五鑫包装印刷厂.docx

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1、深圳市安凯信企业管理顾问有限公司 ACTION-咨询方案 义乌市五鑫包装印刷有限公司诊断报告书 精诚 精锐 精策 精益编 制： 徐 雷 日期：2009.11.12审 核： 刘芳平 日期：2009.11.13客户确认： 日期： 一、目 录一、目录第02-02页二、诊断说明第03-03页三、相关部门存在的问题第04-08页四、现场诊断第09-11页五、辅导后增值展望第12-14页六、咨询与概述第15-15页七、内部管理改善及质量管理咨询效益第16-17页八、内部管理改善系统动作图第18-18页九、内部管理改善系统总计划第19-21页十、内部管理改善及质量管理咨询项目计划第22-24页十一、质量管理

2、及5S培训课程安排第25-25页十二、质量管理辅导专项项目表第26-29页十三、辅导方式第30-30页十四、咨询结束后的持续服务第31-31页十五、项目咨询前资料准备事宜第32-32页十六、绩效考核管理辅导流程第33-33页十七、咨询协议书第34-35页二、诊断说明一、 诊断小组成员组长：刘芳平组员： 张新龙 徐 雷二、 诊断目的：为了能充分了解贵工厂在经营管理活动中的管理方式和运作流程的有效性，找出工厂管理运作中的弊端，以便在以后咨询活动中能够及时采取针对性的解决方案。三、 诊断范围：工厂组织体系、生产管理体系、人力资源管理体系。四、 诊断时间：2009年11月04日 五、 诊断方式：采取现

3、场巡视、与任总及个别部门负责人沟通的方式。六、 诊断保密承诺：安凯信顾问师本着一贯的良好职业道德，在贵工厂现场进行巡视、取证及与部门负责人进行正面交流时所看到或记录到的相关资料、信息。在未经贵工厂书面许可的情况下，决不会向任何第三方作任何说明。三、相关部门存在的问题应浙江义乌鑫特安工艺品厂要求对各相关部门进行了初步现场诊断，由于诊断时间为一天，故未能深入的了解，诊断；以下为相关部门存在的问题一、 生产部（车间）：1、 生产部门未能建立有效的生产计划控制系统，故而未能有效制定生产计划及对生产进度进行有效的跟进；2、 现场物料、成品、半成品摆放混乱，且未进行有效的产品标识和产品加工状态、品质状态标

4、识；3、 未能制定规范的产品工艺制作流程，和各流程工艺标准；4、 现有的生产加工作业指导书没有，凭借老员工的经验来做产品，然而质量得不到有效的控制未能得到样品的标准；5、 未能制定产品的标准工时，以准确评估生产效率及进行产能负荷分析；6、 生产现场无产品加工的指导书，不利于以后产品再生产的调试及生产效率的提高；7、 现有的机机器设备未能进行有效的保养及有效的点检；8、 生产过程中没有任何表格填写，体现了工作人员对工作要求不严谨；9、 生产过程中无书面产品的质量标准，且生产过程中使用的所有产品图纸未进行受控管理；10、 现场模具摆放，无标识，且未进行有效的防护（模具已生锈且布满灰尘）将会降低模具

5、的使用寿命；11、 生产现场无明确的区域划分、部门标识牌、区域标识牌。12、 生产部未能对每天生产情况进行统计，如日产量，成品数，良品数，不良品数，且未利用目标管理进行统计分析产品的物料损耗及产品不良率；13、 生产现场未设置排风系统及风扇，导致因天气炎热员工工作热情及工作效率、员工的归属感受到影响。二、 仓库：1、 仓库没能建立仓储的运作程序；2、 原料仓物料摆放混乱，不能有效体现仓库中的物流要求；3、 材料、半成品、成品防护未能做到位，导致半成品、物料、等布满灰尘；4、 材料及成品库存卡不科学，不能准确体现产品的数量，且易出现数据错误；5、 外发产品未经过品质检验人员进行检验，而进行入库作

