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1、供应链组织结构与流程优化-吴诚老师,主讲人：吴诚 博士2014-11,企业供应链管理培训系列之-,杭州时代光华教育发展有限公司,供应链组织结构与流程优化-吴诚老师主讲人：吴诚 博士20,吴诚，博士北京大学汇丰商学院 特聘讲师清华大学 总裁班 特聘讲师人民大学 总裁班 特聘讲师深圳新一代技术研究院 首席顾问国际贸易中心ITC项目 认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购经理，商务总监；富士康科技集团：供应链高层主管；康佳集团：采
2、购总监、副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。,上海泰欣环保工程有限公司,吴诚，博士上海泰欣环保工程有限公司,第一部分 供应链管理与优化概述,第二部分 供应链战略、战术管理,第三部分 采购职能、组织与流程管理,第四部分 采购成本分析与控制,第五部分 如何评估与选择供应商？,第六部分 物流计划与库存控制管理,第七部分 采购谈判战略与技巧,第八部分 供应链绩效评估,上海泰欣环保工程有限公司,第一部分 供应链管理与优化概述 第二部分 供应链战略、,一、供应链管理产生的时代背景,1.市场环境的变化2.顾客需求的变化3.产品生命周期的变化4.企业竞争模式的变化.,一、
3、供应链管理产生的时代背景1.市场环境的变化2.顾客需求,其它因素：,客户的控制力度越来越强产品质量高、价格低（成本压力）产品创新、品牌、知名度股东对投资回报的期待提高产业分界点模糊化新价值链集成网络的形成电脑化的管理应用经营活动的全球化趋势,竞争点？,其它因素：客户的控制力度越来越强竞争点？,二、供应链概念,1.什么是供应链与供应链管理,供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的经济链,而后经由迈克尔。波特发展成为价值链,最终日渐演变为供应链.定义：供应链就是围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造
4、商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式.所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。,二、供应链概念1.什么是供应链与供应链管理 供应链最早来源,2.供应链管理的范围及层次,范围,层次,企业内部供应链管理企业外部供应链管理多环节链式结构供应链管理网状结构供应链管理,战略层(Strategic Level)：解决影响企业物流长期发展的方针和政策的决策等问题。包括物流中心的数量、布局、能力，及物流网络中的物流方向等。运作/战术层：(Tac
5、tical Level)按季度或年度更新计划的决策。包括采购和生产计划、库存策略、运输策略等。支持/运作层(Operations Level)：每天的物流调度、运输路线的优化、货物装卸等决策问题。,2.供应链管理的范围及层次范围层次企业内部供应链管理战略层(,3.SCOR参考模型,SCOR是由一个独立的、非盈利的组织-供应链协会(SCC)开发支持，作为供应链管理的跨行业标准。供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。SCOR 模型的目的是为了达成：一致的供应链流程和术语一致的绩效测量指标SCOR 包括5个主流程细节层次为3层按照MTS，MTO，ETO三种业务模型
6、设计分成主流程/使能流程每个流程定义包含测评指标最佳实践软件特性，等,Plan,Source,Make,Deliver,Return,3.SCOR参考模型SCOR是由一个独立的、非盈利的组织-,三、供应链的特征,复杂性,动态性,面向用户需求,交叉性,供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。,供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。,供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信
