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1、薪资管理理念培训,2,目录：,目录,薪资管理概要薪资管理办法方案设计前期准备设计流程技术操作方案分析及调节薪资确定与调整,3,目录：,目录,薪资管理概要薪资管理办法方案设计前期准备设计流程技术操作方案分析及调节薪资确定与调整,4,策略性的薪资管理系统,经营战略,人力资源策略,薪资福利的理念,薪资福利组成,市场比较,薪资福利的系统,固定薪资,变动薪资,职位分析/能力分析,岗位评估,主要业绩指标确认,等级架构/职位基准,设计薪资结构,核心能力+专业能力确认,业绩管理系统,5,薪资管理的目的,吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标为建立和支付薪资提供一个可靠的基础为管理内部的平衡设立政策和程
2、序帮助管理部门沟通薪资政策,6,理想的薪资规划特性,外部竞争性内部公正性可承受的合法的浅显易懂的较易管理的灵活的对企业合适的,一般说来，某一具体的薪资规划不可能同时达到所有的性质要求。我们一般更注重：外部竞争性/内部公正性可承受的灵活的,我们特别要根据该公司的实际情况来决定在设计时应更注重外部竞争性/内部公正性：新兴的/高速发展的企业-外部竞争性已有的/成熟运营的企业-内部公正性,7,薪资管理名词解释,固定工资：本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提 下可以确定获得的薪酬补偿。该部分薪资不与员工 表现挂钩浮动工资：根据员工业绩表现可以获得的现金部分全部薪资收入：固定工资+浮动工资。本部分
3、薪金为一名正式 员工可以获得的全部现金收入薪资结构：固定工资、浮动工资及全部薪资收入的比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况薪资管理办法：公司整体薪资水平在市场上的定位及每层级员 工的薪资范围确定情况,8,目录：,目录,薪资管理概要薪资管理办法方案设计前期准备设计流程技术操作方案分析及调节薪资确定与调整,9,目录：,目录,薪资管理概要薪资管理办法方案设计前期准备设计流程技术操作方案分析及调节薪资确定与调整,10,检查准备的明细单,公司薪资理念内部等级或宽带结构每个职位和等级的员工数实际的薪资数据预计薪资增长率相应的市场薪资数据固定工资浮动工资,11,了解薪资理念,企业的历史不同的商业环境
4、劳动力市场的定义内部/外部导向劳动力市场中的定位,经济形势薪资的组合员工中的差别待遇职位评估系统业绩所起的作用,12,根据岗位分析和岗位评估确定内部等级,在企业内部确定每一个岗位的相对价值依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系确立合理的岗位等级和薪资级别的基准为管理部门建立一个可靠的途径,A,在薪资规划之前，我们需要有一套完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。我们将以此为作为薪资等级的基础。但正如我们在薪酬理念概述中提及的，岗位等级和薪资等级是不同的概念。岗位等级应该作为薪资等级设计的基础，但并不完全等同于薪资等级。,13,根据职位分析和岗位评估确定内部等级(续),等级矩阵举例,职能,级别
5、,行政/人事,财务,销售,采购,生产,高级经理,助理经理,销售经理,经理,会计师,行政人员,人事专员,助理会计师,主管,主管,采购专员,.,.,14,13,12,11,10,09,08,高级经理,高级经理,14,等级矩阵的使用,等级矩阵举例,职能,级别,行政/人事,财务,销售,采购,生产,高级经理,助理经理,销售经理,经理,会计师,行政人员,人事专员,助理会计师,主管,主管,采购专员,.,.,14,13,12,11,10,09,08,高级经理,高级经理,在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调
6、整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位,15,目录：,目录,薪资管理概要薪资管理办法方案设计前期准备设计流程技术操作方案分析及调节薪资确定与调整,16,薪资体系设计目标,符合公司整体战略需要保证公司的薪资规划具有竞争性建立公平分配薪资的体系提供薪资决策的管理工具,工作流程必须要以设计目标作为导向,17,建立薪资体系流程,人力资源总部薪酬经理,人力资源总部薪酬管理组,是否达成一致,开始,薪酬管理委员会,企业中长期发展计划,通过定制调查获得相关行业数据,熟悉公司的战略目标和远景规划,熟悉公司目前的人力资本情况,获得现有在职岗位薪酬数据情况,建立市场各分位下
