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1、战略目标分解方法与程序DOAM法,集团组织目标分解、计划体系与考核体系关系总图,集团经营目标与重点战略任务,集团公司年度目标与重点工作(计划）,成员企业经营目标与重点工作（计划）,战略规划、国资委考核、内外形势,其它战略要求,职能要求,分解,分解,本企业经营要求,其它战略要求,集团公司部门目标与重点工作（计划）,下一级组织或个人年度目标与重点工作,其它管理要求,职能或岗位要求,分解,分解,其它管理要求,职能或岗位要求,全员绩效合约,全员绩效合约,集团经营班子成员绩效合约,一把手个人绩效合约（企业绩效考核）,一把手个人绩效合约（部门绩效考核）,一把手个人绩效合约（部门绩效考核）,集团公司考核体系
2、,组织目标与计划体系,集团整体绩效评价,集团整体绩效评价,成员公司考核体系,如何进行战略目标的分解？,（一）以前的做法（二）存在的问题（三）改进的方向（四）逐级承接分解法（DOAM法）,一、以前的做法（1/2）,按业务类别分类分解法：如按工程建设、生产运营、新项目开发、管理改进等进行分类，然后列出各类别的重要和关键行动。这种方法的主要问题是：各块都会提出很多所谓的战略任务，数量比较多，难于抓住重点；缺乏统筹，单兵作战的特点比较明显；各块的责任也难于落实，从任务的实际情况看，很难根据分工，说清楚班子成员中谁负责哪个块。,一、以前的做法（2/2）,战略举措分解法：方法的内涵是：从“战略举措关键行动
3、落实到年度的行动计划”。2007年我们采用了战略举措分解法，但该方法对中广核的适应性不强。该方法的主要问题是：形势适应性不强。因为每年面临的形势都有较大的变化，对某个具体年度而言，“八大战略举措”无法涵盖一些更重要的工作。责任难以具体落实，无法确定某个举措由谁负责。,二、存在的问题（1/3）,年度重点工作确定与执行中存在的问题任务的目的性不强，不知道为什么而做。某些重点工作虽然完成了，但没有达到预期效果。任务确定过程中没有体现业绩承诺要求。部分单位到年中、年底还不知道自己还有某项重点工作或者推说不是本单位的工作。任务没有衡量标准，目标不够SMART。执行单位不知道任务的具体要求，工作有没有完成
4、也没有具体标准。任务和责任没有层层分解和落实。半年过去了，一些重点工作还没有布置下去。,二、存在的问题（2/3）,重点工作体系存在的问题统筹性、系统性不够。很多方面的行动，实际上都是围绕某个特定的目标，但是行动之间缺乏必要的衔接和协作，致使执行的整体效果不明显。层次性不够。集团战略层面的重要任务必然是集团班子成员来抓，但是落实战略行动的主体又必然是集团公司的部门和相关成员企业，如果对战略行动没有统一的认识，对执行的责任没有明确的界定，那么很容易给人一个层次不清的疑问。重点不突出。战略任务数量多，但没有抓住重点。2008年的重点任务，在准备过程中曾提出100多项，最后定稿时仍有66项，大家经常质
5、疑任务多。,二、存在的问题（3/3）,分解程序方面存在的问题：主要是分解责任、沟通和承诺等方面的问题。如，集团层面的战略分解，主要是战略规划部负责，领导的任务是审核、确认、批准；明确任务的要求（内涵）以及下一级行动计划是职能部门在准备，责任领导负责审核、确认；成员公司承接集团下达的战略任务，并不一定和成员公司的某个班子成员挂钩，而是直接下到了负责具体工作的基层。责任链断裂！,三、改进的方向（1/2）,解决老问题。上述问题，如果不从方法和程序上进行改进，很难获得实质性的解决。满足新要求：2009年集团推行全员绩效计划，在战略目标分解方面要求很高。各级目标和任务必须SMART。体现逐级向下的责任分
6、解，不能断链条。分解要体现逐级向上的业绩承诺。实现组织绩效和个人绩效的高度统一。发挥集团统筹作用与部门、成员公司的协同效应。,三、改进的方向（2/2）,重点推进以下三个方面的改进：一是，从方法上进行改进，采用逐级承接分解法（DOAM模型）进行分解。二是，从工作流程上进行改进，采用逐级分解的方式推进各级组织和人员工作目标和任务的确定。三是，从跟踪方式上进行改进，改进以往由战略规划部组织面谈的方式，改用业绩辅导的方式，由绩效合约的签约方进行绩效跟踪与辅导。,四、逐级承接分解法（DOAM法),（集团级）,（集团公司、成员公司）,（再下一级）,DOAM方法,逐级分解,逐级承诺,四个维度衡量一项工作,逐
