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1、,目录CONENTS,阿里巴巴集团简介,集团业务,公司愿景,集团历史及里程碑,01,阿里巴巴集团历史,阿里巴巴集团由曾担任英语教师的马云为首的18人，于1999年在中国杭州创立。从一开始，所有创始人就深信互联网能够创造公平的竞争环境，让小企业通过创新与科技扩展业务，并在参与国内或全球市场竞争时处于更有利的位置。自推出让中国的小型出口商、制造商及创业者接触全球买家的首个网站以来，阿里巴巴集团不断成长，成为了网上及移动商务的全球领导者。阿里巴巴集团及其关联公司目前经营领先业界的批发平台和零售平台，以及云计算丶数字媒体和娱乐以及创新项目和其他业务。,2017年公司里程碑,1月阿里巴巴集团成为奥运会全
2、球合作伙伴,3月阿里巴巴集团宣布将与马来西亚数字经济发展局成立eWTP项目的首个海外e-hub,4月香港创业者基金联同数码港及香港科技园启动香港最大型创业比赛JUMPSTARTER 2017,6月阿里巴巴集团正式发布“天猫出海”项目，服务1亿海外华人市场。阿里巴巴集团举行首届美国中小企业论坛,7月阿里巴巴集团对外宣布孵化两年的“新零售”业务盒马鲜生马云参观位于上海的一家盒马鲜生分店,8月阿里巴巴集团升级淘宝和天猫会员计划，同时与万豪国际集团组建合资公司，为中国消费者重新定义旅行体验阿里巴巴集团与万豪国际宣布组建合资公司,9月阿里巴巴集团增持菜鸟网络至51%，成为控股股东10月阿里巴巴集团成立全
3、球科学研发项目“阿里巴巴达摩院”，推动科技创新,10月阿里云于马来西亚设立数据中心11月阿里巴巴集团eWTP首个海外e-hub在马来西亚正式启动马来西亚e-hub正式启动,12月阿里巴巴集团宣布投入人民币100亿元成立脱贫基金阿里巴巴脱贫基金成立仪式,阿里巴巴集团的使命是让天下没有难做的生意。,集团的使命和业务,我们旨在赋能企业改变营销、销售和经营的方式。我们为商家、品牌及其他企业提供基本的互联网基础设施以及营销平台，让其可借助互联网的力量与用户和客户互动。我们的业务包括核心电商、云计算、数字媒体和娱乐以及创新项目和其他业务。我们并通过子公司菜鸟网络及所投资的关联公司口碑，参与物流和本地服务行
4、业，同时与蚂蚁金融服务集团有战略合作，该金融服务集团主要通过中国领先的第三方网上支付平台支付宝运营。,我们的愿景,我们旨在构建未来的商务生态系统。我们的愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年。,我们向客户提供商业基础设施和数据技术，让他们建立业务、创造价值，并与我们的其他生态系统参与者共享成果。,工作在阿里巴巴,我们每天促进数以亿计的商业和社交互动，包括用户和用户之间、消费者和商家之间以及企业和企业之间的互动。,相会在阿里巴巴,我们致力拓展产品和服务范畴，让阿里巴巴成为我们客户日常生活的重要部份。,生活在阿里巴巴,公司的愿景,员工招聘与选拔,02,选人原则诚信为先,诚信
5、阿里发展的第一使命 一位在阿里巴巴工作的员工说道：“在阿里巴巴做销售员有18条高压线不能碰，如拜访客户记录造假，恶意拜访同事的客户，互相挖墙脚，从客户那里拿回扣，未经允许泄露客户信息，在公司内散布消极言论等，都属于价值观考核内容，犯了这些错误，肯定走人.”,马云认为：小企业成功靠精明，中等企业成功靠管理，大企业成功靠的是诚信.,重视职业道德,阿里巴巴招聘方式,阿里巴巴外部渠道的优缺点,招聘渠道的利弊比较,员工培训管理,03,培训是留住人才的重要手段，企业的每个发展阶段都有企业最需要的人才和相应的岗位，企业只有通过持续不断的培训，员工的工作技能和个人综合素质才能得到显著的提升，并且为企业的高速发