7、的薪资数据库,惠悦顾问,明确企业薪资市场定位,建立本企业现有岗位确定分位下的薪资曲线,明确各层级薪资关系及范围,明确企业的可调节、可承受能力,建立调整后可实际操作的薪资曲线,审核通过,明确企业人力资本发展战略,审核通过,建立确定市场分位下的薪资曲线,各方提出改进意见,是,否,操作层,指导层,审核层,18,目录：,目录,薪资管理概要薪资管理办法方案设计前期准备设计流程技术操作方案分析及调节薪资确定与调整,19,技术操作-原理,变量与变量之间的关系分为确定性和非确定性关系两类。确定性的关系一般是指变量之间的关系，使用函数式来表达。非确定性的关系则不能用确切的函数式来精确表达研究变量之间既存在又不确
8、定的相互关系及其密切程度的分析称为相关分析。如果把其中的一些因素作为自变量，而另一些随自变量的变化而变化的变量作为因变量，研究它们之间非确定因果关系，这种分析就称为回归分析利用惠悦提供的标准化问卷，可以得到与惠悦全球等级相匹配的薪资水平。但是，由于种种原因，可能所得的数据还有一定程度的偏差或误差。为了保证薪资设计的有效性，我们需要根据已有的数据估算出相对精确合理的数据情况。一般认为，惠悦等级与对应的薪资数据有一定的相关关系（可从计算过程中得证）。所以，需要建立回归模型以最大可能拟合出相关曲线及对应各等级的市场化数据水平,20,技术操作-相关概念 I,薪资(货币价值),等级(相对岗位价值),a,
9、c,b,d,f,e,g,政策线或薪资线,c-d:,b:,a:,a-b:,e,f,g:,某等级最大值,某等级最小值,带宽/层宽,相邻等级的重叠,某等级中位值,f-e,g-f:,相邻等级中位值级差,21,技术操作-相关概念 II,等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在職員工因工作 性质及对公司影响不同而在薪資上的差異。一般说来，薪资等级 的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范 围内的差额幅度就越大重叠度：相邻两个薪資等級的重叠情况。主要是由每一薪等基準職位之 市場水平所決定的。重叠度从某种
10、程度上能够反映公司的薪资 战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越 高重叠度越低中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较 小，等级越高级差越大,22,技术操作-体系组成要素,一个企业的薪酬体系设计是非常复杂的，需要考虑公司不同的薪酬定位及财务状况。在实际操作中，咨询小组常常与人力资源部门联合设计出几套不同前提条件下的方案，以供高管人员比较、备选。每一套方案都有特定的体系组成要素作为条件。在天同证券薪酬体系设计项目中，我们根据公司的实际情况，选择了四方面作为体系组成的必要要素,要素,定义,天同假设可供选择方案,定等定位定序列定组成,公司内部岗位评等公司在市场上
11、的竞争战略公司进行薪资设计的岗位组成公司进行薪资设计的涵盖薪酬,惠悦定等/公司内部讨论定等公司薪资曲线位于市场50/75分位全部岗位/业务序列/管理序列固定工资/税前薪金总额,23,技术操作-体系组成要素(续),从每组要素中可以选择出一种方案。这样，从这四组中挑选完后，我们就得到了该套薪资体系设计的所有前提条件。例如，在本幻灯中，我们可以按照“惠悦定等/75分位(混合分位)/全部岗位/税前薪金总额”作为范例，来阐述整体技术步骤。,要素,定义,定等定位定序列定组成,公司内部岗位评等公司在市场上的竞争战略公司进行薪资设计的岗位组成公司进行薪资设计的涵盖薪酬,天同假设可供选择方案,惠悦定等/公司内部
12、讨论定等公司薪资曲线位于市场50/75分位全部岗位/业务序列/管理序列固定工资/税前薪金总额,24,工作步骤-市场数据获得,市场数据的获得可以有很多方法。本项目采用定制调查以获得相关数据。上图即为本次调查的报告样本。我们可以从中获得所需的数据：本公司在岗薪资市场75分位薪资,将所选数据转入数据电子表格去,25,技术操作-市场数据整理,利用电子表格的函数功能获得每一等级的市场75分位均值利用电子表格的函数功能获得本公司每在职岗位值将所得市场数值转入回归电子表格中去,26,技术操作-市场数据回归,27,技术操作-市场数据回归(续),市场调查数据可能存在偏差或不合理的情况。为了保证数据的连贯性、可靠