6、业；6、 帐物卡上无进出料日期，无法做到先进先出；7、 仓库的照明不符合消防要求；8、 仓储（料物、半成品、成品、报废品）无盘点制度，不能有效控制仓储的准确数据；9、 没有物料储存期限的规定，且未对库存品的质量进行有效的评估，以确保物料及产品质量的稳定性；10、 仓储场所，无消防设施，不能有效采取消防应急；11、 物料标识（品名、数量、日期、状态）不明确，不能产生目视化管理要求；12、 仓储场所无应急照明、消防逃生线路图；13、 对现时的废料未进行统计评估及时处理，占用空间。三、 品质部： 1、 没有建立品质部；2、 现时工厂尚无书面的程序规范来料、首件检验、制程检验、成品检验等。3、 工厂未

7、对外协厂来料产品进行来料评估，检验，及制定检验标准。4、 现时产品的检验，只对生产的制程中一部分进行检验，及成品进行检验，但对工厂的来料未能进行有效的检验，且无一定的检验标准。5、 工厂对现时产品样品未能进行有效管理（如摆放，标识，建立档案，进行有效的评估）。6、 对产品检验的依据提供不足，（如：工艺标准），不能为检验工作提供必须的标准依据。7、 主管人员对本工厂产品的品质要求主要依据个人的经验，易造成产品判断失误。8、 现时对产品的计量检测工具未进行有效的、定期的检定，不能确保产品检验的准确性。9、 现时有按产品的要求进行制定一定的检验标准，但检验标准的适用性不足，不能体现产品接收及拒收的标

8、准，对现场作业人员及检验人员无实际的指导作用；10、 针对工厂现时晚上加班时的质量控制人员未作规划，未对加班时生产的质量作监控；11、 未对现时使用的计量器具形成校准计划及维护、保养、点检计划并进行日常维护、保养、点检工作；12、 质量部未对现时出现的重大品质问题进行原因分析、纠正和预防反馈给客户；13、 未能来料、制程、成品发生的不良品进行统计分析，纠正和预防；14、 工厂未能运用有效的数据分析方法对质量控制进行有效的分析和改进活动；15、 有对制程进行检验，但检验的内容不全，且抽样的方法没有明确的规定。16、 对生产现场不合格品处理未进行有效的标识、隔离处理；17、 未对库存物料的质量进行

9、定期评估，确保物料质量的稳定性；18、 工厂未对辅材料（如包装材料）进行检验并形成检验标准。四、 技术部：1、 技术部未能对本部门运作形成相关的运作程序（如设计开发程序、样机制作及确认程序）。2、 设计阶段的评审没有做，没有形成的记录及归档（技术部）；3、 工厂没有对产品设计与生产可行性分析，也未能提供产品设计和生产可行性分析的相关记录；4、 技术部在进行产品设计过程中，未对产品生产时的生产流程及标准工时进行有效规划，导致生产计划制定的准确性缺少有力依据；5、 技术部未对形成对技术文件进行有效管理的文件（如图纸的作成、审批、变更、作废等控制要求及方法）易出现产品质量问题；6、 技术部未能对人员

10、的各项工作职能形成有效的标准文件，以规范人员的工作；7、 技术部在产品设计开发过程中，未能将产品的成本作为设计开发的一个重要因素；8、 技术部未能对产品设计编制行之有效的设计计划，以规范各部门在设计开发阶段的职责；9、 技术部在产品设计阶段未进行样机试制确认等工作，导致产品质量及产品工艺风险增大；10、 对生产使用的工艺图及施工图，未能进行管制，导致生产现场图纸的管理混乱，没有在受控状态下使用。11、 对于修改后的图纸最新状态未能得到有效的识别（如图纸版本）。五、 财务部：1、 财务部未能提供健全的财务制度并按此制度进行执行；2、 工厂未能对工厂的行政管理成本、人力资源成本、生产管理成本、品质

11、成本、物料成本、物流成本等进行统计分析，并拟定控制方案及资金支出的审核批准程序；六、 采购部：1、 采购未能建立供应商评审程序和采购管理程序2、 未能对本工厂的供应商进行有效的评估和建立等级制度，确保材料质量及交期的稳定性； 3、 未建立合格供应商列表；4、 无供应商评定和再评定的标准；5、 未能根据产品的生产计划制定材料的采购计划；6、 未能在本部门设定相关的质量目标 (如采购产品的质量及交期方面)；7、 未建立对供应商进行长期的监管和考核制度，以确保采购产品质量和交期的稳定性；8、 未能建立供应商开发和供应商储备的相关规定，以应对紧急状况下的物料采购；9、 没在资料显视采购部对外发厂商进行

