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1、XX公司职位分层界定,Hay（合益）在薪酬数据调研时，收集到个人发展受限和激励机制不完善是员工离职的主要原因,1,10,最重要的因素,最不重要的因素,“中国悖论”,Hay（合益）集团员工调研部门最近进行了一项调查，研究96个中国当地的大型企业。调查发现，中国的员工对公司的评价乐观，觉得前途一片光明；60%以上觉得自己清楚地理解企业的发展目标。然而，尽管态度乐观，他们仍然不太可能尽忠职守于当前的工作单位。以增加工资来保留人才的思想导致了一个奇怪的矛盾，即中国的员工对雇主的看法和离职率之间的矛盾。中国的员工更有可能给予雇主以更好的评价，但是他们仍然不太可能长期留在自己的公司。,Hay（合益）集团的
2、研究发现产生“中国悖论”的重要因素,Hay（合益）集团的研究呈现了两个阐明该问题的重要因素首先，中国仅有三分之一的员工认为他们的薪酬和绩效挂钩，以及他们和其它公司从事类似工作的员工得到了同等的报酬。事实上，调查显示，三分之二的中国员工认为他们可以在其它地方获得更高薪酬。其次，只有三分之一的中国员工认为他们的工作表现和职业发展有明显的联系。相比之下，其余的亚太地区国家约有50%的被调查员工回答是肯定的。企业一直以来使用的方法并不正确，即用更多的钱并不能解决员工缺乏敬业精神的问题。员工需要的不仅仅是金钱他们还需要更多实际的职业发展机会、有意义的工作、工作上的认可和良好的工作环境。,目录,职位分类过
3、程回顾及初步框架职位分层方法介绍职位各层级核心职责介绍,Hay对职位类别的定义,“职位类别是一系列职责领域相似、技能及能力要求类似的角色的集合。作为一个职位类别，它有纵向层级之分，需要明确在一个组织内它可划分为多少个层级，不同层级间的关键区分要素有哪些。”“A job family describes a number of different roles which are engaged in similar work.A job family considers how many levels of that type of work there are and describes th
4、em in a way which clearly differentiates the levels.”,建立职位类别的意义,建立职位类别，可以帮助XX公司：管理抓大放小，管理共性、兼顾个性，更科学有效地实施人员管理。建立多通道的职业发展路径，拓宽员工在XX公司内的发展空间，增强对核心人员的保留与激励。针对不同职位类别，制定个性化的人力资源管理配套方案，包括薪酬激励、培训与发展、人员选拔与流动、绩效管理在内的管理平台。为管理者提供一个新的工具，能够适应XX公司高速发展的要求，实现对组织内人员的动态管理。在本次项目中，今天研讨会的成果将为下一步人员发展通道设计工作提供主要信息参考依据，并作为未
5、来人员发展的基础。,建立职位类别的意义（续）,职位类别,职位类别与部门、职位的关系,部门是组织使命与业务战略自上而下的分解，部门关注业务目标的达成。职位类别反映了工作性质相似，职责难易度、复杂程度以及知识技能、经验、素质要求不同的系列角色的组合。职位类别基于职能性质，对组织职能的再次梳理，它更为关注晋升通道的搭建及人的发展。一个部门内的职位可能从属于不同的类别，不同部门的职位由于工作性质和人员能力要求的相似性可属于同一类别。,职位类别与部门,职位类别中的各个角色体现的是任职者承担的职责及对任职者知识技能、经验、素质等方面的要求。职位是达成组织目标所必需的若干项相关职责的组合，职位更加侧重于从组
