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1、供应链管理,物流供应链的基本目标供应链的战略匹配供应链的驱动力供应链的需求、供应管理库存管理安全库存管理服务水平管理供应链协调供应链的信息系统全球性供应链的风险与优势案例讨论。,早期物流活动的特点自从有了人类，就存在物流活动物流活动中各功能要素相互分立不存在机械动力,现代物流发展的历史背景军事后勤市场营销观念深入人心交通运输业发展信息技术后工业化时代来临经济全球化放松管制,物流活动范围和影响力的扩展,业,物流（管理）的定义Logistics is that part of the supply chain process that plans,implements,and controls t
2、he efficient,effective forward and reverse flow and storage of goods,services,and related information between the point of origin and the point of consumption in order to meet customers requirements.,与物流活动相关的交叉部门,财务成本利率因素税率折旧,市场营销顾客要求顾客承诺促销,信息技术信息储存信息处理用户界面,运营生产能力计划流程管理质量体系库存管理,物 流,服务费率,交货时间产品可用性仓库数
3、目仓库位置,存货水平交货周期仓库数目仓库位置,分析工具报告,物流在企业价值链中的地位：寻求竞争优势,辅助活动,基本活动,人力资源管理,技术开发,采 购,企业内物流,经营活动,企业外物流,营销销售,服务,盈利,企业基础设施,供应商价值链,企业价值链,渠道价值链,上游价值活动,企业价值活动,下游价值活动,从价值链向价值系统扩展,供应链定义供应链：是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品服务设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。供应链管理：为以最小成本并满足客户需要的服务水准下，对从供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户间的整个渠道的整体管理。,
4、供应链结构示意图,供应链管理的主要业务流程,辅助活动,基本活动,人力资源管理,技术开发,采 购,企业内物流,经营活动,企业外物流,营销销售,服务,盈利,规划设计模型,自动人事管理,电脑辅助设计,电子市场调查,在线零部件采购,自动仓储管理,灵活生产制造,自动订单处理,网上营销,销售终端机,远程服务,电脑辅助服务,信息技术在物流活动中的重要作用,企业基础设施,供应链上的有向物流,供应链下的企业物流管理,1）、企业供应链与物流系统,2）、传统物流管理方法的目标冲突,物流管理战略的出现,财务成本利率因素税率折旧,市场营销顾客要求顾客承诺促销,信息技术信息储存信息处理用户界面,运营生产能力计划流程管理质
5、量体系库存管理,物 流,服务费率,交货时间产品可用性仓库数目仓库位置,存货水平交货周期仓库数目仓库位置,分析工具报告,3）物流管理职能在企业组织内的变化,供应链的发展,Slide 19,1990s:Shareholder value所有者价值Cost reduction降低成本Re-focusing重新专注业务Outsourcing外包Re-engineering重组Delayering减少层次,2000+New sources of compet-itive advantage新的竞争优势More reconciliationbetween:Short-long term effective
6、ness短期效益与长期利益的平衡Cost efficiency and innovation成本效益性；创新Global integration and local responsive全球整合并且地区响应,Top management thinking,Slide 20,Slide 21,1.供应链的基本目标,Profitability供应链的基本目标是：实现最大价值增值，或者说最大的供应链获利能力。Source of Revenue:only one只有一个收入来源Source of Cost:flows of information,product,funds generate cost
7、s within the chain to maximize total profitability.成本来源：链内所有流供应链管理的基本内容便明瞭了。,Slide 22,2.战略匹配,1）需求，市场不确定因素程度如何？IDU：Implied Demand Uncertainty spectrum.,2）反应导向与效率导向,Slide 24,3）职能战略匹配,Slide 25,4）扩大供应链战略匹配范围,Slide 26,3 供应链驱动力,竞争战略,供应链战略,库存,运输,设施,信息,动因,Slide 27,4 供应、需求管理,4.1 为避免次优化运作，应协调营销与运营需求管理:短期折扣，促销