12、有效的评审和监管考核；10、 在采购时未对供应商的合法性及质量管理体系作要求。七、 销售部：1、 未能编制对客户订单进行有效评审及客户满意度调查的运作程序，以规范本部门运作及顾客沟通的方式；2、 未能制定年度及季度的销售计划，且按计划进行销售活动；3、 未能对客户的订单进行有效的评审，并形成评审记录；4、 对客户要求有变动时，未能对变动的要求进行重新评审确认，并及时通知到相关部门；5、 对本工厂不能达成的产品要求（如交期或质量）无记录表明与客户进行有效沟通的证据；6、 未能对客户进行有效的满意度调查，以主动寻求客户对本工厂产品质量、产品价格、产品交期、服务效果满意程度，增强客户满意。八、 人事

13、行政：1、 未能对本工厂入职人员的能力、经验、教育程度作具体要求，且未形成书面的文件，不能体现在招人时的入职标准要求；2、 没有制定全工厂各部门人员2009年度的培训计划；3、 工厂所有部门人员的岗位技能培训未进行；4、 新进人员未进行有计划的岗前培训，不能确保人员是经培训考核合格后上岗作业；5、 厂纪厂规制度不健全，且无相关的考评制度；6、 工厂未能提供工资的薪资制度及奖惩制度；7、 工厂各部门岗位职能审批制度未规范，导致审批工作无序进行；8、 人事科未能对工厂各部门的岗位职责权限制度进行有效规范；九、 高层管理者：1、 未能明确工厂的经营宗旨，且未能对工厂的产品质量要求及客户导向作出承诺，

14、并制定质量方针；2、 未能对制定工厂总的质量目标，并对总的质量目标进行有效的分解并制定出各部门的质量分目标；3、 未能进行策划工厂内部的管理评审工作，对工厂发展及各部门进行有效的评估并进行有效的改进工作；4、 未能为工厂的企业文化的形成进行有效规划。四、现场诊断（1） 组织架构及部门设置1、 工厂的组织架构及部门设置是根据工厂的现状进行设置，在诊断时所提供工厂的组织架构图职能设置有待进一步调整（如：技术质量部没能进行有效分离对工厂绩效考核时产生影响，部门设置不全，缺少文件控制部门及管理者代表职务。）2、 现时工厂组织架构的设置方式为扁平型，缺少垂直沟通有效性。（2） 管理的体系性不足工厂未能建

15、立相关层级的文件（管理手册、程序文件、作业指导书、品质记录），部份文件的适宜性不强，详略不适宜，可操作性不强，与工厂的实际运作有很大的不协调性，且文件实际运作的有效性不高，作业指导书（WI）的指导性欠缺，部分表格设计的实用性不强或相关环节未能进行有效的控制，且无控制的证据。（3） 管理制度的实施效果不到位由于未能在各部门建立相应的运作程序，对实际的工作进行规范，故而在各部门运作中，团队协作能力不足。由于在现场也有发现部份的管理制度，但由于过于零散，不系统，相互关联及职责描述不明确，故而未能得到有效的实施。（4） 文件管理系统由于没有设立专门的文件控制部门对文件进行有效的控制，故而使各部门人员对

16、文件管理要求的不了解且对文件管理意识不足，出现众多文件未在受控制条件下正确使用。（5） 人力资源管理系统1、 未能对人员的任职要求及岗位职能、权限进行有效规划；导致职责不明确；2、 未能对本工厂现时的工作职能岗位进行人员定编制度，及人力资源规划方案；3、 人员的流动会直接影响工厂相关部门的正常运作、生产的正常进行，更能引发产品的质量问题；4、 工厂现时尚未能提供人员的薪酬制度及奖惩制度，未能用激励制度对人员的工作激情进行发掘。（6） 培训系统未能建立有效的培训计划，且各部门接计划进行有效的培训和考核，特别是新入职员工的岗位及基础培训，且无培训相关的培训教材、培训记录和考核记录。（7） 现场5S

