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1、,领导绩效,第一节 领导绩效及其评估体系,第二节 领导绩效评估的实施,第三节 提升领导绩效的途径,0.0,1,（一）领导绩效的含义 对于绩效，有许多不同的界定，分歧主要表现为三种典型的定义：第一种定义认为“绩效是结果”，是指在特定时间内，由特定的工作职能或活动所创造的产出记录。第二种定义认为“绩效是能力”，是一种个体具有的潜在特点；第三种定义认为“绩效是行为”，是一套与组织或个体目标相关的行为。,第一节 领导绩效及其评估体系,一、领导绩效的含义与特征,0.0,2,从通俗的意义上来说，绩效是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现及其直接的劳动成果、工作业绩和最终效益的统一体，可以用公式表示为：绩
2、效目标效率，即组织的目标和效率之间的乘积。从此公式可以看出，绩效取决于两个因素，一是组织目标，二是工作效率。只有目标方向正确，工作效率高，才会产生高的绩效。,0.0,3,领导绩效是衡量领导者履行其职责的领导能力、领导水平、领导方法和领导艺术的综合性标准，即达成组织目标的领导能力和所获得的领导效率与领导效益的系统综合。,“如果一个企业运转不灵了，我们要去找一个新的总经理，而不是另雇一批工人。”德鲁克,0.0,4,1.领导者个体绩效考评 对领导者德、能、勤、绩的考评2.对领导者履行职能的绩效考评 用人绩效 决策办事绩效 时间绩效 整体贡献绩效,（二）领导绩效的内容,0.0,5,1.目标性 2.组织
3、性 3.多因性 4.多维性 5.动态性,（三）领导绩效的特征,0.0,6,“三载考绩，三考黜陟幽明”。尚书尧典,二、领导绩效评估体系,0.0,7,一般来说，绩效考核标准的确定应遵循SMART原则：明确原则（specific）、可衡量原则（measurable）、导向原则（action-oriented）、现实性原则（realistic）、时间和资源限制原则（time and resource constrained）。1.绝对标准2.相对标准 3.客观标准,（一）领导绩效评估标准,0.0,8,一般来说，全方位的领导绩效评估内容应当做到“六要”：一要从“硬指标”与“软任务”的成果上检验绩效；二要
4、从个人实绩与集体实绩的区分上看待绩效；三要从局部利益与全局利益的关系上透视绩效；四要从当前和长远的结合上考核绩效；五要从客观条件与主观努力的程度上把握绩效；六要从成绩和失误的识别上洞察绩效。,（二）领导绩效评估内容,0.0,9,目前，领导绩效评估过程中偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料等静态评估方法，致使评估者对领导情况的了解较多地停留在感性认识阶段，缺乏应有的深度；此外，不能根据组织的主要职能、领导者的岗位职责以及在评估中可能遇到的实际情况灵活调整评估方法，从而影响了评估工作的效率和评估结果的准确性，,（三）领导绩效评估方法,0.0,10,在进行评估时，不能将绩效评估体系简单地等
5、同于评估，或等同于计算机系统，应该重点把握绩效评估体系的两个特性：一致性和敏感性。“一致性”是指绩效评估体系在一定时间内，评估的结果不会因执行评估的人的不同而不同，也不会因多次、重复评估而不同，即具有一定的再现性和重复性。绩效评估体系是可靠的，能够确保评估结果符合客观事实和规律。“敏感性”是指组织建立的绩效评估标准、内容、采用的评估程序、方法和计算机信息管理系统是否能对组织内外部的变化产生显著的反应，以及时提醒领导者做出正确判断和决策，而不是反应迟钝；同时，组织应有足够的灵活性，根据变化及时修正绩效评估内容和方法。,（四）领导绩效评估的信息管理系统,0.0,11,（一）评估领导活动的客观尺度（
6、二）提高领导水平的强大动力（三）选用领导者的科学依据（四）监督领导者履职的重要手段,三、领导绩效评估的作用,0.0,12,（一）科学系统原则（二）客观公正原则（三）民主公开原则（四）贡献为主原则,第二节 领导绩效评估的实施,一、领导绩效评估的原则,0.0,13,（一）准备1.思想准备 2.组织准备3.技术准备（二）评议（三）分析（四）反馈（五）审定（六）存档,二、领导绩效评估的程序,0.0,14,（一）目标对比法（二）组织考察法（三）群众评议法（四）自我述职法（五）统计分析法,三、领导绩效评估的方法,0.0,15,领导活动是一个组织在开放的环境中运动的过程，涉及面很广，影响领导绩效的因素很多，
7、就主要的而言，可以概括为主体（指领导者本身的状况）、群体（这里是就领导班子的状况而言）、目标、组织（这里指的是人、财、物的组合方式）四个因素，其中主体和群体是硬性因素，目标和组织是软性因素。,第三节 提升领导绩效的途径,一、领导绩效的影响因素,0.0,16,（一）主体因素,0.0,17,（二）群体因素,“个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”,0.0,18,“这个领域内的自由只能是：社会化的人，联合起来的生产者，将合理地调节他们和自然之间的物质交换，把它置于他们的共同控制之下，而不让它作为盲目的力量来统治自己；靠消耗最小的力量，在最无愧于和最适合于他们的人类本性的条件下进行这种物质交
8、换。”马克思,（三）目标因素,（四）组织因素,0.0,19,（一）树立领导角色意识（二）提高领导能力高明的组织能力知人善任的用人能力 应对矛盾的协调能力 勇于开拓的创新能力 得体的表达能力和较强的“外交”能力（三）改善领导行为和领导风格（四）规划远景目标,二、提升领导绩效的途径,0.0,20,该概念是由美国哈佛大学佛睿斯特教授提出，由它的学生彼得圣吉博士完善的。圣吉认为，学习型组织是一种不同凡响、更适合人性的组织模式，它由学习团队形成社群，有着崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有强劲的生命力与实现梦想的共同力量，不断创新、持续蜕变。他还提出了学习型组织的模型，即：个人熟练（Personal mastery），心智模式(mental models)，共同愿景(shared vision)、团队学习(team learning)和系统思考(system thingking)。,（五）创建学习型组织,0.0,21,