6、织目标、组织架构、业务功能、细化分工的角度予以设置。职位类别中的各个角色覆盖了职责领域相似但具体分工不同的职位，系列角色的组合即为职位类别。,职位类别与职位,有效性是衡量类别划分的核心依据,宏观层面：关注机构/部门、架构与流程，把握战略的重点；侧重于“粗放式”管理，不同类的工作体现不出管理的差异性，太笼统，管理的有效性不高。,微观层面：从职位的视角，关注具体职位职责和特性，追求执行的有效性；侧重于“精细化”管理，陷入工作差异性的细节当中，管理投入产出比不高。,关键问题：“度”的把握有效性是衡量的唯一标准。,中观层面：关注职位多层面的共性，既从战略、从宏观的角度区分差异性，又从管理应用的角度看到
7、趋同性；不是简单的合并工作，而是为了提高管理的投入产出有效性。,职位族（类别）的横向划分原则,从价值形成角度出发思考问题，即价值链重点体现核心业务特征，所覆盖的职责领域具有一定专业性不受现行乃至未来组织架构的束缚，同时又照顾到未来部门的设置与发展兼顾职位专业差异和特征差异数量不宜太多，以利于实施和未来的管理同一序列所覆盖的人员数量需达到一定规模（通常不少于30人）,从价值链的角度审视XX公司职位族的划分,研发族,2,营销族,5,专业服务族,供应链族,4,管理族,1,质量管理类,结构类,采购类,操作类,销售支持类,市场类,运营商关系类,客服类,财务类,人力资源类,增值业务类,行政类,通过前期多轮
8、讨论，得到XX公司未来职位类别划分方案,客服族,6,7,审计类,法务类,IT类,经营计划类,产品规划类,产品运营类,仓储物流类,营销策划类,销售类,管理类别,专业类别,项目管理类,技术支持类,产品设计类,基建类,七大族,三十三个类别,管理类,产品族,3,检测类,硬件类,软件类,在线服务类,企业管理类,测试类,知识产权类,今天的主要目标,营销策划类定位描述样例,1、完成职位分层及描述2、初步整理核心职责3、完善核心职责与典型职位,营销策划类分层,双方角色分工,XX公司类别参与人,Hay顾问,1、研讨会的主角2、内容的贡献者3、结果的使用者,1、流程的设计者 2、研讨会的引导者3、方法的提供者,这
9、是我们自己的工作会!,目录,职位分类过程回顾及初步框架职位分层方法介绍职位各层级核心职责介绍,层级的概念及划分层级的意义,职位类别层级：类别中不同的职位在此类职位中的相对位置，是职位相对价值的体现。主要划分依据：1.依照各职位所担负的职责进行划分（为主）；2.依据不同职位类别人员的知识、技能、经验和能力（为辅）。划分的意义：划分层级有利于根据管理对象的人才特点和主流需求量身定制管理模式和薪酬机制，促进队伍建设和业务发展。,本次项目范围主要用于职业规划，职位层级即是专业职业发展通道,没有晋升通道时，员工为了一个最高点，各显神通。对企业来说，员工晋升通道是一个黑箱体系，黑箱的复杂性使得企业不愿触及
10、，造成了一定程度的资源浪费。对员工来说，权衡各种利弊后，发现自己的晋升机会少之又少，就会出现消极怠工，不思进取等现象。晋升通道是晋升管理的一项基础，没有晋升通道就意味着管理者放弃了一项重要的激励工具，相对薪酬而言，其性价比极高。,有了晋升通道，员工在自己的明晰的轨道上，一路凯歌。对企业来说：员工晋升通道明晰，可以进行很多前期管理工作，掌握人员规划的节奏。另外，员工和企业之间早早就建立了一个契约，很多晋升问题可以进行事发前沟通。最后，能够激发员工不断提升专业能力，从而获得更多的竞争优势。对员工来说，结合自己的兴趣来发展自己的职业，何乐而不为。,XX公司未来人员发展的双通道,实施职位分类和分层是搭