13、性。有必要对市场数据进行回归化分析。这样一方面可以保证缺失等级的数据可以模拟逼近找到(天同项目缺少某几个等级的数据)；另一方面可以保证减少系统性误差，增大数据的可信程度，以保证整个薪资体系的真实可靠将回归后得到的市场数据依照惠悦等级进行排列。将该列数字转入设计电子表格中去,28,技术操作-薪资体系设计,29,技术操作-薪资体系设计(续),本设计电子表格可以完成薪资体系设计的曲线/矩阵排列阶段将回归的市场数据填入表格“中位值”列将现有本公司实际数据填入曲线图下方矩阵内(未显示)表格将自动显示出按照默认的带宽及中位值得到的薪资曲线及矩阵排列,在得到的曲线图中：横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额
14、每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下限黑色曲线穿过所有等级的中位值，代表该薪资体系的薪资趋势线每一“x”点代表目前天同证券实际岗位的薪资水平,30,目录：,目录,薪资管理概要薪资管理办法方案设计前期准备设计流程技术操作方案分析及调节薪资确定与调整,31,方案调节-原理,为什么要进行方案调节：我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司的实际情况相联系，不具有可操作性,调节时应当考虑的因素有：公司整体经营战略决定的人力资源战略公司整体薪资的承受能力公司对外竞争能力/内部平衡能力(视公司情况而定),调节对象：每等级中位数值：确保可被实际操作；确保可被
15、公司承受带宽：确保薪资整体趋势符合公司战略要求,32,方案调节-程序,调整带宽,确定调整后的中位值延展、中位值级差及相邻等级重叠度情况,调整市场薪资回归后的中位值数列,分析目前薪资与计划薪资体系的吻合性,确定薪资方案,需要时进行市场数据更新,33,方案调节-调整中位值,确定调整后的中位值级差(示例)不能过低(相邻岗位级差小于10%)许多岗位在一条近似值的线上有必要重新评估不能过高(低等岗位相邻级差大于25%)基准：低等岗位级差10%-15%中等岗位级差20%-25%高等岗位级差30%-40%,调整步骤适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实际日常发放的需要根据公司薪资战略及内部文化调整个别层
16、级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求(建议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平)估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的定位,34,确定调整后的带宽(示例)根据公司组织结构的变化而变化在薪资增长与业绩关联的情况下薪资范围较宽根据岗位的性质变化而变化(视公司特性及战略要求)，如：生产型/支持型岗位：15%-25%管理型/专业型岗位：25%-40%高级管理岗位：40%-60%,方案调节-调整带宽,调整步骤根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由
17、低等到高等的逐渐增长趋势根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平,35,带宽的举例说明,-20%,+20%,50%宽度,-15%,+15%,35%宽度,中位值,方案调节-调整带宽(续),中位值,36,无重叠,方案调节-调整带宽(续),适度重叠,大部分重叠,确定调整后的重叠度综合考虑重叠度的变化情况，尽量保持由低等到高等的逐渐减少趋势，从而为较低等级员工跃级晋升提供方便，增强了工作积极性根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使相邻等级的重叠度能够符合现实变动需要估算公司全部薪资成本。如果不
