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1、*企业培训体系建设（草案）,*2010年07月25日,*企业培训体系建设（草案）,目录,一、导论二、培训体系概念三、培训体系建设步骤四、培训预算五、培训评估管理及其他,1、重要性,2、培训管理,1、定义,2、培训模式,1、第一步,2、第二步,1、培训评估,2、内部轮岗,3、培训方法,1、培训成本,2、经费管理,3、培训问题分析,3、第三步,目录一、导论2、培训管理2、培训模式3、培训方法1、培训成本,一、导语,美国经济学家、诺贝尔经济学奖金获得者舒尔茨普估算，物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍，而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。日本企业中一般工人的建议可使成本下降5%，经过
2、培训后，工人的建议能使成本下降10-15%；而受过良好教育的工人的建议能使成本下降30%。松下幸之助说：培训员工很贵，但不做的话代价更贵,一、导语 美国经济学家、诺贝尔经济学奖金获得者舒,培训部门的地位,培训部 Training Department培训发展部 Training&Development Dept教育中心 Education Center学习发展部 Learning&Development Dept企业大学:如海尔大学、Motorola University,培训部门的地位培训部 Training Depart,培训管理四领域,培训的需求是什么？怎样了解分析培训需求？,培训政策体
3、系、组织体系、课程体系的建立,需 求,体 系,师 资,效 果,培训师资的聘请与培养、管理,培训效果的评估、跟踪,培训管理四领域培训的需求是什么？怎样了解分析培训需求？培训政,培训需求信息的收集方法,自我诊断法面谈法问卷调查法核心人物访谈法重点团队分析 职位说明书观察法业绩考核结果管理者素质评估（文件筐、无领导小组讨论、投射试验、情境模拟）,培训需求信息的收集方法自我诊断法,经营战略对培训的启示,经营战略对培训的启示,员工培训的方法,8,公在职培训、脱产培训直接传授式培训参与式培训职工上岗前培训职,二、培训体系的概念,企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员
4、工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作的有计划、系统性的各种员工培养与训练活动。,二、培训体系的概念企业为了使员工获得或改进与工作有关的,1、培训工作需要达到的目的,为公司发展提供源源不断的动力,随着市场经济竞争日益激烈，企业竞争日益加剧，企业面临着越来越多的挑战，企业内部组织不断变革，工作方式日益改变，员工参与度不断提高等等，为了积极应对这些变化和挑战，只有制订长远的学习和培训计划，快速提升中层管理人员的管理能力，培养和开发中层管理人员人力资源，建立源源不断的人才库，才能不断适应和满足公司新的发展需要。,1、培训工作需要达到的目的 为公司 随着市场经济竞,2、培训的基本原则,战略性长期性
5、按需施教全员和重点,2、培训的基本原则战略性,3、国内小三资企业培训特点（1）,为防止人员流失，抓紧培训 员工结构可替代性处于中等水平 没有固定预算，根据需求可快速制定，预见性较差 内部无专人负责 内部缺乏资源，对需求及相应的解决方案判断力不高 相关培训资讯少，外部资源可选择余地小，无法有效提供培训 对价格敏感，在保证质量同时使用最经济手段,3、国内小三资企业培训特点（1）为防止人员流失，抓紧培训,国际500强员工培训特点（2）,对培训重视程度高，用人与育人结合员工结构可替代性较低，培训是上岗、发展的必须培训预算投入大对培训类型，内容，方向有规划性，可预见程度高培训由有经验的人员负责多数培训由
