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1、龙湖地产运营管理体系剖析,2012年9月,一、龙湖运营管理的内涵与模式,1.运营管理理念,观点1：运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手段”。观点2：计划、组织、控制、协调,运营管理是什么？,房地产项目目标（财务、客户、运营、能力等目标）,运营管理,人+钱+土地,带来的疑问,运营管理管什么？谁来管？如何选择合适的运营管控模式？,房地产项目一般开发流程及关键任务,房地产项目开发流程特点：三多（多专业、多阶段、多关键活动）,房地产项目的特点：周期：项目运作时间长繁杂性：内外部接口多方式：并行、交叉运作多对象：以人为主，变数多结果：一次性，遗憾多,很多房地产公司在咨询公司的
2、帮助下开始扩充和完善运营管理职能应对项目管理过程中出现的一系列问题,2.运营管理管什么？,通过“以始为终”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各范畴和目标。,设定项目基准开发、经营目标,实现预定项目基准开发、经营目标,3.龙湖不同阶段的运营管控模式,企业生存（单项目）阶段的运营,单项目管理阶段常存在问题：老板不满意，员工很无奈 核心员工跳槽，项目阶段性陷入不利老板的意志与职业经理人的专业之间的尴尬。,单一城市多项目领先发展的运营方式,优点：能控制资源向客户负责缺点：成本低效项目间缺乏知识信息交流,同城市多项目目运营存在的问题：管不过来，领导越大越忙 错误继续犯，感觉不会出问题的地方老
3、出问题 多变，计划不如变化快 不知道的事情越来越多。,跨区域多项目布局矩阵式运营,多城市多目管理阶段常存在的问题：异地项目不好管异地项目水土不服，突发事件多管理效率低，决策效率低 感觉能人太少管理成本急剧增长。,优点：有效利用资源职能专业知识可供所有项目使用促进学习、交流知识沟通良好注重客户缺点：双层汇报关系需要平衡权力,龙湖管控模式选择的考虑因素,三个典型集团化企业的管控模式,龙湖管控企业常用架构,4.选择运营管控模式三个原则,匹配原则在不同的内外部环境下，根据企业自身的战略定位和实际能力水平，选择匹配的运营管控模式，该模式要体现企业的战略思想和管理思想，并具有相对稳定性和发展性。扁平化原则
4、 最大限度缩短管理路径，考虑业务流程的简单、高效和顺畅，提高管理绩效。提高运营效率原则 考虑了房地产行业的效益和风险把控的特点，架构设置尽量专业化和清晰化，集团和城市公司之间采用分层授权方式，减少权责重叠，缩短决策周期，提高整体运作效率。,5.建立运营管理体系的目的,规范、统一规范、统一标准和流程，并IT化，提高运营效率、避免不同项目间运营质量大起大落共享、规模资源共享、发挥集团规模效应公开、透明运营信息公开、透明，降低风险、支持决策复制、快速帮助新公司、新项目快速实现正常运营，支持多区域、多项目运营,二、项目运营管理的目标关键性业绩,1.开发的流程与关键性绩效,项目开发流程与管理目标关键性业
5、绩.ppt 龙湖运营绩效指标汇总.xls,(1)运营绩效管理（设定跟踪评估）,(2)关键节点管理,开发关键节点管理办法.doc,如：某项目关键节点,2.不同管线的阶段性成果与考核(KPI值),阶段性成果管理的意义：,阶段性成果管理流程,阶段性成果管理模块图示（以龙湖为例）,案例分析项目启动阶段,1.济南大学城项目投资建议书-2011.ppt 2.景观设计任务书模板（2010版）.doc,阶段性成果案例,KPI考核分析,某地区公司2009年度关键业绩指标（KPI).doc某地区公司考核表.doc,3.地区公司如何对运营业绩指标考核,A.根据关键节点计划的完成情况采用评分制考核（季度或月度）B.根
6、据公司管线制度或会议纪要的完成率进行考核,根据关键节点计划的完成情况采用评分制考核的方法,2012年1-2月某公司开发计划考核.xls分析,根据管线制度或会议纪要的完成率进行考核,开发制度考核,三、系统化运营管理的构建和保障体系剖析,进度计划管理常见现象,房地产企业常用评价指标体系,中国标杆房企综合运营能力指标一览表.ppt,1.计划管理体系计划平台的构建,A.计划开发管理,在所有的绩效指标中，“进度”是最基本的指标之一，也被认为是最重要、管理难度最大的指标之一进度时间，是影响管理费用和财务费用高低的一个决定因素（一天一辆奥迪的故事）进度时间，是影响项目IRR的重要因素之一，而IRR是作为项目
7、投资决策的重要依据（根据对某项目的分析，在地价占开发成本30-45%时，项目开盘时间提前1个月，项目的IRR水平将提高0.7-1%左右）,计划管理的根本是什么？计划管理的根本不是制订计划本身，而是为了实现有效管理,计划编制流程,计划反馈及调整流程,计划体系层级和分解,典型企业掌控的关键节点,D.龙湖计划组织管理系统架构,计划组织系统重要的两个模块,地区公司计划与集团计划的关系,一般有哪些专项计划？,工程进度计划设计专项计划报建专项计划营销工作计划招标计划开盘专项计划入住工作专项计划样板间装修专项计划展示区专项专项计划竣工验收专项计划。很多具体的实施计划都是一个专项计划,（2）如何编制项目计划,