18、能承受，则应适当增加重叠度以扁平化薪资水平,37,方案调节-调节后的备选薪资体系,38,本表格反映了调节后的薪资体系。该体系的调节始终坚持以天同证券薪资战略为导向，因而可以作为能够被公司实际操作的备选方案之一调整了各等级市场化回归中位值，使之符合公司日常管理需要调整了各等级带宽，使之符合公司实际情况,最终确认的薪资体系备选方案应该能够尽量满足：以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列符合市场薪资水平及变化趋势。同时确保公司整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证了公司薪资水平的对外竞争性与公司实际情况紧密相连，既保证了公司内部相对平衡，又对不同层次员工适当拉开薪资比重，以促进员工优秀表现估算了公
19、司的实际承受能力，应该基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度,方案调节-调节后的备选薪资体系(续),39,方案分析-目前薪资与新体系的匹配,从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度落在矩阵中各点的数量和位置各点与趋势线的偏离程度是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪资差距平均有多少是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵,40,最大值-最小值,目前薪资-最小值,X 100%,方案分析-个点分析 I,例如 最小值=8000 中位值=10000 最大值=12000,例1：目前薪资=10000,=,50%,8000,10000,12000,9000,例2：目前薪资=9000
20、,=,25%,41,如何理解个点在所处等级中的位置,说明(对于正常绩效员工),所处位置,需提高个人薪资,实际薪资较接近最低值,低于1.00,高于1.00,1.00,实际薪资在最低与最高值中间,实际薪资较接近最高值,需冻结或控制个人的薪资增长,评估相应的内部比率,需调整带宽,低于50%,50%,高于50%,理想的情形,需调整带宽,方案分析-个点分析 I(续),42,最高值,最低值,中位值,红点,X,绿点,Y,方案分析-个点分析 II,43,红点,产生原因任职期较长属于挖来的优秀人才公司的重组未作调整的薪资结构岗位的重新配置工会谈判提高薪资上佳的业绩,提议不包括在基本薪资内的一次性补贴津贴奖金递延
21、的薪资晋升无增长更新薪资结构,方案分析-个点分析 II(续),44,典型的原因新雇佣新的/迅速的晋升公司的重组薪资结构的调整较差的业绩,绿点,提议提供雇佣/试用期提高至最低薪资点一次性增长更经常的薪资增长降职或解雇,方案分析-个点分析 II(续),45,方案分析-估算新体系成本(示例),计算所需的成本分析实际薪资数据在等级中的位置分析调整薪资数据在等级中的位置,46,方案分析-准备薪资计划,阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路四方面组成要素的选择具体各等数值调节的过程怎样调节、设计以满足公司战略需要的分析方案的优、缺点保证了外部竞争性/内部公平性可承受性可操作性提出薪资变化的原则及建
22、议方法,47,目录：,目录,薪资管理概要薪资管理办法方案设计前期准备设计流程技术操作方案分析及调节薪资确定与调整,48,薪资确定,基本薪資水平的确定每一薪等相对应的薪資矩阵内，依目前在岗员工薪资水平及其考核期績效表现，可劃分為四個层次第一等份：薪資在此範圍之員工，通常為新進人員，或考核期績效未完全達到要求第二等份：薪資在此範圍之員工，通常為有足夠經驗，且考核期績效趋于能充分達到要求第三等份：薪資在此範圍之員工，通常為考核期績效能够持續超出要求第四等份：薪資在此範圍之員工，通常考核期績效持續表現卓越，遠超出要求；顯然該員工已具備隨時晉升至更高等级的能力,應屆畢業生起薪標準可參考無經驗員工起薪標準
23、有經驗員工起薪標準有經驗之新進員工加入本公司前的薪資水平公司目前的薪資等级带宽新進員工與該職等有關的背景，例如經驗、學歷及專業知識新進員工的薪水期望設定最低起薪的目的是為確保有競爭力的起薪與薪資調整的秩序性。符合工作最低資格之員工的薪資應不低於其薪资等级的最低线,49,薪资体系的变更,每年或每半年复审薪资体系(视公司实际需要),收集和分析更新的市场数据,调整市场薪资曲线(根据市场趋势及公司发展整体调整),业绩导致的薪资增长,决定个人薪资增长,根据岗位或等级的变动而调整薪资,50,计算薪资比率薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率市场竞争性薪