6、内部资源负责（技能企业文化培训）对企业培训需求及相应的解决方案的判断是其工 作的一部分 是培训外部资源机构市场推广的重点,国际500强员工培训特点（2）对培训重视程度高，用人与育人结,4、培训模式,系统型模式CEM 关键因素模式顾问型模式所罗门型模式持续发展型模式学习型组织模式,4、培训模式系统型模式,（1）系统型模式,企业中最普遍采用的模式,培训需求分析,培训课程设计,培训计划制定,培训实施,培训效果评估,（1）系统型模式企业中最普遍采用的模式培训需求分析培训课程设,关键因素模式 Critical Events Model,摸清组织需求,确定绩效指标,明确学员需求,确定培训目标,实施培训课程
7、,落实培训资源,选择培训方法,设立培训课程,反馈与评估,关键因素模式 Critical Events Model摸,（2）顾问型模式,培训部门是企业“内部市场供应商”,意向洽谈,新项目,后期跟进,培训实施,项目方案,项目签约,课程设计,培训动员,评估,（2）顾问型模式培训部门是企业“内部市场供应商”意向洽谈新项,（3）所罗门型模式,因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名，将培训部门看作是企业战略促进者,行为评估,业务发展计划,培训需求分析,计划审查,培训计划,计划实施,培训课程设置,（3）所罗门型模式因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名，,（4）持续发展型模式,提出了实现组织学习和持续发
8、展必不可少的7个活动领域1、企业管理政策 2、职责与角色要求：对象包括高层管理者、经理人员、人力资源部门人员及员工3、培训机会及需求的分析和确定,（4）持续发展型模式提出了实现组织学习和持续发展必不可少的7,持续发展型模式,4、学习活动的参与：通过激励和协商，而不是强迫5、培训规划：从培训预算开始的一系列政策和具体内容6、培训收益7、培训目标：目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征,持续发展型模式4、学习活动的参与：通过激励和协商，而不是强迫,（5）学习型组织模式,由圣吉教授在其年第五项修炼学习型组织的艺术与实践中倡导、系统思考Systems Thinking、自我超越Persona
9、l Mastery、改善心智模式Mental Models、建立共同愿景Shared Vision、团队学习Team Learning,（5）学习型组织模式由圣吉教授在其年第五项修炼学,学习型组织模式,1、系统思考：2、自我超越：,注重全局 局部之间互动,学习型组织的精神基础第一步是建立个人愿景不断突破愿景，实现新的愿景,学习型组织模式注重全局,学习型组织模式,3、改善心智模式4、建立共同愿景,开放的环境和实质贡献是改善心智模式的关键对自己心智模式的反思对他人心智模式的探询,共同愿景应与大部分员工的个人愿景方向一致，使共同愿景成为员工自己的愿景共同愿景所激发的力量是巨大的，孕育着无限的创造力,
10、学习型组织模式3、改善心智模式开放的环境和实质贡献是改善心智,学习型组织模式,5、团队学习,团队学习能够使团体成员很好地合作，使目标得以实现团队学习要求开放型的交流形式,学习型组织模式5、团队学习团队学习能够使团体成员很好地合作，,学习型组织的特点,强调分权与授权，而不是集权领导注重学习，不断更新，把学习当成工作重要的一部分领导者成为企业的设计师和教师个人学习对组织发展的重要影响得到认可员工之间的相互影响和反馈促进团队学习鼓励创新及个人成长与发展，并允许失败，同时努力培养责任感,学习型组织的特点强调分权与授权，而不是集权,知识企业的网络层次型组织结构,业务、流程层,经营管理层,知识库层,知识企