6、展做出他们应有的贡献。如果没有培训，绝大多数优秀员工是不可能留得下来的，没有人喜欢在不能得到提升的地方，等待自身能力和个人收入的不断下降。,留住人才,日本松下电器公司有一句名言：“出产品之前先出人才”，其创始人松下幸之助更是强调：“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。要想快出人才，多出人才，出好人才企业只有依靠内部培训才能获得更多的优秀员工。”通过实施有效培训不但能够迅速提高基层员工综合能力，企业中层管理者和骨干员工的管理专业素质也会显著提高。,培养人才,通过培训企业可获得因人员素质的提高而带来的显著效益。培训的实质 是一种系统化的智力投资，企业投入人力、物力
7、对员工进行培训，员工素质的提高，人力资本的升值，公司业绩的改善，获得投资收益。例如：在摩托罗拉，每花1美元在培训上就可以持续三年每年提升30美元的生产成果。随着知识经济的发展，越来越多的企业家已经明白一个道理：投在人脑中的钱比投在机器上的钱能够赚回更多的钱。,提高企业经营效益,员工培训对企业的好处,阿里巴巴培训内容,岗位技能培训分为专业技能培训和通用技能培训。专业技能包括计算机技术、市场营销、客户服务等；通用技能包括基本技能、沟通技能、项目管理、行业知识等。通过这些培训可以让员工掌握工作技巧，提高工作效率。,在职员工的岗位技能培训,新员工培训分为销售员工和非销售员工的培训。新员工在入职一个月以
8、内必须参加两周的脱产带薪培训，课程项目有公司发展、价值观、产品和组织架构介绍等。针对公司新员工普遍年龄比较轻、平均年龄不到30岁的特征，还开展“百年责任”的活动，帮助员工感悟做人做事的道理，增加社会责任感。,新员工的入职培训,管理技能培训分三个计划：阿里巴巴管理技能计划、阿里巴巴管理发展计划和阿里巴巴领导力发展计划，公司内部简称为3A课程。每个计划由34门核心课程组成，针对不同层级的管理人员进行系统培训和学习。,管理人员的管理技能培训,值得一提的是，在阿里巴巴几乎每周都有培训。这么多场次的培训针对不同对象，使每个员工都有机会学习、发展。,阿里巴巴集团培训形式单一,阿里巴巴公司常用的培训形式仅有
9、课堂、夜校两种形式。这是最常见演示法，其中包含讲座法和视听教学法。课堂是知识体系相对完整、培训时间相对集中的课程，一般要求授课时间在7小时以上，让员工能够系统地学到知识。夜校是针对管理人员的课程，讲师一般都是公司的高层管理人员。课程有如谈判技巧、进阶领导艺术等，让员工在短时间内掌握工作技巧。相对外部的培训学校提供的多元化培训方式来说，只有这两种培训方式略显单一。集团可以加入专家传授法1.在职培训，2案例分析，3.角色扮演，4管理游戏和团队建设法1.行动学习，2.团队培训，3.户外培训。在企业培训实务中，管理者需要灵活选择，选择最科学的，最合理的培训方法。,阿里巴巴集团培训方法的优缺点,能者为师
10、,阿里巴巴的培训师来源广泛，既有公司外部的专业培训师，也有公司内部经验丰富的管理人员。阿里巴巴非常注重内部讲师的培育，内部讲师不一定是业绩最好的员工，但一定是业绩较好而且有讲授技能的员工。公司针对讲师的不同层次开设讲师兴趣班、提高班和专业班，以鼓励更多的员工加入内部讲师团队。这样，通过人带人，人学人的方式，公司培训师团队的规模不断扩大，质量不断提高。,阿里巴巴员工培训中存在的问题,针对阿里巴巴的培训现状，针对性的发现以下几点问题：1只注重培训人员的培养，但培训学员的评估制度不健全，培训的效果评估工作仅仅停留在对培训课程中所授予的知识技能进行考核，没有深入到培训学员的工作行为、态度的改变和能力的
11、提高。2对员工进行培训之后，被培训的员工流失愈发严重，这就导致了花费大量成本的培训得到的收益却微乎其微。,阿里巴巴在培训过程中出现的问题的对策建议,建立培训反馈机制,除了常用形式外，各个子公司可以根据实际情况开发适用的培训形式。例如：在价值观的培训中，让员工自导自演，以情景剧的方式诠释自己对价值观的理解。这样不仅增加了培训的乐趣，而且让员工在娱乐中得到了学习。运用专家传授法的角色扮演,根据培训需求的分析来增加多元化的培训形式,注意公司的培训目标与员工个人职业生涯规划的结合,针对每次培训的员工，要形成一个基本的培训效果评估，对培训内容本身的可实践性，对员工工作绩效的影响度要有全面的评价，使培训更