24、资是指公司已有明确薪资战略(在市场上的明确定位)前提下所确定的本公司欲比较的竞争性水平公式,=外部竞争比率,(实际薪资比市场薪资),市场平均薪资,公司平均薪资,公司中位值,公司平均薪资,=内部竞争比率,(实际薪资比现有体系),薪资体系调整-市场曲线变更,51,如何阐释薪资比率,外部竞争比率,薪资比率值,实际薪资低于市场比率,表明公司薪资处于落后的状态,低于1.00,高于1.00,1.00,内部竞争比率,在结构中仍有较大的上提空间,实际薪资低于中位值,实际薪资高于中位值,中位值可能须做调整(也必须考虑到其他因素),实际薪资与市场比率相当,实际薪资高于市场比率,反映了公司支付的薪资高于市场上同等岗
25、位,理想的情形,实际薪资与中位值相当,薪资体系调整-市场曲线变更(续),52,市场曲线变更公司根据市場薪資水準、消費物價指數、和公司的预算负担能力的变动确定整体薪资增长幅度在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则现有基本工资低于其新薪等下限的，可以考虑调整到该下限现有基本工资高于其新薪等上限的，可以保留现有基本工资，原则上近期不再调薪现有基本工资位于其新薪等下限和上限之间的，基本工资可以保持不变绩效考核期结束，根据工资在其所属等级中所处的百分位及业绩表现决定基本工资加薪幅度每个员工从外部招聘时，各职等新聘人员的基本工资起薪原则上应为该薪等的下限。能力突出者可根据市场行情高于薪等下限,薪
26、资体系调整-市场曲线变更(续),53,薪资体系调整-岗位或等级变动,岗位的类型或等级改变调整晋升降级,调整方法至少调整至相应等级的最小值由于晋升而产生的增长增长至新等级的最小值按两牵涉级别的中位值差异率增长按两牵涉级别的最小值差异额增长公司因業務需要，必要時將轉調人員至薪等較低的職位，該員工將保持原薪等，視其為個人薪等，維持原薪资级别的薪資，一切調薪及有關事宜均依原等级薪資。一旦該員工離開本職位，新上任的人員薪资依该薪资等级正常对应数值,54,最大值,举例说明：,等级,目前的薪资,最小值,中位值,会计,5,18600,15000,18750,22500,财务经理,6,?,18000,22500
27、,27000,会计将被提升为财务经理。但目前会计的薪资已超过财务经理所在级别的最小值，如何处理？,方法1 以中位值差异率增长中位值差异率=22500/18750=1.2新的薪资=目前的薪资 x 中位值差异率=18600 x 1.20=22320,方法2 以最低值差异额增长最低值差异额=18000-15000=3,000新的薪资=目前的薪资+最低值差异额=18600+3000=21600有效增长率=(21600/18600)-1=16%,薪资体系调整-岗位或等级变动(续),55,根据考核期业绩表现调整员工薪资仅基于业绩按照业绩表现给予加薪，加薪幅度与业绩有直接关联关系，与员工在薪等中的位置无关同
28、时基于业绩与个点在所处等级中的位置（使用业绩调薪矩阵）薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，业绩优良者比业绩较差者加薪幅度大业绩排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大达到薪资所属等级最大值后不再加薪,薪资体系调整-业绩变动,56,薪资体系调整-业绩调薪矩阵(示意图),根据公司在不同工资水平等级的人数，遵照前述原则调整这些比例，使最终的公司整体预算达到或接近8%的水平,57,每一员工薪资增长的可能因素通货膨胀，总体增资目前的薪资水平薪资增长的历史及趋势市场上紧缺的技能因业绩导致薪资增长的方针业绩的提高员工一贯表现其他个人原因,薪资体系调整-决定个人薪资增长因素,
29、58,理想的薪资管理模式将更多的固定薪资转化为可变的业绩奖励更注重外部的竞争而非内部的公正每等级具有更宽的薪资范围以适应扁平的组织结构(“宽带结构”)更注重对业绩、生产率和能力的奖励将部分现金补偿作为风险性薪资构成,薪资体系调整-薪资管理趋势,59,理想的薪资管理模式(续)不再片面追求工资总额的控制员工人力不再仅仅被看作成本支出，而是视为一项企业可以获得的资源更强调整体薪酬回报而不是工资总额理念整体薪酬回报包括薪资、福利等诸多方面给员工带来的价值由于外部市场数据的不断变化，工资总额变得不再重要薪资构成及组合的多样灵活性导致员工不像以往看重工资总额，而是更注重弹性,薪资体系调整-薪资管理趋势(续),