17、管理系统1、现时工厂在5S现场管理方面还存在不足，生产现场机器设备及工作环境未进行有计划地维护，且部分设备的点检记录已无法识别。机器设备的保养计划及保养项目亦未得到明确规定；2、现场物料、半成品、成品到处可见，且分不清良品及不良品；3、区域划分及区域标识不明确。（8） 质量控制保证系统1、工厂现时未设置质量部门不符合工厂运作需要，管理人员兼职不能满足检验要求。且无品检人才的储备，质量控制处于失控状态；2、在检验标准的编制方面，工厂未明确规定其检验的方法及接收标准，主要材料检验标准的编制亦不充分且不具体；3、没能运作有效的数据分析的方法进行有效的品质统计，分析，且未能按PDCA管理循环进行持续改

18、进；4、产品质量控制人员的编制偏少，不能有效地进行品质控制。（9） 人员分析问题及处理问题的能力1、通过观察及交流，相关部门的主管或相关负责人针对发生的不良（品管检查、生产制程、客户投诉的不合格） 尚未能掌握其问题发生的分析方法及改进的措施制定；2、如品管针对过程检查中发现的不合格，未能及时进行原因分析，提出改进措施，并进行改善及效果追踪；3、处理问题太过于感性化、情绪化，不能理性地去处理问题；4、处理问题的时效性不够，不能及时处理质量问题或是沟通方面的问题。（10） 人员思想意识1、个别人员在解决问题方面缺少全面性、前瞻性、追溯性、甚至不能彻底解决问题。对问题发生严重性及连锁性反应意识不足；

19、2、部分人员个人意识太严重，无法意识到工厂的发展与个人的发展相联系，始终将个人眼前利益放第一位，看不到自己在工厂发展的前途。（11） 人员质量意识及内部沟通管理1、 针对产品在生产中出现的问题，未能进行有效的标识，隔离、分析、纠正和预防；2、 上下级之间的沟通有障碍，在工作中易产生因个人之间沟通问题导致部门之间协作困难，从而进一步导致工作效率低下，部门间协作能力下降。（12） 职能分配不明确：1、 未能建立稳定的职能分配体制，使各部门、各岗位人员能按此职能要求进行日常工作；2、 因职能分配不明确导致在工作中相互推脱现象；3、 因职能分配的原因，导致工作执行力下降。五、辅导后增值展望（1）管理系

20、统的策划对贵司的质量管理体系文件进行有效策划：1、 管理手册（QM）：根据工厂的现况紧密结合ISO9001：2008质量管理体系要求及绩效管理、5S管理系统编制质量手册，并为工厂以后的发展提供指导性建议。2、 管理程序文件（QP）：切实了解工厂的具体运作模式，根据工厂的规模、人员的素质要求、生产过程及产品的复杂程度从文件控制程序展开编制适合工厂运作的程序。3、 作业指导书（WI）：根据工厂的实际产品生产需求及产品检验标准要求通过引导、训练等方式对作业指导书进行系统规范、编制（包括生产过程、品质检验标准、产品工艺标准、仓库管理、供应商管理、行政工作、培训教材等）等系统文件。4、 品质记录（QR）

21、： 根据各部门实际运作要求适度完善表格内容，除去及修改用途不大的表单、记录，规范表单的填写要求。使表格真正体现工作要求，而又提高工作效率。 （2） 绩效管理体系的维护 1、为维护体系运行针对性地设立相关培训课程，以提供对体系运作及维护的相关知识。如（内审员培训课程、管理评审运作课程）2、针对培训内容进行相关案例分析并考核颁发内审员资格证书。3、对以上培训内容及考核进行实战操作（包括实战辅导）以提升体系的维护能力。（3） 提升人员问题分析及文件编写能力 经前一段时间培训辅导，提高人员在问题的分析能力及解决能力，针对现场诊断后发出的不符合项能准确地找到问题所在，且形成书面文件形式。针对以上现象将编

