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1、第6章,竞争战略：价值创造与构筑可持续竞争优势,6.1 竞争优势和价值创造6.2 基本竞争战略分析6.3可持续竞争优势的构筑6.4动态环境下的竞争战略,开篇案例回顾,随着电子商务的发展，快递业发展十分迅速。目前，中国快递业基本上形成了国际快递巨头、国营快递公司、民营快递公司三足鼎立的格局，其中民营快递以顺丰速运、宅急送和“四通一达”为主。由于快递行业进入壁垒低，吸引着电商、物流企业纷纷进入快递市场参与竞争，快递业市场竞争十分激烈。作为国内快递行业的标杆企业，顺丰通过定位中高端市场，凭借独特稀缺的直营模式、国内领先的全货机+散航+无人机组成的空运“天网”、全国数万的营业网点、中转分拨网点、陆路运
2、输网络、仓储网点、客服呼叫网点、最后一公里网络等组成的“地网”，以及由智能设备、智慧服务、智慧决策、智慧包装、机器图像识别、车联网等组成的“信息网”，形成了快递行业中控制力最强、稳定性最高的、最独特稀缺的“天网+地网+信息网”三网合一网络体系，有效保障了客户服务的时效和质量，进而为公司赢得了品牌美誉和市场号召力。其主营业务主要包含：时效快递、经济快递、同城配送、仓储服务、国际快递等多种快递服务，物流普运、重货快运等重货运输服务，以及为食品和医药领域的客户提供冷链运输服务。此外，顺丰控股还提供保价、代收货款等增值服务。服务内容十分广泛。,案例思考,顺丰控股在激烈的市场竞争中如何成为标杆行业？依托
3、开篇案例，试回答顺丰控股应用了哪些战略管理的知识？,学习目标,了解企业、顾客、竞争者三者的关系理解顾客矩阵和生产矩阵领会可察觉收益和消费者剩余的概念及与企业价值创造的关系掌握并灵活运用四种基本竞争战略了解竞争优势与可持续竞争优势的定义明确可持续竞争优势与企业长期盈利间的关系熟练掌握企业可持续竞争优势的构筑路径和维持策略,6.1 竞争优势和价值创造,6.1.2,顾客矩阵,6.1.3,生产者矩阵,1、顾客价值 顾客价值=顾客认知利益/顾客认知价格=,6.1.1竞争优势与企业价值创造,1，物超所值，顾客满意,=1，物有所值，顾客满意,1，物有不值，顾客不满意,2、竞争对手 分析竞争对手的行为,?,（
4、1）可察觉收益和消费者剩余（1）可察觉收益和消费者剩余,A,P 价 格,Q 质 量,无差异曲线,无差异曲线,更高的消费者剩余,价值图,3、企业价值的创造,B,C,P,B,单位产品,创造的价 值,（2）价值创造,6.1.2顾客矩阵,平均,低,PP,PUV,物超所值,物有不值,“双低”产品,物有所值,低,高,高,6.1.3生产者矩阵,6.2基本竞争战略分析,6.2基本竞争战略分析,6.2.1成本领先战略,成本领先战略的目标是想方设法建立一个单位成本比竞争对手更低的成本结构。,实行成本领先战略的企业依靠以降低成本为主要目标的商业模式实现竞争优势和超过平均水平的利润率。,低成本的优势和缺陷,成本优势的
5、获得控制成本驱动因素重构企业价值链,成本优势的选择,6.2.2差异化战略,差异化的目标，就是通过创造一种顾客认为重要的、有差别的或独特的产品或服务来获得竞争优势。,差异化优势的获取,顾客价值分析,目标顾客的确定,差异化创造层面,差异化优势获取,差异化优势的选择,差异化的优势和缺陷,6.2.2差异化战略,6.2.3集中化战略,按照集中化战略所关注的焦点不同，又可将其进一步细分为集中差异化战略和集中成本领先战略,6.2.4集中化战略,集中差异化战略就是将企业服务的目标消费者,锁定在某一特定领域，他们可以是某一特定地区或是具有某种特定消费需求特点的消费者,6.2.4集中化战略,有很强的学习能力和研究
6、能力，能根据消费者的特定需求生产出适合销路的产品,有较强的创造能力和营销能力，能在特定领域里树立起“市场专家”的企业形象。,企业各部门能密切合作，能紧密的围绕战略目标来开展组织活动,6.2.4集中化战略,集中成本领先战略同集中差异化战略一样，都是满足某一具体的或特定的细分市场或利基市场的需求,其目的是比竞争对手，特别是定位于更广泛市场范围的竞争对手更好的服务于目标细分市场的顾客。,（2）集中成本领先战略,6.2.4混合战略,6.2.5战略钟,7,8,集中差异化5,差异化4,混合3,低价格2,顾客可察觉收益,1低价/低附加值,高,低,低,高,价 格,6,失败的战略,6.3可持续竞争优势的构筑,6
7、.3.1,解读可持续竞争优势,6.3.3,可持续竞争优势的获取,6.3.4,可持续竞争优势的维持策略,6.3.1解读可持续竞争优势,经济盈利性,优势的形成,优势的维持,优势的侵蚀,时 间,竞争优势,6.3.1解读可持续竞争优势,持续竞争优势,经济盈利性,时 间,优势1,优势2,优势3,6.3.2动态竞争下的可持续性竞争优势,在动态竞争中，企业间的竞争实际上就是企业整合、变革、创新能力的竞争,在动态竞争下企业动态能力的强弱直接决定着企业可持续竞争优势的大小,移动靶位,6.3.3可持续竞争优势的获取,是指使得其它战略集团难以采用相同的战略行为。构成移动壁垒的因素：规模经济、产品差异性、转移成本、资金的需求、分销渠道、绝对成本优势。,学习曲线,购买者不确定性,购买者转换成本,网络外部性,6.3.3可持续竞争优势的获取,*资料来源：,抢占先动优势,6.3.4可持续竞争优势的维持策略,拉大与竞争者差距,防止竞争者进入或模仿,不断寻找新产品,维持长久竞争优势,进入阻绝战略,短期竞争优势,无超额利润,6.4动态环境下的竞争战略,动态环境下的竞争理念 动态环境的驱动因素 应对竞争互动的战略：遏制战略、中和战略、吸收战略、修正战略、规避战略应对产业演变的战略：预防日用品化、应对日用品化应对技术变革的战略：高端破坏、低端破坏、混合破坏,Thank You!,