11、业的网络层次型组织结构业务、流程层经营管理层知识库,知识型结构,最上一层为业务、流程层：从事知识创造的活动，如新产品开发、流程设计、业务建设等，是公司的执行部门也是知识积累部门。中间的一层为经营管理层：执行企业日程管理工作，为行政式组织结构。最底层为知识库层：不是组织实体，而以文本、数据的形式存储于计算机中，或体现在公司远景和组织文化之中。是上两个层次创造的知识分类整理后的结果,知识型结构最上一层为业务、流程层：从事知识创造的活动，如新产,知识库系统,知识库有关企业各种信息的电子数据库人力资源情况索引企业内外学习资源索引员工相互学习、交流工具传输网络运用系统,知识库系统知识库,培训管理者应当记
12、住：,培训从来就不是为满足一线员工的需要，它是为满足管理者的需要和工作任务的需要！,培训管理者应当记住：培训从来就,5、企业培训管理现状,重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善重课程选择，忽视课程体系建设重专业技能，忽视通用技能培训重员工个体技能提高，忽视组织能力提升重短期目标，忽视长期目标重视投入，忽视产出培训工作层次低，深入推进困难,5、企业培训管理现状重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效,培训观念落后，培训意识缺乏培训责任不清，培训组织建设滞后缺乏有效的培训资源缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相应的管理制度培训管理人员专业能力缺乏,培训管理问题分析,培训管理问题分析,6、解决眼前问题,服
13、务水平差销售能力不足跨部门沟通与合作困难计划与目标管理技能缺乏不会时间管理管理者角色错位,6、解决眼前问题服务水平差,出现差距的原因,企业发展目标、发展战略工作要求在不断调整员工考核评估员工个人职业生涯业务调整.,常规因素,出现差距的原因企业发展目标、发展战略常规因素,出现差距的原因,新员工入职员工职位调动客户抱怨产品质量下降销量下降员工工作效率下降.,事务性因素,出现差距的原因新员工入职事务性因素,三、培训体系建设,根据公司目前情况，分三步构建学习型培训体系,第一步,第二步,第三步,三、培训体系建设根据公司目前情况，分三步构建学习型培训体系第,1、培训体系概要,1、培训体系概要步骤内容时间第
14、一步：岗位培训阶段以明确岗位职,2、企业培训发展的四个阶段,阶梯状阶段,认识培训（岗位培训阶段）,引入课程（专业培训阶段）,资源建设,精细发展,构建学习型组织（整理、沉淀、分享）,公司现行培训政策,2、企业培训发展的四个阶段阶梯状阶段认识培训引入课程资源建设,认识培训阶段,企业管理-创业期或整和初期-管理不规范-以生存为重点,培训特点-业务和销售培训为重点-内部培训为主-负责人以兼职为主,存在问题-凭领导感觉做决定-无明确的经费预算-效果无法评估,认识培训阶段企业管理 培训特点 存在问题,引入课程阶段,企业管理-整和期或规范初期-初步开始规范管理-规模快速扩张,培训特点-管理和全员培训为重点-
15、外部培训为主（中高层人员 提升培训）-有专职培训负责人,存在问题-以补课和应急为主-培训评估难以推行-专业水平较低,引入课程阶段企业管理 培训特点 存在问题,体系建设阶段,企业管理-整和后期或规范期-管理基本实现规范化-持续稳定成长为重点,培训特点-培训体系建立为重点-内部为主、外部为辅-管理机构完整-计划性强,存在问题-重点不明确-没有有效推动组织变革-其他管理者缺乏有效配合,体系建设阶段企业管理 培训特点 存在问题,精细发展阶段,企业管理-规范后期和精细期-管理体系完善-提高核心竞争力,培训特点-培训体系完善-整体协调，效果明显-专业化分工,存在问题-增加创造性-人员综合能力需提高,精细发
16、展阶段企业管理 培训特点 存在问题,第一步：岗位培训阶段,1、培训需求调查（人力资源部主办）1、积分制：实施以培训积分为主要方法的培训手册制度。培训手册作为员工晋升、岗位调整等职业生涯发展的重要文件，须妥善保存。2、半年统计一次，给予警告或表彰。全年核算，与绩效挂钩。3、年度没有完成培训积分的，不允许评优，下年度不允许上调工资。4、中层管理人员没有完成讲课任务的，下一年度工资降一级。5、培训师制：按讲课反馈情况由人力资源部进行内部培训师的认证，凡取得内部培训师认证资格的，给于适当讲课补助，并有义务按照人力资源部安排进行课程培训。（为第二步专业培训打基础）,第一步：岗位培训阶段1、培训需求调查（