22、制相关培训案例进行强化，并辅以引导性辅导，使其得到提升。（4） 提升工厂管理人员管理方法1、 针对质量部门来料、制程、成品检验、客户投诉处理（包括原因分析、措施制定）等运作中所使用的流程、方法进行全面规范、辅导；2、 将质量部门所使用的全部表格进行进一步规划、设计，使其更能体现检验过程及出现的问题，以提高检验工作效率；3、 重新对材料、成品、半成品检验规范进行修定、补充，使其更详尽，更符合检验要求；4、 针对其他各部门主管人员及进行管理技术、沟通方法的培训和辅导，使其能良性沟通横向部门，提升团队协作能力。（5） 强化工厂5S管理建立5S管理系统，在加强工厂现场5S整理、整顿形成有效的目视化管理

23、的同时，结合奖惩制度、10S管理，以达到工作环境及人的心理环境得以同时提升。（6） 培训教材的编制 在辅导期间，将组织贵工厂相关人员进行工厂内部培训教材的编写。教材内容包括：ISO知识、5S知识、品质意识、厂纪、厂规、消防知识、生产安全知识、管理技术及相关产品的培训教材。（7）绩效考核系统的建立和改进 1、使用目标管理，制定工厂总目标、部门分目标，并按部门分目标进行分解成各岗位的工作指标，进行考核；2、根据工厂的实际情况建立行之有效的绩效管理系统、质量管理系统、5S管理系统，充分提高人员的工作效率及工作热情；3、使用PDCA管理循环对所建立的的绩效管理系统、质量管理系统、5S管理系统进行不断改

24、进；（7） 促进企业文化的建立1、 通过对各部门的管理规划，使工厂内部管理体系不断完善、改进。使工厂真正能达到：一个中心、两个基本点、三个提高的效果；2、 加强工厂内部团队精神的建设，提高人员之间的向心力、凝聚力，形成具有鑫特安特色的企业团队；3、 在工厂内营造一种和谐的工作氛围，净化工作环境、生活环境、内部的管理环境；4、 在强化工厂内部形象的同时，塑造工厂外部形象，提升客户对工厂的认知程度，不断扩大产品的市场份额，成为行业中具有代表性、权威性企业。六咨询与概述1.0 咨询服务范围：从事各类圣诞树的设计和生产2.0 企业人数：300人；3.0咨询地点：中国浙江省义乌廿三里街道义东工业园区4.

25、0 咨询项目： 内部合理化改善管理体系（另包括：质量管理系统、5S现场管理系统）。 5.0 咨询周期： 2009年11月20旬2010年4月20日，5个月内，可根据贵工厂的要求或实际情况决定。6.0 咨询目的： a、透过内部合理化改善管理体系活动的展开、推动和贯彻，使工厂中、高层及全体员工全面了解掌握绩效考核管理系统及质量管理过程中的各环节要求，改善企业运作中的不足，形成持续P（计划）D（实施）C（检讨）A（改进）的运转循环。 b、全面整合资源，建立合理化，具可操作性及持续改善的绩效考核及质量管理制度。通过培训及实施运作的机会，全面审查现有的内部管理体制，发现和改善现有管理中问题。7.0 咨询

26、承诺： a效果 安凯信的顾问师会和企业的管理干部及员工充分的配合。通过两个的培训，辅导及制度的改善使贵工厂的管理和整体的面貌及生产效率有明显有效的改观。 b结果 如因顾问师的原因导致系统运作无效果，则安凯信会退还贵工厂所有已支付的费用。如因贵工厂的在我们咨询过程中配合不到位，本工厂愿意优惠提供咨询工作。9.0 保密承诺： 顾问师将会深入企业内部展开工作。因此，我们承诺对于贵工厂在管理和技术及业务上的经验，未经贵工厂的书面允许不会以任何方式向第三方泄露。七、内部管理改善及质量管理咨询效益1安凯信为贵工厂建立的绩效考核管理及质量管理运作机制过程模式：测量，分析和改进质量管理体系的持续改进管理职责资