7、级承接分解法（DOAM模型）的阐释,行动方向（D）：清晰刻画战略意图或战略任务；一般为“动+宾”结构下一级的行动方向（D）是上一级的行动计划（A）目标（O）：是行动方向在2009年期望成功状态的表述下一级目标（O）是上一级对应行动计划（A）的衡量标准（M）行动计划（A）：实现目标（O）的行动分解，要具体各行动计划之间不重叠、不交叉行动计划要有所侧重，有所忽略明确责任部门与负责人员衡量标准（M）：针对每项行动的具体衡量标准；必须可量化，可考核；包括量化的绩效指标KPI以及细化的管理指标KMI（进程的考量，时间节点的把握，和细化管理指标的实现）（如何设定衡量标准见第三部分内容）,四、逐级承接分解法
8、（DOAM法),（集团级）,（集团公司、成员公司）,（再下一级）,DOAM方法,逐级分解,逐级承诺,逐级承接分解法（DOAM模型）的特点,充分沟通，确保共识。每项行动的确定与分解必须经过行动考核人与被考核人面对面的充分沟通，确保双方对行动和目标的准确理解及资源的保障落实；分解落实，共同承诺。行动产生与分解的过程就是“要约-承诺”的过程，每一项行动的确定与分解是行动考核人与行动被考核人的共同承诺；沟通辅导，审慎应变。在年中执行过程中，考核人与被考核人要以绩效面谈辅导的形式，跟踪及推动行动的进展。原则上合约不宜调整，除非形势发生重大变化，方可审慎调整合约的内容。（至少每季度沟通一次）,第一级分解与
9、承诺：主题：明确2009年集团经营目标和重点战略任务，或者说明确“2009年集团必须确保完成的几大任务”，形成集团整体绩效评价及集团公司和成员公司进一步分解的基础。,逐级承接分解法（DOAM）的分解程序,集团经营目标与重点战略任务（集团整体绩效评价的基础）,+集团战略规划要求+国资委考核要求+内外形势应对要求,对集团整体经营结果、战略发展有重大影响的任务；需动用全集团力量的跨领域、跨职能性的任务；起龙头和纲举目张作用并能带动全局工作的重要任务。,附：第一级分解与承诺示意图,集团经营目标与重点战略任务,集团公司,成员公司1,战略规划、国资委考核、内外形势,集团发展战略领导小组,成员公司N,D0O
10、0,A00M00,A0NM0N,A01M01,D1O1,A10M10,A1NM1N,A11M11,DKOK,AK0MK0,AKNMKN,AK1MK1,第二级分解与承诺：主题：明确2009年集团公司、各成员公司的经营管理目标和重点工作。集团公司、成员公司经营管理目标与重点工作的3个用途：（1）绩效封闭评审会的基础；（2）形成一把手个人绩效计划合约的基础；（3）用于向下分解的重要输入。,逐级承接分解法（DOAM）的分解程序,集团公司年度目标与重点工作；成员公司经营管理目标与重点工作,+第一级A/M的直接落实+本企业战略要求、经营要求或本单位职能要求+集团其他战略与经营要求,重要性、全局性、纲举目张
11、,附：第二级分解与承诺示意图,集团公司（成员公司）经营管理目标与重点工作,部门1,部门2,其他战略及经营要求、上一级的A/M、本企业经营要求,DOAM分解模板,总经理部,部门N,D1O1,A12M12,A1NM1N,A11M11,D2O2,A22M22,A2NM2N,A21M21,DK，OK,AK2MK2,AKNMKN,AK1MK1,成员公司年度经营管理目标DOAM格式示例,一、公司经营指标（财务指标）二、集团或集团公司2009年重点战略任务的分解落实三、公司2009年其它重点工作（表格同上）,集团公司部门年度重点工作DOAM格式示例,一、集团公司2009年重点战略任务的分解落实二、部门200
12、9年重点工作（表格同上）三、部门2009年其它职能工作（如有）（可采用同上的表格）,后续各级分解与承诺：集团公司：依上述分解法形成各部门、员工的绩效合约。集团各成员公司：依据公司的规模和组织结构分若干级分解到各级员工，形成全员绩效合约。,逐级承接分解法（DOAM）的分解程序,全员绩效计划合约,+上一级A/M的落实+部门/岗位职责要求+其他重要任务,举例：集团级DOAM,Direction行动方向 Objective目标 Action行动计划 Measure衡量标准,保持企业经营增长，完成国资委考核目标。,1）增加核电上网电量；2）电价获得提升；3）加强成本控制,1）核电上网电量达到300亿千瓦时以上；2）核电内销电价实现统一电价（0.429元/度）；3）建立成本控制考核机制，成本控制在？以内。,解决5-10亿元的利润缺口，实现保B满分目标。（一个行动方向可对应多个目标）,举例：公司级DOAM,Direction行动方向 Objective目标 Action行动计划 Measure衡量标准,增加核电上网电量,1、实现高的机组能力因子2、确保核电满发上网；,1、一核能力因子在？以上；二核能力因子在？以上2、外部减载控制在？以内,核电上网电量达到300亿千瓦时以上,谢谢，请指导！,