7、息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。,节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度,三、供应链的特征复杂性动态性 面向用户需求 交叉性 供应链节,四、供应链与功能领域KPI的确定价值驱动,供应链及各功能领域KPIs的确定将帮助鉴定问题产生的原因及相关的重要影响领域,供应链可靠性-供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产品供应链响应性-供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度 供应链柔性-供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏捷度供应链成本-供应链运作相关成本资产利用-管理资产以满足需求的效果,四、供应链与功能领域KPI的
8、确定价值驱动 功能层面ISC,五、供应链在国外的发展,集成化供应链敏捷供应链：初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。敏捷供应链：基于互联网的信息开放、共享和集成。绿色供应链：如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。供应链的设计：供应链的设计要以产品为中心,必须设计出与产品特性一致的供应链,即产品的供应链设计策略。供应链伙伴选择供应链库存技术：供应商管理库存(VMI)、联合库存管理(JMI)供应链信息技术供应链建模技术:目前供应链建模技术主要包括:网络设计法、近似方法、基于仿真的方法。,五、供应链在国外的发展集成化供应链敏捷供应链：初始阶段、职能,六、供应链在国内的发展,第一阶段
9、 1978年以前第二阶段 19791992年 第三阶段 1993年以后,六、供应链在国内的发展第一阶段 1978年以前,七、供应链管理的四大支点,以顾客为中心,强调企业的核心竟争力,相互协作的双赢理念,优化业务及信息流程,以市场需求为原动力让顾客参与产品设计客户服务战略需求传递战略自制与外包,仿不了买不来拆不开带不走,。,。,七、供应链管理的四大支点以顾客为中心强调企业的核心竟争力 相,八、供应链管理规划的八大原理,资源横向集成原理 系统原理 多赢互惠原理 合作共享原理 需求驱动原理 快速响应原理 同步运作原理 动态重构,八、供应链管理规划的八大原理 资源横向集成原理,销售预测与供应链计划管理
10、 采购与供应商管理 仓储与分销配送管理 运营与绩效管理,十、如何优化供应链管理？,销售预测与供应链计划管理十、如何优化供应链管理？,第一部分 供应链管理与优化概述,第二部分 供应链战略、战术管理,第三部分 采购职能、组织与流程管理,第四部分 采购成本分析与控制,第五部分 如何评估与选择供应商？,第六部分 物流计划与库存控制管理,第七部分 采购谈判战略与技巧,第八部分 供应链绩效评估,上海泰欣环保工程有限公司,第一部分 供应链管理与优化概述 第二部分 供应链战略、,B2B与企业供应链管理物流网络规划与再造供应链管理信息技术支持（ERPMESAPS）JIT、VMI、JMI技术供应链IT系统优化供应
11、链绩效管理监控体系供应链管理监控平台设计与智能分析工具,B2B与企业供应链管理,第一部分 供应链管理与优化概述,第二部分 供应链战略、战术管理,第三部分 采购职能、组织与流程管理,第四部分 采购成本分析与控制,第五部分 如何评估与选择供应商？,第六部分 物流计划与库存控制管理,第七部分 采购谈判战略与技巧,第八部分 供应链绩效评估,上海泰欣环保工程有限公司,第一部分 供应链管理与优化概述 第二部分 供应链战略、,一、采购业务的组织原则,“简单、直接、高效、可控”是采购业务运作的原则。,一、采购业务的组织原则“简单、直接、高效、可控”是采购业务运,二、采购业务的分工原则,一手保证供应，一手控制成
12、本，两手都要抓，两手都要硬,二、采购业务的分工原则一手保证供应，一手控制成本，两手都要,任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任，只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个人或责任部门完成。,三、全流程的采购,任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任，,四、供应商管理的内容探讨,无止境的目标需要突破,5 Right,QCDS,TQRDCSS,QCT,供应商管理应该管什么？,四、供应商管理的内容探讨 无止境的目标需要突破5 Right,1.采购与供应商关系管理图谱及对应的采购策略：,（松散关系）,（紧密关系）,对立关系,松散型关系,交易关系,较紧密的战术关系,外