27、源管理产品实现客户要求客户满意产品输入输出 2安凯信为贵工厂建立绩效管理系统的工作原则： a：建立以客户为核心的组织，满足客户及超越客户的需求。 b：高层领导的意识和支持参与，创造并维持内部绩效管理以使员工全身心的投入； c：建立以严格、精准的生产计划控制系统，确保第一时间满足客户定单交期的要求； d：将PDCA过程管理模式与以生产管理系统为中心紧密结合，充分发挥生产计划与实际生产最优化； e：通过标准化、系统化管理方式导入、实施，使各部门工作有序进行，效率最大化； f：不断持续改进，不断创造更好的绩效； g：通过数据化管理分析，针对性地制定改善方案； h：和供货商建立互利的关系加强双方创造价

28、值的能力；i:建立5S现场管理系统，明确现场问职机制，塑造良好工作环境，强化企业形象。3安凯信为贵工厂导入绩效考核管理的效益如下： a：协调订单处理、采购及各部门方面的关系，避免延误产品的交货期。 b：明确人员的权责，分工明确，让员工有受尊重的感受，提高工作的积极性。 c：有一致的接收和检验标准，不以人的改变而变化，可持续稳定的生产出优质产品。 d：制度化，标准化，合理化，由人治变为法治，并可在现有的法治基础上不断完善及持续改进。 e：让员工的经验转变为工厂的经验，防止由于人员的流失而导致的管理技术的流失。 f：在现有管理制度上不断的填充新的管理需要和要求，建立富有竞争力的企业文化。 g：建立

29、完善的绩效考核制度，薪资制度、奖惩制度、宿舍制度、饭堂制度、工作制度、奖金和福利、晋升制度、保卫制度、提案制度等令工厂的生产生活秩序井然。h:通过5S现场管理系统的导入，创造整洁、安全的工作环境，以增强员工的工作热情；八、内部管理改善系统运作图管理职责管理系统策划管理目标组织架构内部沟通管理评审人力资源战略性配置基础设施战略性资源信息资源战略性配置财务资源战略性配置供方战略资源配置产品实现的策划与顾客有关的过程采购/加工和服务提供监视和测量装置的控制监视测量内部审核顾客满意过程评价不合格控制管理状况分析、顾客满意度分析、经营状况分析经营方针资源管理产品实现相关利益方产品开发设计纠正和预防措施持

30、续改进测量、分析与改进设计和开发测量、分析与改进注:“ ”代表组织内活动间有直接影响的关系；“ ”代表整体的PDCA循环九、内部管理改善系统总计划项目内容 月 份 NO阶 段阶 段 项 目11中旬120102031.0企业现状调查评估1.1企业管理文件，报表和现场数据收集。1.2生产效率评估。1.3品质效率评估。1.4生产目标与达成率评估。1.5物流与资材费评估1.6管理机制评估1.7运作及生产流程评估1.9生产现场管理初步诊断1.10生产方式评估1.11生产方式评估1.12生产方式评估2.0建立内部管理改善推行小组2.1绩效管理推行小组成员2.2任命及授权2.3数据化程序文件编写培训3.0流

31、程分析设计与制度建立3.1流程分析、讨论、程序编写3.1.1流程分析程序3.1.2 时间研究（标准工时）程序3.1.3要员定编程序3.1.4动作经济原则程序3.1.5生产计划控制程序3.1.6生产线的编制程序3.1.7绩效考核程序3.1.8生产力损失盘点程序3.1.9行政管理程序3.1.10薪酬与福利计算程序3.1.11招聘、调职与离职程序3.2各程序表单设计、规划与制订3.3程序及表单的讨论与修改3.4批准与发布4.0教育培训4.1标准工时制定培训 4.2工业工程概论培训4.3绩效考核方式培训4.4动作经济原则培训4.5车间的生产管理培训4.6生产现场改善培训4.7生产力损失盘点培训4.8

32、IE七大手法培训4.9流水线改善培训4.10人机配合培训5.0环境改善5.1现场5S运动强化培训5.2现场5S运动推行及考评6.0标准工时制订检讨6.1标准工时制订6.2标准工时检讨7.0数据化管理试运行7.1各岗位工作说明书推行7.2各岗位适合人员到岗7.3各岗位按新管理模式试运行7.3.1生产效率日报周报月报人工成本核算系统7.3.2物控：BOM物资成本核算控制系统 7.3.3团队产值团队利润人均产值人均利润7.4团队IE及绩效考核办法强化8.0内部管理改善体系运行8.1企业IE指标设定颁布8.1.1企业运作及生产流程分析、调整、改善。8.1.2企业经营目标与员工目标的设定8.1.3企业利