8、供应管理假定相对可控，并且在物流部门的职责之内。将supply和demand分开管理、决定，使供应链协调显著困难，并降低了获利能力。四个因素影响着促销需求增长市场发展（占有率）“窃得”客户及销售提前购买Forward buying产品利润率库存成本转换（设施能力）成本,Slide 28,平均物料流转时间：flow time=库存/需求量An increase in demand by a factor k,optimal order quantity increases by k,and material flow time decreases by k.需求的增长K倍，会使flow time
9、降低 K倍数。短期折扣、促销的动机诱导零售商增加、刺激销售。将库存转移到retailer or customer反击，保护.零售商方面:将增加的订货转交给了消费者Pass through none,但增大订购量而获取短期折扣。,4.2 管理库存,Slide 29,提前购买Forward buy=Qd-Qe,Qd=discount 时的订购量d=discount 折价h=hurdle rate最低回报率C=批发价R=需求量Qe=economic order经济,4.2 管理库存,Slide 30,案例分析。,4.2 管理库存,零售商利扬公司年销售量12,000单位。进货价3元，年持有成本0.2元
10、/单位，现定货批量QE为6,324单位。制造商现推出一次性折扣0.15元。利扬将会订购多少？,Forward buy=Qd-Qe=38,236-6,324=31,912,现零售商利扬公司面临需求曲线300,000-60,000p；进货价C=3元。制造商现推出一次性折扣0.15元，不考虑任何库存等成本，利扬将会如何策应？,Slide 32,案例分析结论：Retailers pass a small fraction of discount to customers;Retailers increase purchase lot size or forward buy.This leads to
11、chain inventory increase without a significant increase in customer demand:7.5%vs 500%increase,4.2 管理库存,Slide 33,你如何理解制造商或大商场的直接销售方式？你如何理解沃尔玛的口号？,Slide 34,4.3 管理安全库存,F(SL,)为变量X的累计常态分布函数：X取值小于SL的概率为P,ROP,1-P,有历史数据：平均需求X-bar=1000，标准差=121，则需求小于 的概率P 50%84.13%97.72%1363 99.865%,Slide 35,4.3 管理安全库存,安全库存=
12、Z(p)x 公式式中Z(p)查表可得。如Z(0.5)=0 Z(0.8413)=1 Z(0.9772)=2 Z(0.99865)=3请考虑：上货期长短的影响？整合的影响？,ROP,Slide 36,某公司在某一个区域有两个市场，每个市场有一个仓库中心。,4.3 管理安全库存案例分析：,Slide 37,4.3 管理安全库存案例分析：,供应链驱动了系统整合？,Slide 38,对相关系数为零的需求进行集中、综合计划，安全库存会降低而不会影响产品可得性。平方根规则：互不相关的库存位置数量降低了 K倍，则所需安全库存数量降低 K 倍。良好的信息系统形成虚拟集中计划。偏差:平均高偏差比值的客户需求，集中
13、计划有较大效益；反之，效益较小。意识并利用到替代品能降低安全库存，运用替代品方案能提高获利能力。使用共通部件。延迟。延迟是将产品的差异化尽量推向供应链中产品交付的那一点。,4.3 管理安全库存,Slide 39,季节性一次性定单：CSL:cycle service level供货概率；可得性；需求小于SL的概率c:cost of product进货价s:salvage value处理收益p:selling price销售价Co Cost of overstock 余货成本=c-s Cu Cost of understock 缺货成本=p-c既然服务水平与需求小于ROP该点概率存在关系，则可通过
14、服务水平，求得收入期望。,4.4 管理服务水平,Slide 40,零售商利扬某季节性商品，销售记录为常态分布：mean=350而=100。商品进货单价c=100元，零售价p=250元。没卖出去的商品处理收入85元，处理成本5元。利扬最优购买量是多少？,已知：Salvage Value s=85-5=80元Cu缺货成本=250-100=150Co=100-80=20则：最优CSL=,举 例,Slide 41,持续补充项目的定货：Q:lot size批量S:fixed order cost定单费用R:demand per unit time需求R:R期间标准差ss 安全库存=ROP-RL等于再定货