17、人力资源部主,1、目的,使用积分制的目的：通过使用积分制，可以对员工的学习情况进行综合评价和管理，并利用积分制，和岗位晋升以及职务晋升进行挂钩，在后备人才管理以及管理人员管理方面提供可以量化的数据基础。得到规定的积分是在职业发展生涯中向上发展的必要条件。可以让员工对自己的未来发展有比较清晰的目标。使用培训师制度的目的：充分挖掘公司内在资源，做到人人能学习，个个可讲解。切实打好构建学习型组织的基础。,1、目的使用积分制的目的：通过使用积分制，可以对员工的学习情,2、积分制,积分分类：参加公司组织的学习积分定义为标准积分；员工自行参加的学习积分为可转换积分；人力资源部在内训课程结束后，会根据本次课
18、程的培训评价表反馈回馈的意见给予讲课者积分，并记录在培训手册中。公司员工自行参加学习，可以记录可转换积分，如英语学习、MBA教育、会计师学习等，公司人力资源部根据取得毕业证或结业证等证明材料给予积分。,2、积分制积分分类：,标准积分制,标准积分制讲课（评价）听课总积分（年）与季度绩效的关系备注高,转换积分制,转换积分制短期外训学历教育职称教育备注专业技能管理大专本科研,3、培训师制度,1、全年累计讲课超过5次，有3次讲课达到中以上者，有资格参加培训师的认证。2、人力资源部根据讲课内容的深度、广度、系统性等进行综合评定。确定给予公司内部初、中、高三等培训师认证。3、对内部培训师给予公布、表彰及津
19、贴。,3、培训师制度1、全年累计讲课超过5次，有3次讲课达到中以上,4、课程设计内容,4、课程设计内容讲课内容类别归纳高层1、流程（规则、职责）,5、新员工培训课程表,5、新员工培训课程表,6、培训计划表（个人）【以销售岗位举例】,6、培训计划表（个人）【以销售岗位举例】姓名岗位培训内容适合,7、培训反馈表,7、培训反馈表培训名称讲师培训时间个人签名表达力评价内容评价,8、培训手册,8、培训手册时间培训题目讲师姓名,9、培训手册管理,培训手册由本人持有，在计划培训项目完成后，需按照本文件后所列评估手续认证后，由人力资源部签字认可后登记积分。如果出现虚报积分情况，将取消其继续学习的资格，并给予处
20、分。受训人在工作部门和职务以及参训层次发生改变后，应及时填写培训手册。培训手册作为员工晋升、岗位调整等职业生涯发展的重要文件，须妥善保存。,9、培训手册管理 培训手册由本人持有，在计划培,6、培训流程,董事长办公室人事总监负责公司整体培训体系的运转。各公司（子公司）人力资源管理人员负责本层次和模块的培训执行。公司及各分公司、子公司需要在每年年初制订培训计划，上报至人力资源总监，经人力资源总监审核后，独立进行运作。人力资源总监负责监督、把握培训体系的运行，根据公司实际情况，及时调整培训计划在实际执行培训中，如果各公司（子公司）的培训计划发生更改，各人力资源经理需要及时上报，并将更改计划报人力资源
21、总监备存。,6、培训流程,第二步：专业培训阶段,1、课程管理是本阶段的核心。2、针对需求，有计划、有组织的开展课程设计，系统的对不同人员进行培训。3、员工可进行课程选择，仍以积分制为基本制度，但积分的实质要做调整4、课程的选择由专业人员根据需求进行设计，内训与外训相结合，由人力资源部发布课程名录及内容，以网络、书籍或内部培训老师、外部培训老师为载体，大家进行课程学习，经人力资源部认可后给与积分。,第二步：专业培训阶段1、课程管理是本阶段的核心。,1、课程设计,人员分类：结合公司特点，将员工性质按从事工作不同分为业务、专业、管理三个层次,专业层次,管理层次,业务层次,需用技能知识完成工作,承担管