11、建人员发展通道的基础其中有以下几个关键点：有哪些通道可供选择通道的转折点在哪里通道上典型的角色有哪些对应角色分别对应哪些典型职位,传统企业人员发展通道,现代企业人员发展通道,管理通道,专业通道,XX公司未来人员发展的双通道（续）,因不同职位特性的不同，不同类别可能出现的情况（专业通道的长度不同）：,较为多见的情况：,相对少见的情况：,管理通道,专业通道,XX公司未来人员发展的双通道（续）,将来不同职位类别可能的分布：,职位等级,职位类别,管理通道,专业通道,示意,职位类别的纵向划分原则,层级数量不宜太多，通常而言，典型的层级为3-5层各层及职责能够清晰描述，并且层级间有显著的可区分性能力上有连
12、续的成长性（高层级相对低层级而言）,总体上，组织中的所有职位可以分为个人贡献及人员管理两大类，横向可以大体划分为研发、分析和支持、平衡和交付结果，纵向通常划分为4个层级；形成的32个典型职位或角色类型能涵盖大部分组织中90%以上的职位。,Hay关于职位分类及分层的全球研究成果分享,专家,有经验,发展中,入门,分析和支持,平衡,交付结果,个人贡献类,人员管理类,中层管理,管理,团队领导,监督,高层管理,研发,分析和支持,平衡,交付结果,研发,Hay（合益）集团层级概述,层级概述更加关注不同层级角色在责任性上的区分，从而反映相关角色对组织的独特贡献,参考,层级概述的书写方法,层级的概述是对该层级所
13、包含职位的一个综述，主要描述该层级的职责和在组织中的角色定位及贡献。定义的结构由两个部分组成，即：行动的前提条件、承担的职责和采取的行动。重点在于突出该层级的显著特点。层级的概述与该层级的核心职责密切相关。,营销和客服类别层级名称备选方案,参考,案例营销策划职位类别,示例,目录,职位分类过程回顾及初步框架职位分层方法介绍职位各层级核心职责介绍,核心职责介绍,核心职责强调职责共性的抽象概括，不是具体分工内容的描述核心职责通常涉及如下维度，描述不同层级的角色在各个维度发挥作用的不同能够更明显地区分出角色之间的职责差异（仅供参考）：做什么事情解决什么问题贡献如何,核心职责界定方法论,明确职位关键工作
14、领域,明确不同层级职位职责要求,区分不同层级职位的角色和技术难度差异,界定职责的基本步骤,根据工作内容区分成几大块，可以按照工作流程的先后顺序区分，或者按照重要性区分,示例,核心职责界定方法论（续）,管理职位典型职责,非管理职位典型职责,确定策略、目标、计划、路径和资源投入，可能包括预算职责,管理相关领域的绩效，包括过程和结果的审核，对经营/业务结果承担责任,承上启下，改善团队的文化和组织气氛,建设和发展组织能力和员工能力，包括选择、辅导、考核下属,为实现策略和目标而建立和修改相关政策、制度和流程,发起和维护内外部关系，对外谈判和确定合作关系框架目标和条件,专业知识能力的分享和发展，包括指导、
15、辅导和培训其他员工,参与、组织、推动或主导各类项目,为策略、目标等的确定提供各种层次的输入,运用各种资源完成所分配的任务和目标,协调内外关系，在更明确的框架下谈判和确定合作关系条件和产出,通过信息收集、分析等为政策、制度、流程的建立或修改提供输入或方案建议,示例,个人贡献者与管理贡献者的职责差异,核心职责界定方法论（续）,明确不同层级职位职责要求,核心职责举例,本次研发族和供应链族出现错误的点,1、层级区分不明显、名字混乱,资深高级？,本次研发族和供应链族出现错误的点（续）,2、专业通道到底有多长,四层级可能都没有人，五层级在三年内不太可能用到,本次研发族和供应链族出现错误的点（续）,3、核心职责是提炼共性而不是平行排列,100个不同岗位，要写100个职责领域么？,本次研发族和供应链族出现错误的点（续）,4、提取核心职责，而不是杂乱堆砌,本次研发族和供应链族出现错误的点（续）,5、管理岗位和专业岗位混淆,经理岗位应该放在管理类,