15、点减L期间需求量C:unit cost单为成本金额h:hurdle rate期望回报率H=C*h库存持有成本,推迟购买Demand during stockout零is backlogged,失去（客户）机会Demand in stockoutis lost,4.4 管理服务水平,举 例:零售商凯莉的某常备商品销售常态分布mean=200（两星期用量）而=28.3；进价3千元，年销售5,200台；库存成本年20%（即每台0.6千），再定货点为300台，批量400台，商品进货前置期两星期。假如缺货时的需求客户会推迟到下周期购买，现时的缺货成本为多少？,假如缺货成本定为2千元时，而且未满足需求的客
16、户会永久失去，现时的最优CSL为多少？,Slide 43,零售商林达独家经营一新的季节性专利商品。专利制造商成本为10元，卖给林达c=100元。林达销售价为p=200元，残值为0。该价位销售常态分布mean=1000而=300。求最优CSL为多少？,已定：Salvage Value s=0元Cu缺货成本=200-100=100Co余货损失=100-0=100,Slide 44,结论：两个方面提高供应链的获利能力：提高Salvage Value。降低缺货成本或损失。回购政策的战略在一个回购协议里，制造商制定了一个销售价格C，同时提供一个会购价格b，指明在季节末以销售价格的一个比例buyback剩
17、余。,4.4 管理服务水平,Slide 45,Forrester effect 效应及对策,4.5 供应链协调,Slide 46,Forrester effect 效应及对策,4.5 供应链协调,Slide 47,造成牛鞭效应原因局部考虑；销售量的考虑；等预测；订货单；而非客户需求为根本信息不共享大批量定单上货期长Rationing分配制 and shortage gamingLot size Discount批量折扣价格跳动等,4.5 供应链协调,Slide 48,统一目标与动机、激励。改进信息的精度改进运作效率设计价格策略稳定订单建立伙伴关系与信任实践中，注意：量化bullwhip eff
18、ect取得最高管理的承诺资源投入注重与其他链成员的沟通尽量在整个链的范围内取得协调使用信息技术增强链的联系联结协调利益公平分享,4.5 供应链协调,Slide 49,全球性供应链的风险与优势冒险战略公司战略的成功与否以某一假设条件的发生为基础，如果该假设在现实中难以实现，公司这一战略必然失败。如果没有出现这些不利变化，则汇率、生产力、投资等方面的有利条件一直保持着。抵消战略即供应链的设计能够保证：链上任意一部分的损失都能够被链上其他部分的盈余所弥补。柔性战略产品转移。利用各个地区具有的不同优势。信息共享。多个市场与地区的信息掌握得比较充分。国际协调。一种市场杠杆。如反击竞争者其后。政治杠杆。,
19、Slide 50,物流的地区差异文化差异，如时间价值观与推迟交货服务水平的平衡基础设施业绩期望与评价信息系统的可得性人力资源,供应链信息系统,6.1 物流信息系统的功能体现在各个物流系统层次：,物流信息系统开发与收益图,Slide 53,6.2 集成供应链信息技术的发展阶段基础阶段关注质量跨功能组服务客户企业集成(integrated enterprise)提高效率扩展供应链创造市场价值供应链社群成为市场领导,6.3 供应链的决策支持系统决策支持系统范围包括用户进行自身决策的电子数据表格，到综合各方面专家知识并提供多种可选方案的专家系统。在供应链中用来解决从网络设计的战略问题到生产计划、运输线
20、路等策略性问题。供应链决策支持系统需求计划。除典型的统计工具外，制定了协作工具及标准。物流网络设计。存货配置。销售和营销区域划分配送资源计划DRP。物料需求计划库存管理设施选址，布置车辆计划。动态：任何时候都不知道所有要维修的地点分布,Slide 55,国内某大型食品制造企业2001年成功实施了国外某著名的主流ERP系统。该公司表示，ERP系统已经成为该公司的管理基础。最主要的体现是通过集中的定单管理，各地分公司的销售和库存情况做到了实时透明，加强了财务控制，并且所有的经营报表不再需要人工填报，而是能够自动生成。IT部门发现，ERP系统运行过程中，客户定单下达后的执行管理占用了系统近30%的资
21、源；同时ERP中仓库管理的功能极其有限，难以支持提升仓库操作效率的运作需要，同时也难以支持大批量、情况复杂的运输配载操作。并且，ERP的核心并不关心已仓储操作和运输操作为主的供应链执行过程，而仅仅是定单执行的结果。因而，IT部门觉得，采用专业的WMS和TMS来处理供应链执行过程，并且与ERP建立接口，获取定单指令，反馈定单执行结果和相关的财务信息。,某大型消费品企业，在全国拥有近50家销售分公司。2000年开始引入SAP公司ERP系统，并得到成功实施。同时，成立了总部物流管理部门，集中管理了所有的仓储和运输运作。该企业的对外宣传中，ERP是物流系统的核心，并以此为基础实现了按定单生产的零库存。