8、案例：如何编制土地储备计划 某年发展部土地储备思路.xls 20102014年龙湖战略和投资策略.doc,编制项目专项计划应注意的几个要点,要满足项目总体开发进度计划和关键节点计划的要求不要漏项如果需要，责任尽量落实到具体的人4.用专业的划分来确定计划结构较好5.专项计划一定要充分项目考虑实际情况,方法2个字“跟踪”，4个字“反复跟踪”,（4）运营计划的监控与预警,常用跟踪方式,采用计划/运营月报的方式进行跟踪 采用项目月报的方式进行跟踪 采用考核评估的方式进行跟踪,（5）运营计划管理难点及对策,A.如何降低相关管理匹配体系的影响？,计划管理组织要清晰，计划管理部门/岗位的职责要明确，人员要到
9、位,如何降低匹配体系的影响？,权责要清晰，建立清晰的权责体系，明确谁负责,B.如何评价计划执行，如何进行责任界定?,2010年龙湖地区公司各部门运营绩效考核指标.xls,调整原则：,入住时间节点一旦确定，不能调；其余项目关键节点不能随意调；唯一计划基准原则，在调整未得到批准以前，老的基准计划继续有效。,C.计划是否可以调整，如何调整？,调整审批：按类、按级审批,项目全程运营管控计划节点.xls,（1）成本管理的理念和目的 理念：分阶段成本管理。运营期间，重点把握设计阶段和施工阶段（动态跟踪）的成本管理。目的：开发同样的产品，比别人花更少的钱；花同样的钱，比别人作出更好的产品，,2.龙湖运营体系
10、的重要保障成本管理,成本管理体系,统一全集团口径、标准统一的费项统一的合约体系统一的测算模板统一的合约规划统一的审批流程。明确责任项目成本经理项目营销经理项目财务经理项目总监,成本管理原则,所有成本支出公开、透明规范的标准和成本审批流程系统自动预警和强制控制集团历史成本资料的积累和共享,小结：一个主线，三个阶段的管控,龙湖动态成本控制三阶段详解.ppt,设计阶段对成本控制的意义,施工阶段动态成本跟踪,方法：根据项目实际，设定目标成本，对比修正。,（2）项目投资收益跟踪,通过项目收益的直观变化，从成本、计划、销售等纬度来分析总结项目建立项目团队成员的全项目视角和利润意识促动项目竞争,投资收益跟踪
11、路线图,3.流畅运营体系的保障会议管理解读,（1）会议管理的目的公司的决策主要通过会议决策，会议效率的高低决定了决策效率的高低分层决策，解放总经理规范会议管理，少开没效率的会 中国式会议的特点.doc,会议原则,1.提倡开短会，所有会议原则上不超过1小时（一般不超过30分钟）2.提倡所有与会者均发言3.提倡发言时间要节制4.提倡各抒己见，勇于争论5.会议简短化，老板以身作则。,（2）运营类会议体系分析,如：PMO会议、阶段性成果审查会、项目周例会、半年度总结会等案例分析：龙湖某项目PMO启动会议,运营会议体系,非运营会议体系,公司会议管理体系,运营会议体系,PMO预案决策会,PMO项目启动会,
12、阶段成果审查会,PMO关键决策会,半年年度总结会,PMO月度运营会,项目周例会,拿地前,取得土地后15日内,项目阶段成果审查,根据需要,6月15日或12月15日,每月前3个工作日,每周五,与经济分析会合并,运营决策（PMO),PMO组织结构,2个重要的运营决策会,2个重要的运营管理会,（3）非运营类会议体系分析,分为：办公例会、季度综合指标回顾会、跨部门会、高层座谈会、半年及年度总结会等）,办公周例会,季度综合指标回顾会,跨部门研讨会,高层座谈会,半年年度总结会,年度总结会,每周一,每季结束后15日内,根据需要,每季或不定期,半年,年度,（4）学习如何开会,龙湖开好会的学问.ppt,4.流畅运
13、营体系的保障知识管理,总结以前的经验、教训，不做重复工作、不犯同样错误沉淀知识，支持集团的复制和扩张建立学习型组织，为好的建议开辟通道，让好东西得到认可,知识的分类知识的共享知识积分案例：弗莱明戈样板区装饰施工总结.ppt 弗莱明戈项目后评估研发总结成果.ppt,5.龙湖运营管理体系的综合构成,运营管理体系的建立和运作重点在项目进行的前期案例：讲义2012龙湖.睿城启动会.ppt,四、总结,房地产企业实现利润的方式.ppt,在项目进度计划管理范畴，项目总体进度计划起着是承上启下作用，可以校核关键节点计划设定的合理性，为项目专项计划的编制提供参考依据，对项目的整体推进起着指导作用,项目总体开发进度计划一定要用专业的计划管理软件来编制（目前用得较多的是Project软件），便于过程的动态管理,（1）实事求是的原则,总结,计划运营管理体系推进的关键在高层计划运营管理体系执行的关键在中层逐步推进，系统完善，持续优化,项目计划是为了预测和演练项目，通过计划过程更好的理解项目，对各种可能出现的变化提前做好准备（计划）以便更好的控制。计划制定：应由有决策权、有实施计划、有经验的人参与。计划本身没什么，计划过程才是重要的。,