33、益与员工利益调整8.2组织结构调整8.3职务与职级调整8.4薪酬与福利考核方式调整9.0内部管理改善体系运行评审与完善9.1现场IE改善评审9.2执行力评审9.3运作程序评审9.4各子目标评审9.5成本与利润评审9.6系统执行总结10.0体系维护10.1定期进行体系运行审核10.2不符合项跟进改善10.3检讨运行目标10.4紧急异常支援10.5不断提高企业经营目标十、内部管理改善及质量管理咨询项目计划阶段辅导项目工作内容预期效果一、组织策划阶段 1、现有绩效及质量体系诊断在合同生效一周内，由顾问对贵工厂现行绩效管理及质量管理体系进行诊断，并在诊断后一周内向贵工厂提交诊断报告。客观真实地反映贵工

34、厂绩效管理及质量体系的现状及与标准要素要求差距，为下一步咨询工作提供依据。2、制定工作计划和程序根据与贵工厂协定的咨询时间，咨询工厂在贵工厂对诊断报告确认后三天内，制定出详尽的取证咨询工作计划，并将每项工作落实到职能部门。工作程序完善，减少咨询过程中部门间的工作推诿，提高工作效率。3、协助、指导建立取证领导机制配合贵工厂建立领导小组和工作小组并落实职责，贵工厂任命一名管理者代表，全面负责工厂绩效管理及质量体系的建立、维持、完善和对外联络工作。建立领导机制，保证项目过程有效实施。4、进行项目推行动员，开展骨干培训配合贵工厂进行质量管理标准宣贯、实施动员、分层次举办各类培训班，使相关人员了解推行绩

35、效管理和质量管理的作用、意义和要求，此阶段咨询工厂还应开办5S培训。使相关人员理解标准，掌握要点；在全工厂形成一种推行气氛；在项目推行的同时能有效实施5S管理。二、内部管理改及质量管理系统总体设计时间 1、协助、指导贵工厂制定质量方针和质量目标根据贵工厂的企业背景、文化、技术和市场趋向以及长远目标，配合贵工厂制定出适合贵工厂的实际的质量方针，并在此基础上制定或完善工厂总目标和各部门的目标。保证相关人员理解质量方针并有效执行；全体员工质量意识有较大提高。2、组织绩效及质量管理体系总设计系统分析，确定体系机构根据贵工厂的组织机构特点和各部门的职能，分析产品制造工艺和过程的复杂性，以及目前使用的内部

36、质量管理文件，提出具体建议，确定质量体系结构的层次。使企业的各项绩效管理及质量管理活动是“法治”而不是“人治”。3、确定质量管理各要素的采用程度根据贵工厂的特点，配合、指导确定质量管理系统二十三个要素的选择程度，同时列出管理手册编写纲要和必须编制的程序文件列表。正确选择质量管理系统和系统要素，并列出适合贵工厂绩效管理及质量系统运行的管理手册编写纲要和程序文件列表。三、内部管理改善及质量系统建立阶段 1、协助、指导建立、完善组织结构根据贵工厂质量体系的总体设计，将确定了的质量活动分配到各职能部门承担，并落实机构将质量体系的建立、运行、监督、考核等工作统筹管理。工厂建立质量委员会成立项目推行办公室

37、，从组织上保证绩效管理及质量系统的有效运行。2、配合、指导规定绩效管理及质量任务权限根据各项绩效管理及质量活动所涉及的部门，列出绩效管理及质量管理职责分配表，将项目活动层层分解到人。做到事事有人管，人人有专责，职责分明。3、组织编制绩效管理及质量系统资源分配及投入方案有确定了的质量手册及程序文件按职责分配表给相关部门编写，此项工作各相关部门派人参加，以保证体系文件的符合性和适用性并能有效实施。达到绩效管理及质量系统书面化、文件化要求，并作为质量系统实施的依据。阶段辅导项目工作内容预期效果四、内部管理改善及质量管理系统文件编写阶段 1、必要的管理方法培训在绩效管理及质量系统文件编写前对相关人员进