22、但是，这家企业从生产到最终零售的供应链周期对比竞争对手并没有明显的优势，因为总部是根据销售分公司的定单进行生产；销售分公司方面考虑10天以上的前置时间和销售波动，需要建立相当的库存，并且难以与其他分公司进行调拨。分公司 3个月以上库龄的库存超过15%；对于市场而言，这家公司反应速度并没有优势；对于物流总成本和库存总水平,这家公司也没有明显优势，只是库存的分布与其他公司不同而已。从产成品分销的角度，ERP系统为这个企业提供了规范的定单流程、仓储运输运作流程和相应的数据，以此为基础，实现了稳定的物流运作水平。但是在其“按单生产”原则下的计划模式将全部的销售预测和库存计划问题推到了分公司，几十个分公
23、司各自分段优化，结果必然是总库存水平维持在一个相当高的水准。在这种供应链模型下，无论ERP如何去提高财务控制、定单处理能力、进行运作层的BPR也解决不了企业的库存问题。解决这个企业的问题，必须重新规划供应链模式，实施新的供应链模式，必须引入以预测和计划为核心的供应链调度系统。,Slide 58,总结：供应链管理的基本要点,以客户为中心：,信息系统集成。信息共享,一体化整合、,核心能力的专注，获得竞争优势；取得柔性战略,一个利润源的思维，提升链的获利能力。因而，通过与营销战略，运营战略，金融战略等的匹配，实现公司的竞争与经营战略与目标。,Slide 59,案例分析,沃尔玛的QR海尔的物流战略上海
24、通用供应链上海通用按单制造宝洁的渠道改造康柏的渠道努力,Slide 60,探讨：供应链管理发展的问题9.1 供应链管理的构筑,对传统组织的认识。企业内流程再造。企业内部组织结构变革。商品分类管理：项目小组。各企业先流程再造。标准EDI的应用Pull拉式供应链信息共享交叉配送CrossDockingCAR:cmputer assistant reordering,Slide 61,企业间的组织融合企业间业务流程的全面结合。信息共享。所有决策由信息分析支持CFAR向CPFR(planning forecasting and replenishment)发展：生产计划、库存、配送、销售规划等。合作文
25、化的形成以及Internet的全面采用针对性营销的实施（顾客层更加明确）价值网络的实现：整个产业效率的最优化，发展网络。核心企业或关键企业有强大的核心能力，否则被排除在价值网之外。能对不确定性作出敏捷反应。积极推动非核心业务的外包。,Slide 62,追求差别化的竞争优势，产生了产、小对立。生产商：开发、广告费用；规模经济成本；不确定性大零售商不愿大批量进货。量零售商：连锁经营的差异化，意味独特的产品与独特的配送服务。质创新与权力的运用创新是周期性的：创新-停滞-再创新。周期性产生的一个负效应就是权力的不断复归。竞争驱动之下的信息权力同质化，加剧其复归。一个链企业对另一个企业的行为、影响：经济
26、因素；位置因素；信息因素。信息要素作用的比重越大，更倾向于协商。当这种能力被赶超后，创新停滞,9.2 供应链管理发展停滞的深层原因,Slide 63,路径依存，闭锁与权力复归。Path Dependence：报酬递增普遍存在时，良性循环的轨迹发展。反之，制度发展向无效或次优化方向发展，制度效率衰退 lock-inDilemma：从2到1的过程，权力运用复归。产业地位的变动，诱使权力的复归。因涉及核心业务而产生的关系紧张。,树立质量法制观念、提高全员质量意识。23.1.323.1.3Tuesday,January 3,2023人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。16:57:5816:57:5816:
27、571/3/2023 4:57:58 PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。23.1.316:57:5816:57Jan-233-Jan-23加强交通建设管理，确保工程建设质量。16:57:5816:57:5816:57Tuesday,January 3,2023安全在于心细，事故出在麻痹。23.1.323.1.316:57:5816:57:58January 3,2023踏实肯干，努力奋斗。2023年1月3日下午4时57分23.1.323.1.3追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。2023年1月3日星期二下午4时57分58秒16:57:5823.1.3严格把
28、控质量关，让生产更加有保障。2023年1月下午4时57分23.1.316:57January 3,2023作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2023年1月3日星期二4时57分58秒16:57:583 January 2023好的事情马上就会到来，一切都是最好的安排。下午4时57分58秒下午4时57分16:57:5823.1.3一马当先，全员举绩，梅开二度，业绩保底。23.1.323.1.316:5716:57:5816:57:58Jan-23牢记安全之责，善谋安全之策，力务安全之实。2023年1月3日星期二4时57分58秒Tuesday,January 3,2023相信相信得力量。23.1.32023年1月3日星期二4时57分58秒23.1.3,谢谢大家！,