13、包关系,战略联盟,伙伴型关系,单一供应源关系,共同命运关系,现货采购,定期采购,无定额合同,定额合同,合伙关系,合资企业,内部供应,1.采购与供应商关系管理图谱及对应的采购策略：（松散关系,2.供应商关系定位模型及策略：,2.供应商关系定位模型及策略：影响/供应/机会/风险比率支,高中低,高 中 低,供 应 商 优 势,企业优势,开拓平衡多样化,优劣势关系的组合矩阵模型:,3.优劣势关系模型及策略,高 高 中,4.供应商感知模型：,-供应商如何看待你的公司(潜在客户),高,低,开发/发展,核心,维持/燥扰,压榨/盘剥,低,高,生意的价值,吸引力的程度,4.供应商感知模型：-供应商如何看待你的公
14、司(潜在客户)高,5.结合供应定位模型：,盘剥,维持,发展,核心,.与供应商感知模型.,5.结合供应定位模型：盘剥维持发展核心.与供应商感知,第一部分 供应链管理与优化概述,第二部分 供应链战略、战术管理,第三部分 采购职能、组织与流程管理,第四部分 采购成本分析与控制,第五部分 如何评估与选择供应商？,第六部分 物流计划与库存控制管理,第七部分 采购谈判战略与技巧,第八部分 供应链绩效评估,上海泰欣环保工程有限公司,第一部分 供应链管理与优化概述 第二部分 供应链战略、,供应总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采
15、购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。,一、供应商成本的构成,供应总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之,1、主要因素,供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。,影响供应价格的主要因素,成本结构,市场结构,成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素的成本影响，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等。,市场结构是影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术发展水平，具体有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。,二、供应价格
16、分析,1、主要因素供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。影,影响供应价格的次要因素,供应商成本的高低,规格与品质,采购数量多少,交货条件,付款条件,采购物品的供求关系,生产季节与采购时机,供应市场中竞争对手的数量,客户与供应商的关系,现金折扣、期限折扣等，刺激采购方能提前用现金付款,2、次要因素,影响供应价格的次要因素供应商成本的高低规格与品质采购数量多少,成本构成分析价格分析方法竞争性方案与公布价格的比较历史对比内部成本估算-细节分析价值与价格模型,3、价格分析方法,成本构成分析3、价格分析方法,三、供应商的定价方法,三、供应商的定价方法供应商的定价方法成本加成定价法目标利润定,价格
17、折扣,付款折扣,数量折扣,地理折扣,季节折扣,推广折扣,四、价格折扣,付款折扣 数量折扣 地理折扣,五、采购成本与利润的关系,反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表，它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。,砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润；对于贵重物料，可以直接提供给供应商。,五、采购成本与利润的关系反映企业成本结构的最直接的工具是财务,六、采购成本与批量的关系,盈亏平衡分析（Even Point Analysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据
18、此确定产品的开发及生产经营方案。,销售收入S产品的产量Q单价P生产成本C固定费用F可变费用 固定费用F产品产量Q单位产品可变费用Cv,当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有：S0Q0PFQ0Cv,Q0F/(P-Cv),边际贡献或毛利,边际贡献率或毛利率,S0F/(1-Cv/P),六、采购成本与批量的关系盈亏平衡分析（Even Point,质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。,它是采购人员审核供应商成
