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1、,战略篇：战略绩效落地的路径与方法,龙里标,基于战略的全面绩效管理体系设计,系统性,实战性,实用性,战略篇,实施篇,机制篇,工具篇,名企篇,1.0-考核体系：指标落地、数据考核、结果激励,2.0-过程体系：行动计划、过程监控、绩效辅导,3.0-绩效改善：聚焦问题、推动改进、成果优化,与战略的衔接公司层面的指标设计是否与战略重点紧密衔接；绩效指标分解、权重设定等是否与职责角色划分相匹配；,管理人员的意识与能力管理人员绩效管理的认识和理念是否到位；管理人员的绩效辅导反馈等软性技能是否存在短板；,管理制度机制考核内容、考核关系、考核周期、评估方式、挂钩方式设计是否匹配；绩效管理的配套制度措施是否完善
2、；,能够帮助企业形成长期竞争优势的一整套行动方案的集合。,个人目标,目标和计划,平衡计分卡,愿景,战略地图,战略,战略成果,使命、价值观,股东满意,顾客满意,高效过程,优秀 人才,我们为什么存在，什么对我们最重要,我们希望的是什么,我们的对策,诠释战略,指标和重点,我们需要做什么,我需要做什么,确定战略,战略澄清,指标与重点,指标分解,个人PBC,公司愿景使命战略,愿景与使命,财务：规模扩张盈利性投资回报现金流,学习成长：IT建设干部培养任职资格培训体系,内部流程：质量成本服务周期,客户：客户关系市场份额客户满意,生产率战略,财务层面,增长战略,客户层面,内部层面,学习与成长,长期股东价值,改
3、善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,人力资本,信息资本,组织资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,产品/服务特征,关系,形象,战略地图：以平衡计分卡的四个层面目标为核心，通过分析相互关系而绘制的企业战略因果关系图,鱼骨图：说明问题的特性，及主要影响因素、次要影响因素三者关联性的一种透过现象看本质的方法,1、公司整体战略2、年度重点工作3、客户对公司的要求4、业务规划5、短板建设6、组织架构及职责7、其它等等,财务增长,收入增长,效率增长,财务战略构面,开创新的营收来源,提升客户价值,改善成本结构,提高资产利用率,拓展新项目,提高现有客户的获利率项目续签,降低能耗成本提高人
4、均效能,提高收缴率利用现金进行非主业投资,财务业绩提升是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：投资回报率（ROI）、资本运用回报率（ROCE）增长战略：关注长期财务获利能力从新的市场、产品和客户开创新的营收来源提升客户价值效率战略：关注短期财务成果实现降低运作成本提高资产的利用效率,财务层面：相关指标,财务层面：相关指标,客户价值主张,关系,形象,通用模式,产品/服务特性,+,+,功能,质量,价格,时间,关系,形象,举例：某零售银行的客户价值主张,产品/服务特性,种类繁多,无差错,服务完美,便利,反应迅速,个人顾问,知识丰富,战略主题,服务时
5、间管理,服务质量管理,战略举措,服务效率提升,服务产品改进,关键绩效指标,市场份额,客户保持率,服务品质控制,服务模式改进,客户获取率,客户满意度,客户层面,客户层面通用类指标,内部流程层面描述组织对战略产生最重要影响的几个关键流程,选择获得保持增长挽留,客户管理,机会识别组合管理设计/开发发布上市,创新管理,项目管理工程管理支持及改进,研发管理,数据管理风险管理产品改进问题管理,运营管理,市场行销管理:品牌渠道以及产品销售运营管理:持续向客户提供服务客户管理:建立并利用客户关系创新管理:开发新产品/服务/流程和关系研发管理:持续研发项目管理/工程管理及支持管理,市场管理品牌管理合同管理合作管
6、理,市场/行销,内部流程层面,一支训练有素、士气高昂的职业团队,人力资本：能力,信息资本：科技,专业能力,知识共享,基础架构,应用系统,组织成员专业能力组织服务模式,优质专业资源在整个组织的快速传递,组织资本：激励、授权和协作,策略认知,组织激励,组织授权,组织协同,内部运营的信息转换程度内部运营的信息解决效率战略所需的资讯科技完备率,对组织战略理解的一致性,组织成员主动性、付出意愿和敬业,组织高效管控体系,组织高效协作体系,业务规划输出与短木板建设要求,组织职责与责任中心定位,上级要求,流程要求,财务在财务业绩方面我们向股东展示什么,学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握什么,改变与创造什么,
7、客户为实现业绩规划,我们应当向顾客展示什么,内部流程为股东和顾客满意,我们要把哪些关键业务流程做得最好,战略目标,长期股东价值,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,客户价值主张 产品/服务特征 关系 品牌,价格,选择,功能,可用性,用户体验,服务,伙伴关系,品牌,选择获得保持增长挽留,客户管理,机会识别组合管理设计/开发发布上市,创新管理,项目管理工程管理支持及改进,研发管理,数据管理风险管理产品改进问题管理,运营管理,市场管理品牌管理合同管理合作管理,市场/行销,人力资本,信息资本,组织资本,要素读取,指标设定,KPI指标,要素读取,重要性排序,TOP重点,确定衡量指标
8、目的 将战略地图的要素转化为可衡量的考核指标，并确定各项要素的优先级。确定原则基于战略地图各项要素确定考核指标，指标应体现部门所负职责，指标的颗粒度根据部门职责确定；将客户层面、内部层面和学习与成长层面要素进行优先级排序，识别最重要的要素，纳入重点工作；,确定重点工作优先重点工作确认基本原则为达成部门目标，哪些是团队最关键、需要优先考虑的事情？需要团队共同完成按照优先级排序不超过8条,确定部门责任分解重点目的 确保上级目标和重点在下级部门层层落实分解原则上级部门指标若需由下级部门落实，则必须将该指标分解至下级部门；下级部门的指标完成能够确保上级部门指标完成；分解方法 基于下级部门组织责任确定,注：O完全直接承接，X直接部分承接，*间接承接,THANKS,