22、理工作,面对市场的工作,1、课程设计人员分类：结合公司特点，将员工性质按从事工作专业,分层次,高级业务层次,初级专业层次,中级业务层次,初级业务层次,高级专业层次,中级专业层次,高级管理层次,中级管理层次,初级管理层次,分层次高级业务层次初级专业层次中级业务层次初级业务层次高级专,模块化,专业模块,管理模块,业务模块,根据前面的分析，建立分层次、模块化的系统培训体系。在体系中，随着员工职业能力和生涯的发展选择不同的课程来满足不同阶段的需求。,模块化专业模块管理模块业务模块 根据前面的分析，建立,2、职业生涯和培训,中级管理课程,初级管理课程,高级管理课程,员工职业生涯,培训项目,2、职业生涯和
23、培训中级管理课程初级管理课程高级管理课程中级专,（1）职业生涯和培训（工作时间和培训层次）,0-3年,3-5年,5年以上,0-3年,3-5年,5年以上,工作年限,工作年限,工作年限,3-5年,5-8年,8年以上,（1）职业生涯和培训（工作时间和培训层次）中级专业课程初级,（2）职业生涯和培训途径各层次转换通道各层次模块的课程设置根据前述能力来设置,专业岗位向业务岗位转换时，如没有接受过业务岗位的系列课程，应从初级阶段开始学习,箭头表示在进行本阶段课程时，可以同时选择另一层次的等级,（2）职业生涯和培训途径各层次转换通道各层次模块的课程设置,（2）职业生涯和培训途径各层次转换通道,业务岗位向专业
24、岗位转换时，如没有接受过专业岗位的系列课程，应从初级阶段开始学习,箭头表示在进行本阶段课程时，可以同时选择另一层次的等级,（2）职业生涯和培训途径各层次转换通道中级专业课程初级专业,（3）职业生涯和培训的途径各层次转换通道,专业和业务岗位向管理岗位转换时，如没有接受过专业岗位的系列课程，应从初级阶段管理课程开始学习,箭头表示在进行本阶段课程时，可以同时选择另一层次的等级,（3）职业生涯和培训的途径各层次转换通道中级专业课程初级专,3、各层次应具备的能力,初级层次业务和专业,自我管理能力、自我学习能力、基础工作能力执行能力、合作能力、对纪律和制度的严格遵守,中级层次业务和专业,自我管理能力、自我
25、学习能力、独立工作能力、教练能力、合作能力、管理业务和专业能力、管理团队能力、创新能力,高级层次业务和专业,强大的独立工作能力、教练能力、管理业务和专业能力、管理团队能力、创新能力、咨询能力,3、各层次应具备的能力初级层次自我管理能力、自我学习能力、基,各层次应具备的能力,初级管理层次,独立工作能力、初级教练能力、管理业务和专业能力、管理团队能力、创新能力、协调能力具备基本的管理技巧,中级管理层次,教练能力、管理业务和专业能力、管理团队能力创新能力、沟通能力（管理）、具备娴熟的管理技巧、战略能力、学习能力、激励能力,高级管理层次,教练能力、创新能力、战略能力、学习能力激励能力,各层次应具备的能
26、力初级管理层次独立工作能力、初级教练能力、管,4、最经常开设的课程（1）,1、高级经理的职业能力制定有竞争力的战略发展规划领导能力与团队管理企业的变革管理解决问题，做出决定.2、战略管理、财务管理、人力资源管理、营销管理、生产管理、项目管理,4、最经常开设的课程（1）1、高级经理的职业能力,最经常开设的课程（2）,3、企业的全员能力发展项目 新员工入职培训 全员客户服务意识 高效沟通技巧 演讲技巧 时间管理技巧 基本商务礼仪 高效团队的建设,最经常开设的课程（2）3、企业的全员能力发展项目,最经常开设的课程（3）,4、市场与销售市场营销管理现代企业的销售管理区域销售管理销售目标管理大客户销售世
27、界级专业销售技巧,5、其他：生产、质量、维修、采购与物流、信息管理部的新技术培训、培训培训者,最经常开设的课程（3）4、市场与销售5、其他：生产、质量、维,课程设置举例,初级专业阶段,课程设置举例初级专业阶段,课程设置举例,中级专业阶段,课程设置举例中级专业阶段,课程设置举例,高级专业阶段,课程设置举例高级专业阶段,课程设置举例,初级业务阶段,课程设置举例初级业务阶段,课程设置举例,中级业务阶段,课程设置举例中级业务阶段,课程设置举例,高级业务阶段,课程设置举例高级业务阶段,课程设置举例,初级管理阶段,课程设置举例初级管理阶段,课程设置举例,中级管理阶段,课程设置举例中级管理阶段,课程设置举例