12、有效果。,只有企业的培训目标与员工个人发展契合的前提下，对员工实施针对性的培训，才会更容易被接受，以此来实现企业与员工的“双赢”。,绩效管理,04,阿里巴巴四种类型员工,按照马云的原则，对于“野狗”，无论其业绩多好，都要坚决清除：而业绩不好的“小白兔”，如果不能提升，也要逐渐淘汰掉：只有“猎犬”才是阿里巴巴最需要的。,有业绩没价值观团队合作精神的，是“野狗”,没有业绩但价值观很好的，是“小白兔”,有业绩也有价值观团队精神的，而且很优秀的则是“猎犬”,业绩和价值观都有，但不是特别优秀，就是“牛”,一半业绩，一半价值观的绩效考核,对于阿里巴巴，价值观和业绩同等重要。阿里巴巴将这种独特的价值观管理，
13、完全融入了绩效考核体系中。阿里巴巴的首席考核官宗鸣介绍，阿里巴巴内部有一本价值观手册，里面具体说明了符合阿里巴巴价值观的行为方式。在员工的考核标准中“业绩占50，价值观占50”。阿里巴巴利用电子绩效管理模块，构建了集团统一标准的全过程跟踪绩效管理平台。在审批页面上，则提供了“271”的分数分布图。,“271”20的员工为企业明星70的员工是中坚力量10的员工不合格,阿里巴巴的人才盘点体系,每位主管都要给自己的下属打分，并根据361原则对员工素质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任。这样的方法，能够让主管对下属的关注提高60。阿里巴巴人才管理中最为外界所知
14、的一点是鼓励轮岗，这就意味着，一位员工的能力是多位主管共同评价的结果，这就让员工得到了相对公平的评价。阿里巴巴员工的盘点是随时进行的，主管可以每天对其员工进行评价，甚至可以记录下具体事件，而每换一次主管就会获得一次评价。,361原则30是最有潜力的60是潜力一般的10是没有潜力的,阿里巴巴绩效考核的原则,第一条:参与性:绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程,是全体员工 及各部门本职工作的一部分;第二条:客观性:绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据,进行准确而 客观的评价,不得凭主观印象判断;第三条:一致性:绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有 关;第四条:公正性:绩效考核严
15、格按照制度、原则和程序进行,公正地评价被 考核者,尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰,减少人为 的考核偏差;第五条:指导性:绩效考核不能仅仅为利益分配而考核,而是通过考核指导 帮助员工/部门不断提高工作绩效。,阿里巴巴绩效考核的分类,根据考核主体,分为个人考核及部门考核。根据考核时段,分为年度考核和季度考核。年度个人考核实行分层分级考核采用不同的考核方式;五级及以上人员个人年度考核以年终述职方式进行;五级以下人员采用业绩、表现、能力综合评分法进行考核,突出个人发展指导。,业绩总结,个人自评,绩效面谈,五级以下员工年度考核流程及操作方法,上级初评,复核终评,结果审评,部门年度考核,奖金系数
16、核算,资料归档,绩效改进,阿里巴巴人才管理中产生一些疑惑和不解,阿里巴巴仅仅从业绩和价值观来区分对待员工，这个维度少了一点。业绩与能力之间是不能完全划等号的，如果仅仅从业绩来区分员工，很有可能流失掉真正的人才。阿里在绩效打分和员工素质排序上都采用强制分布法，但一个是“271”，一个是“361”，这两者之间为什么会用不同的比例？给员工绩效打分，进行强制分布这种绩效考核方法已经被吐槽了无数遍了，其致命的缺点主要就是导致员工只关注短期利益、而不惜损害企业的长远利益。阿里巴巴旗下蚂蚁金服的支付宝账单侵害用户个人隐私事件，就是一例。对于价值观的考核，这个真的无法去定量进行考核。基本上是主管以自己的主管意见来进行打分。那是不是谁和主管的关系好，这一块的分数就占了优势？要知道阿里价值观的权重可占了50%,