19、本结构、降低采购成本应看到的另一个方面。,七、采购成本与质量的关系,质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服,质量总成本区域图,质量总成本曲线,质量最适宜点,质量改进区,质量控制区,质量过剩区,内外部故障成本_预防成本_,内外部故障成本_预防成本_,内外部故障成本_预防成本_,质量总成本区域图质量总成本曲线质量最适宜点质量改进区质量控制,根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。,八、降低供应成本的十大手法,Value Analysis（价值分析，VA）,方法一,方法二,Valu
20、e Engineering（价值工程，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。,根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降,方法三,Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为35%。如果希望达成更大
21、的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。,方法三Negotiation（谈判）：,方法四,Target Costing（目标成本法）：管理学大师彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放
22、弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果。,方法四Target Costing（目标成本法）：,方法五,Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Spe
23、cification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。,方法五Early Supplier Involvement（,Leveraging Purchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。,方法六,Leveraging Purchases（杠杆采购）：方法六,方法七,方法八,Consortium Purchasing（联合采购集中采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不
24、同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。,Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）：实现可采购性，可制造性的设计。,方法七方法八Consortium Purchasing（联合,方法九,Cost and Price Analysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许
25、多降低采购成本的机会。,方法十,Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。,方法九Cost and Price Analysis（价格与,第一部分 供应链管理与优化概述,第二部分 供应链战略、战术管理,第三部分 采购职能、组织与流程管理,第四部分 采购成本分析与控制,第五部分 如何评估与选择供应商？,第六部分 物流计划与库存控制管理,第七部分 采购谈判战略与技巧,第八部分 供应链
26、绩效评估,上海泰欣环保工程有限公司,第一部分 供应链管理与优化概述 第二部分 供应链战略、,一、供应商开发步骤,对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能以规范一致方式进行！,一、供应商开发步骤对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业,供应商的资质（硬件）供应商的管理能力(软件.)全体员工能力 成本结构 全面质量绩效，体系和理念 工艺和技术能力，包括供应商的设计能力 符合环境规章 财务能力和稳定性 生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力 信息体系能力（EDI，条码，ERP，CDA/CAM等）供应商资源战略，策略和技术 更长期的潜在关系(合作意愿),二、供应商资格及评价标准,供应商的
27、资质（硬件）二、供应商资格及评价标准,某些产品品质的特定要求 需要相关法律、法规认可 至少对前30大的策略供应商有品质合约的要求 供货保证协议 知识产权、专利及保密协议,三、实地考察与签定系列协议,某些产品品质的特定要求三、实地考察与签定系列协议,质量体系,环境,采购,研发,物流,生产,合作总体情况,八大因素,例:,采取的评估方式,各因素细化为多项指标,每项指标 赋予一定的分值和评分的标准 供应商评估由技术,战略采购,质 量工程师,成本工程师所组成的小 组一起确定 评估的结果为ABC类分供方的确定 评估必须撰写总结报告,与结果一 起经战略采购经理审批,其结果再 抄送技术,质量,生产部门.,四、