28、,高级管理阶段,课程设置举例高级管理阶段,课程设置举例,年度特设课程,根据公司本年度现实需求设立：A、满足公司资本运作和投资的需求B、满足公司战略的需求C、满足公司在市场风险、决策方面的需求D、满足事业部对外投资和实业的需求E、根据本年可能的兼并，设立的培训,课程设置举例年度特设课程根据公司本年度现实需求设立：,5、课程管理,初级阶段（专业和业务模块）：该阶段应得到积分30分，单独课程学习积分值为1分，学完后能够进行培训积分值为4分。该阶段得分为上升通路的必要条件。时间为3年，如果在规定时间内不能得到足够积分，将考虑降低岗位等级或辞退。中级阶段（专业和业务模块）：该阶段应得到积分为60分，单独
29、课程学习积分值为2分，学完后能够进行培训积分值为4分。同样为上升必要条件。时间为3年。高级阶段（专业和业务模块）：该阶段应得到积分为90分，单独课程设计积分值为3分。学完后能够进行培训积分值为4分。该积分为参考得分，但最低得分不得低于60分。时间为3年。,5、课程管理初级阶段（专业和业务模块）：该阶段应得到积分30,课程管理,初级阶段（管理模块）：该阶段应得到积分40分，单独课程设置积分值为2分。学完后能够进行培训积分值为4分。该阶段得分为上升通路的必要条件。时间为3年，如果在规定时间内不能得到足够积分，将考虑降低岗位等级或取消管理职务。中级阶段（管理模块）：该阶段应得到积分为60分，单独课程
30、设计积分值为3分。学完后能够进行培训积分值为4分。该阶段得分为上升参考条件。时间为3年。高级阶段（管理模块）：该阶段应得到积分为60分，单独课程设计积分值为4分。学完后能够进行培训积分值为4分。该积分为参考得分，但最低得分不得低于40分。时间为3年。,课程管理初级阶段（管理模块）：该阶段应得到积分40分，单独课,6、积分表,可转换分值均为本层次对应标准分值的50%,6、积分表可转换分值均为本层次对应标准分值的50%,7、人力资源专业课程（举例）,以下所列课程为人力资源专业全系列课程表,如何撰写岗位说明书岗位说明书的格式岗位说明书的撰写要求撰写岗位说明书步骤,岗位评估如何进行岗位评估普华永道点数
31、因素评估法岗位评估结果的应用,可变薪酬体系设计整体薪酬战略与浮动奖金浮动奖金的构成浮动奖金的设计与实施,薪酬管理概论整体薪酬的构成整体薪酬的影响因素整体薪酬架构的维护及管理,能力模型什么是能力模型如何在企业内建立能力模型能力模型的应用,员工培训培训需求分析制定培训战略计划培训渠道的选取,基本工资体系设计基本工资结构和支付理念个人薪酬水平的确定方法不同成本计算方法的应用,如何应用平衡记分卡进行业绩管理什么是平衡记分卡从哪些维度衡量业绩如何应用平衡记分卡,7、人力资源专业课程（举例）以下所列课程为人力资源专业全系列,人力资源专业课程（举例）,以下所列课程为人力资源专业全系列课程表,人力资源管理中的
32、定量分析如何收集、分析、使用数据建立模型及回归分析如何制定工资预算,员工招聘各种招聘方法的比较简历的筛选面试中应注意的问题,高管人员的薪酬和期权设计高管人员薪酬组成股票期权的基本概念期权股票的来源和期权的实现,业绩管理组织经营战略与业绩管理的关系业绩管理的方法组织、团体及个人业绩的衡量,销售人员薪酬设计销售人员薪酬设计原则影响销售人员薪酬设计的因素制定及实施销售人员薪酬的具体步骤,如何制定年度人力资源计划人力资源的角色人力资源的职能人力资源模型,共14门课,各阶层课程设计按本例所示,人力资源专业课程（举例）以下所列课程为人力资源专业全系列课程,第三步：学习型组织的形成,以培养公司骨干人员为核心
33、的再教育培训形式。如：泰达大学 将公司内部资源与外部市场资源进行融汇贯通，摸索出具有泰达特色的培训体系及组织文化。,第三步：学习型组织的形成 以培养公司骨干人员为核心的再教,四、培训预算,1）、有多少员工需要参加这项计划、是什么阶层？2）、员工离开，其主管安排其他人来接替工作是否需支付额外费用？3）、讲师与学员的理想比例？4）、参与培训人员的成本、设施等支出？5）、培训计划从设计、安排、协调、执行、跟踪需要的人力和物力？6）、培训计划是自行完成还是购买外部培训机构课程？,1、培训预算应考虑的因素,四、培训预算1）、有多少员工需要参加这项计划、是什么阶层？1,1、培训费用预算（计算培训成本的方法