38、行必要和管理方法培训，培训内容如:8S、生产计划与控制、QC手法、管理技术等。使参加培训人员掌握必要的管理方法，并能在绩效管理及质量管理系统文件编写中有效地采用，在管理中有效使用。2、进行绩效管理及质量系统文件编写培训确定绩效管理及质量管理文件编写小组人员，并组织进行文件编写培训，培训内容包括编写格式、编写风格、注意事项、各层次兼容性、文件间的接口兼容性等等。文件编写小组人员掌握绩效管理及质量系统文件编写方法、要领，并使文件体现工厂的文化、风格。3、组织质量体系文件的编写（1）管理手册编写必须全面覆盖质量管理标准要求，标准中每一项质量活动都有具体部门负责。充分表达工厂质量管理的原则方法和控制水

39、平。管理手册体现工厂特点，各部门质量职责明确。（2）程序文件要遵循质量手册规定的原则，将质量手册中包含的各项质量活动充分展开，可操作性强。质量活动可按照程序文件书面规定的途径开展控制，保证持续的质量改进。（3）工作文件根据工厂的产品特点、人员素质、资源条件、管理特点、合格标准及记录要求等，用书面的或其他可视的方法详细规定。使生产工序每个操作点、控制点都有明确的控制规定及操作方法，达到有效控制。4、指导体系文件的修改、审定、批准、发布质量体系文件由各部门编制汇 总后，组织、指导有关人员讨论文件的适用性和操作性，然后根据讨论结果，对文件进行集中修订，并交付各级领导审批。质量体系文件层次分明，内容科

40、学、完善，适应工厂管理运作。五、内部管理改善及质量管理系统实施运行和完善阶段1、组织体系实施前动员和培训在质量体系文件全面推行前，协助进行实施动员，同时对实施骨干进行培训并进行考核。使相关骨干人员了解质量体系实施要求，并能够负责本部门人员的培训。2、指导质量体系的运行和完善，及7S整理整顿的推行体系运行是对体系文件的有效性和可行性的一种检验，对发现的问题要采取改进和纠正措施，应对质量体系的有效性和适应性进行评审；在此阶段，根据体系文件中对产品标识、定置管理的要求，指导进行8S活动推行。发现、解决质量体系设计、运行中出现的问题，进一步完善质量体系。3、培训内审员、组织内部质量体系审核及管理评审根

41、据贵工厂实施需要，按质量体系内部审核员国家通用教程要求培训多名内审员及一批内审骨干，指导对工厂质量体系进行一次全面内审，并指导进行一次管理评审。有一批熟练掌握内审方法、运用内审技巧、能全面完成内审工作的内审员；使相关人员掌握开展管理评审的方法。4、组织取证前质量体系预审绩效管理及质量管理系统试运行一段时间后，须安排一次模拟审核验证管理系统的成熟性，对预审中提出的所有不符合项都应按期纠正，避免影响整个咨询项目的进度。纠正审核中的不符合项，保证绩效管理及质量管理系统运行有效。六、内部管理改善及质量体系取证阶段 1、协助提交取证申请帮助企业提交申请，并协助办理申请书、提交管理手册及程序文件、处理与认证机构往来文件，确定审核时间安排。做好取前的准备工作，保证审核工作按期进行。2、组织现场迎审确定审核时间后，协助、指导成立一个迎审小组，包括后勤安排、礼仪接待、陪审人中员，负责现场审核全过程的陪同及处理审核过程中出现的问题。保证审核过程的顺利进行及发现问题的及时处理。3、通过现场审核协助、指导迎审小组如何接待审核组，介绍陪同注意事项，以及怎样在最短时间内纠正审核中发现的不符合项，确保按期通过认证审核。顺利通过审核。七、取证后系统维护阶段1、咨询后跟踪审核前内部检查组织工厂内审员进行内部检查，提出不符合项协助改善。使贵工厂顺利通过跟踪审核。2、跟进及落实系统的有效性