28、制定评估评分系统,质量体系环境采购研发物流生产合作八大因素例:采取的评估方式,六、常见供应商选择方式的分析竞争性评估招标价格比较成本分析.,六、常见供应商选择方式的分析,第一部分 供应链管理与优化概述,第二部分 供应链战略、战术管理,第三部分 采购职能、组织与流程管理,第四部分 采购成本分析与控制,第五部分 如何评估与选择供应商？,第六部分 物流计划与库存控制管理,第七部分 采购谈判战略与技巧,第八部分 供应链绩效评估,上海泰欣环保工程有限公司,第一部分 供应链管理与优化概述 第二部分 供应链战略、,按生产过程（生产工艺）特点不同：流程型生产方式：纺织、炼油、制药 装配型生产方式：汽车、飞机、
29、设备 离散型生产方式：机械零部件 按照销售环境（生产方式）不同：备货生产型（MTS：Make-To-Stock）：日用品、家用电器 订单生产型（MTO：Make-To-Order）：飞机、造船 订单装配型（ATO：Assemble-To-Order）：交换机、服务器 按订单设计（ETO：Engineer-To-Order）：定制机,一、如何选择供应计划模式？,按生产过程（生产工艺）特点不同：一、如何选择供应计划模式？,1.需求预测的维度：,二、需求与计划管理,按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测按产品划分：如交换产品、传输产品、终端产品按空间划分：如片区销售、省区销售、本地网销售按客户划
30、分：.按项目划分：.按风险划分：.,1.需求预测的维度：二、需求与计划管理按时间划分：如短期预,2.需求预测的方式,从需求预测 从历史预测 从项目预测,2.需求预测的方式 从需求预测,3.需求预测的方法,销售人员意见综合法 专家意见综合法 时间序列法 统计分析法（因果分析法）项目分析法 时间逼近及趋势分析法,3.需求预测的方法,三、物料计划方法,定货点方法和MRP方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法,1.定货点方法当某项目的库存量降到某一值(定货点)时，产生一个订单以获取一定数量的(定货批量)补充库存。,特点：1.要求的输入数据少;2.基于过去的需求作出预测(统计预测);3.对所有的项目
31、考虑安全库存量;,三、物料计划方法 定货点方法和MRP方法是当今制造业普遍使用,2.MRP方法 MRP 是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按BOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。,2.MRP方法,计划为生产任务和日常活动供了目标和依据，但计划提前于生产制定，再好的计划也是基于一定的预测和假设条件制定出来的。一旦这些预测和假设条件不成立或失真较多，一方面计划本身将难以实现，同时也将影响正常生产秩序；调度工作是保障计划在执行过程中处于可控状态和及时协调解决好计划执行过
32、程中出现问题的重要手段；计划员运筹帷幄、决胜千里，离不开调度员能征善战、左右逢源。,四、供应调度管理与快速反应,1.调度管理的理念,计划为生产任务和日常活动供了目标和依据，但计划提前于生产制,2.调度管理的原则,2.调度管理的原则,五、库存分析与控制,经济订货批量(EOQ)库存分类及控制方法 产品预测准确率的控制方法 JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应)VMI 低周转物料 呆料 死料 废料 物料替代.,五、库存分析与控制 经济订货批量(EOQ),第一部分 供应链管理与优化概述,第二部分 供应链战略、战术管理,第三部分 采购职能、组织与流程管理,第四部分 采购成本分析与控制,第五部分 如
33、何评估与选择供应商？,第六部分 物流计划与库存控制管理,第七部分 采购谈判战略与技巧,第八部分 供应链绩效评估,上海泰欣环保工程有限公司,第一部分 供应链管理与优化概述 第二部分 供应链战略、,采购谈判队伍的规模 采购谈判人员应具备的素质 谈判人员的配备 谈判人员的分工和合作,1、谈判人员的准备,一、谈判前的准备,采购谈判队伍的规模 1、谈判人员的准备一、谈判前的准备,决定谈判实力对比的因素信息情报搜集的主要内容 信息情报搜集的方法和途径 信息情报的整理和筛选,2、情报的搜集和筛选,决定谈判实力对比的因素2、情报的搜集和筛选,确定谈判目标明确谈判的地点和时间 确定谈判的议程和进度 制定谈判的对