34、）,一般的培训成本包括：7种成本1）项目开发购买成本 2）向培训教师和学员提供的材料成本 3）设备和硬件成本 4）设施场所成本 5）交通及住宿成本 6）培训者及辅助人员工资 7）学员的损失或替代成本一次性成本：如项目开发成本每次培训成本：场所、教师费用每个受训者成本：餐、材料、误工,1、培训费用预算（计算培训成本的方法）一般的培训成本包括：7,提取方法：1）工资总额的一定比例2）利润总额的一定比例3）营业额的一定比例4）人均不少于多少经费5）每人每年不少于多少课时6）根据年度培训计划7）根据项目提取,2、培训经费管理,同财务协商，确定培训费用的预算提取,提取方法：2、培训经费管理同财务协商，确
35、定培训费用的预算提取,五、培训评估管理及其他,1、在以岗位培训为主的第一阶段，仅以积分来进行培训确认，是以养成培训习惯为目的结果评估2、在专业培训及以后阶段，培训评估除积分外还需增加以下手段进行评估效果1）培训报告：主要用于无法采用考试、返教育、行动计划书等形式进行评估的培训项目，多用于高级专业、业务、中级管理三个层次；其他层次采用该形式进行培训评估的，积分为标准积分的50%；2）考试：多用于初级业务、专业和中级业务和专业层次的培训。考试合格者取得标准积分，不合格者不得记录积分，连续三次不合格者，取消培训资格。,五、培训评估管理及其他1、在以岗位培训为主的第一阶段，仅以积,培训评估管理（2）,
36、3）返教育（再陪训）：主要应用于中级以上层次的培训项目，返教育进行后，需要进行课程评估，评估合格者可以得到标准分的150%，优秀者，可以得到200%的标准积分，并可以进入公司内部讲师系列。4）行动计划书：主要应用于业务模块和专业模块培训项目，项目结束后，参训人应根据课程内容编制行动计划书，列出自我改进的详细计划和日程表，由人力资源经理保存，在计划时间结束后，人力资源经理须进行检查评估，如果按计划达到目标，则可以取得积分，否则不能取得积分，需要继续制订计划，重新进行，连续两次不合格的，取消培训资格。,培训评估管理（2）3）返教育（再陪训）：主要应用于中级以上层,2、内部轮岗,内部轮岗是一项涉及多
37、个部门和业务类型的复杂项目，由于可能涉及到影响受训人的薪资、责任、工作内容等重要事项，因此需要慎重安排。建议采用形式：1、保持现有岗位等级不变；2、承诺学习完毕仍可以从事原项工作（至少）；3、须从事和本人不同类型的专业或业务：如专业人员应从事业务，业务人员可以从事专业等；4、需要提前做好学习纲要；5、需要指定学习辅导人；其对受训人承担指导责任和监督责任,2、内部轮岗内部轮岗是一项涉及多个部门和业务类型的复杂项目，,内部轮岗（2）,6、特殊情况下，需要仍然在从事本职工作同时进行相关学习：举例：*，公司后备骨干员工，现从事法律事务，需要补充财务知识和公司财务实际情况，但本身业务繁忙，无法专门抽出时
38、间到财务部学习。因此可以采用在完成本职工作同时，列出学习专题，由财务总部指定人员指导或带领其掌握相关财务知识，学习时间一般为下午，即半天在法律室，半天在财务，特殊情况，可以利用先进的通讯工具解决问题。时间为3个月。培训时间完毕，由人力资源部根据培训需求表进行考核。7、标准轮岗培训：举例：*，后备骨干员工，现从事人力资源工作，为了使其具备更高更深入的对公司业务的了解，能够承担更高的工作岗位和职责，需要进行业务轮岗学习。采用形式：保持现有岗位等级不变，抽调到业务部门工作1年，制定学习专题表，该项目需要在1年内完成，业务部门应指定专人对其指导。学习期满，由人力资源部组织评估。,内部轮岗（2）6、特殊情况下，需要仍然在从事本职工作同时进行,结束语,培训体系因其复杂性、持续性以及结果难评估性一直是人力资源管理中较难执行与推进的。针对公司目前情况而制定的此培训体系融合了多重培训方法，较为复杂，更需要所有员工的参与和支持。,结束语 培训体系因其复杂性,结束,结束,
