，懂得费用、成本、利润，并能通过资产负债表、损益表分析公司经营状况及预算、决算方案的编制。不是被动执行上级给予的任务，而是勤于思考、举一反三。从日常工作中增广见识，并加以系统化整理，形成情报传达给上级。乐于传授新员工知识和技能，成为普通员工的咨询对象。对其他部门工作流程有所了解，必要时可在业务上给与支持。对任何事采取积极面对的态度，不固执己见、不逃避。,（二）期望中的得力员工是,士兵为何视死如归？

16、,士兵为何视死如归？,员工心目中的好公司？,员工心目中的好公司？,企业人才管理：人才的选用育留课件,留人关键信任,留人关键信任,如何留住人才,如何留住人才,如何留住人才,如何留住人才,如何留住人才,如何留住人才,如何留住人才,。,如何留住人才。,如何留住人才,如何留住人才,如何顺利地解雇员工,解雇之前，要先给予几次警告 并告知正确的方式应该是什么 在合适的时机，没有第三者时，明确告知其行为可能会导致他失去现在的工作 采取“最后行动”前已经进行过正式的警告。员工必须认识到他/她的绩效不令人满意 有书面的“最后通牒”已经准备好离职核对单 更换安全密码 永远准备着被辞退员工有可能马上或稍后会反应冲动

17、，不理智 事先想好你如何通知其他员工关于这个员工的辞退消息，一个非正式的部门会议可能比较有效,如何顺利地解雇员工 解雇之前，要先给予几次警告,淘汰办法,合同期的管理方法业绩考核自我“爆炸”最高任职年龄让别人来“聘用”他,委以虚职职位分立，消减权力工资手段累积小过失,淘汰办法合同期的管理方法委以虚职,企业人才管理：人才的选用育留课件,案例讨论,A经理于4月1日加入某知名医药公司，新职位为销售经理，负责一个地区的产品销售。A经理的大区经理在他入职后给他制定了销售目标，并介绍了团队的状况。经过与大区经理的谈话，A经理了解到，他所面临的销售任务十分具有挑战性，且团队成员还没有完全位。A经理现在的团队定

18、编5人，其中已有四位员工在岗。分别为：老M：已在公司工作7年，之前没有外资公司的工作经验。对公司的老产品十分熟悉，客户关系较好，但对于新产品的销售策略不认同，不愿意推销新产品。老S：已在公司工作5年，进入公司前曾服务于竞争对手公司，具有丰富的销售经验和较好的学术背景。销售业绩优秀，可以超额达成目标。小C：刚刚加入公司三个月，还在试用期当中。之前具有一年外资公司的工作经验，对于公司产品还不够熟悉，客户关系较弱。十分勤奋，但还不能达成销售指标。小N：加入公司半年，刚刚通过试用期。勉强能够达成销售指标。,案例讨论A经理于4月1日加入某知名医药公司，新职位为销售经理,案例讨论,A经理上任之初对团队成员

19、进行了随访，同时积极的对于空缺职位展开招聘工作。经过几次面试，A经理决定聘用其中的一名候选人，小R，小R年轻有工作热情，在上一家公司销售业绩优秀，且销售同类产品，有很好的客户关系，但他的学历背景较弱，仅有二年的工作经验。A经理相信小R的加入，能够帮助他更好的达成团队业绩指标。A经理想把小R的基本工资定在公司规定的上限，但没有得到批准。公司只允许定在中位值，A经理对此颇为不理解。,案例讨论A经理上任之初对团队成员进行了随访，同时积极的对于空,案例讨论,经过一个月的工作，A经理几乎没有休息，月底销售统计时，A经理发现，老S和小R超额完成了销售指标。小C和小N仍然工作得十分吃力，达成率分别为92%和

20、96%。老M的情况让A经理很意外，他仅仅完成了85%,达到了拿奖金的底线，但是拖了团队的后腿。A经理立刻与老M进行了一次沟通，但老M完全不配合A经理的销售策略，而是一再强调他不愿意卖新产品，如果强迫他，他将去竞争对手的公司工作。同时，A经理发现老M一直在团队中抱怨，强调自己没有功劳也有苦劳，吃的盐比A经理吃的饭还多。A经理感觉十分疲惫，想从大区经理那里再得到一些支持。但他的大区经理同时管理了很多销售区域，把精力完全放在绩效更差的区域，希望A经理独立完成销售和管理任务。为了达成销售指标，A经理想招一名像小R一样的新员工替代老M，这样他就有可能按时的达成较高的销售指标。但是这样做势必给团队其他成员带来不好的感受，且老M只是口头说说，并没有正式辞职的倾向，A经理很苦恼，时间紧迫，他必须尽早的决定。另外一方面，A经理经常在团队会议上听到大家讨论业内公司的工资和福利，很多项目十分具有吸引力。当大家问A经理自己公司的福利计划时，A经理感觉没什么可说的，他觉得员工的保留将是他面临的下一个问题。,案例讨论经过一个月的工作，A经理几乎没有休息，月底销售统计时,案例讨论,如果你的A经理：1、你将如何调整/提升自己的团队？2、如何进行员工保留？,案例讨论如果你的A经理：,谢谢大家,谢谢大家,