34、策,3、采购谈判计划的制定,确定谈判目标3、采购谈判计划的制定,模拟谈判的作用模拟谈判的方法全景模拟法 讨论会模拟法 列表模拟法,模拟谈判的主要任务模拟谈判的注意事项合理假设人员选择及时总结,4、模拟谈判,模拟谈判的作用模拟谈判的主要任务4、模拟谈判,1、开局阶段的策略,协商式开局 坦诚式开局慎重式开局 进攻式开局,二、谈判战略管理,1、开局阶段的策略协商式开局 二、谈判战略管理,2、报价阶段的策略,价格起点策略除法报价策略加法报价策略差别报价对比报价数字陷阱,2、报价阶段的策略价格起点策略,买方占优势的采购谈判战略,3、磋商阶段的策略,卖方占优势的采购谈判战略,均势的采购谈判策略,其它采购谈
35、判策略,买方占优势的采购谈判战略3、磋商阶段的策略卖方占优势的采购谈,4、成交阶段的策略,场外交易成交迹象判断 行为策略不遗余“利”,4、成交阶段的策略场外交易,1、针对谈判对手的谈判战术,疲劳战沉默战挡箭牌磨时间激将法,三、谈判战术管理,1、针对谈判对手的谈判战术疲劳战三、谈判战术管理,2、针对谈判条件的谈判战术,声东击西 空城计吹毛求疵货比三家 最高预算,2、针对谈判条件的谈判战术声东击西,3、针对谈判过程的谈判战术,试探性策略 处理性策略 综合性策略,3、针对谈判过程的谈判战术 试探性策略,1、语言沟通的技巧,开放式问题使用时机-开场-搜集所有的事实资料-确认自己是否了解封闭式问题使用时
36、机-获得对方的确认-在自己的优点上获得对方的确认-引导对方进入你想要谈的主题-缩小主题范围不确定对方的意思时,妙答的技巧,不要砌底回答问题,让自已有时间思考,有些问题不值回答,拖延答复,有时可将错就错,避免被一再追问,四、谈判技巧,1、语言沟通的技巧开放式问题使用时机妙答的技巧不要砌底回答问,防守的技巧,坚守立场,激发新的议题,准备替代方案,拒绝(可适当补偿),围魏救赵,探询底价的技巧,临去秋波,交换条件试探压低价格,用它牌(人)比较,大胆要求,与伙伴商量试探,2、过程沟通的技巧,防守的技巧坚守立场激发新的议题准备替代方案拒绝(可适当补偿),让步的技巧,交换原则不轻易让步,让步必须有回报不过快
37、止步有意泄密,假情报设置最后期限拖延技巧,让步的原则维护整体利益 明确让步条件 选择恰当时机确定适当幅度让步后要检验效果不承诺同等幅度让步,怎么让步、分几次让步、每次让步的幅度为多少，谁来让步?,让步的技巧交换原则让步的原则怎么让步、分几次让步、每次让步的,讨价还价的技巧,打有准备之仗保持耐心对新产品、专用产品杀价要狠冷漠沉默是金察言观色,价格解释不问不答有问必答避实就虚能言不书,价格评论切中要害以理服人严密组织评论后侦察，侦查后再评论,3、价格沟通的技巧,讨价还价的技巧打有准备之仗价格解释价格评论3、价格沟通的技巧,情绪控制的技巧,在压力下要暂停在让步前要暂停气愤时要暂停兴奋时要暂停充足的休
38、息是控制情绪的保证,应付浑水摸鱼的技巧,学会说“我不明白”,迫使对方回到您的思路,一次只讨论一个问题,不要犯错,点明对手意图,4、情绪控制的技巧,情绪控制的技巧在压力下要暂停应付浑水摸鱼的技巧学会说“我不明,第一部分 供应链管理与优化概述,第二部分 供应链战略、战术管理,第三部分 采购职能、组织与流程管理,第四部分 采购成本分析与控制,第五部分 如何评估与选择供应商？,第六部分 物流计划与库存控制管理,第七部分 采购谈判战略与技巧,第八部分 供应链绩效评估,上海泰欣环保工程有限公司,第一部分 供应链管理与优化概述 第二部分 供应链战略、,一、绩效考核模型A,质量-成本-时间,模型A：,质量是什
39、么？质量是保障，质量就是客户质量控制和管理已经“推动”供应链像公司一样运转这种变化要求更好的采购与供应关系,一、绩效考核模型A质量-成本-时间模型A：质量费用时间质量是,二、绩效考核模型B:QCDS,模型B：,二、绩效考核模型B:QCDS模型B：,三、绩效考核模型C：TQRDC,三、绩效考核模型C：TQRDC,吴诚老师联系方式曾任：华为、富士康、康佳集团：采购与供应链总监、集团副总经理十余年；武汉大学博士；现任：北大、清华、人大 总裁班 特聘教授；采购、物流与供应链培训讲师；主讲：物流与供应链管理、采购成本控制、采购策略与供应商管理、采购谈判、采购职业素质提升、供应商评估选择与管理、供应商大会讲座、生产运营、生产计划与物料控制(PMC)、仓储与物流配送；吴诚助理：李阳 Tel：18675560121 QQ：1941572877 微信:liayang18675560121新浪博客：http:/,吴诚老师联系方式,Thank You!,祝各位：家庭幸福，事业有成！,上海泰欣环保工程有限公司,杭州时代光华教育发展有限公司,Thank You!祝各位：家庭幸福，事业有成！上海泰欣环,
