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1、1,XX地产运营管理体系,1XX地产运营管理体系,2,地产运营管理体系,第一部分、XX集团运营体系简介,第二部分、地区公司决策及会议管理体系,第三部分、PMO管理体系,第四部分、项目启动会,第五部分、项目过程监控,第六部分、考核体系,2地产运营管理体系第一部分、XX集团运营体系简介第二部分、地,3,第一部分X集团运营体系简介,3第一部分X集团运营体系简介,4,集团运营体系,4集团运营体系,5,集团运营架构,5集团运营架构,6,X地产（重庆）项目运营组织架构,A项目项目总监,A项目发展经理,材料设备组,总经理,PMO召集人（运营副总）,发展部,研发部,营销部,工程部,造价采购部,景观部,装饰装修
2、部,B项目发展经理,B项目项目总监,A项目研发经理,B项目研发经理,A项目营销经理,B项目营销经理,A项目工程经理,B项目工程经理,A项目成本经理,B项目成本经理,A项目景观专员,A项目装修专员,B项目装修专员,招投标组,预结算组,策划中心,客户中心,签约中心,报建中心,技术支持组,配套支持组,A项目景观专员,财务部,A项目财务经理,B项目财务经理,会计中心,资金中心,税政中心,6X地产（重庆）项目运营组织架构A项目A项目材料设备组总经理,7,PMO架构,7PMO架构,8,第二部分地区公司运营决策及会议管理体系,8第二部分地区公司运营决策及会议管理体系,9,地区公司会议管理体系,地区公司会议管
3、理体系,运营会议体系,非运营会议体系,9地区公司会议管理体系,10,运营会议体系,PMO预案决策会,拿地前,PMO项目启动会,取得土地后15日内,阶段成果审查会,项目阶段成果审查,PMO关键决策会,根据需要,半年年度总结会,6月15日或12月15日,1,2,3,4,5,PMO月度运营会,每月头3个工作日,6,项目周例会,每周五,7,现场会,根据需要,8,10运营会议体系PMO预案决策会拿地前PMO项目启动会取得土,11,非运营会议体系,办公周例会,每周一,季度综合指标回顾会,每季结束后15日内,跨部门研讨会,根据需要,高层座谈会,每季或不定期,半年年度总结会,半年,1,2,3,4,5,年度总结
4、会,年度,6,11非运营会议体系办公周例会每周一季度综合指标回顾会每季结束,12,会议要素,12会议要素,13,PMO预案决策会（运营）,与会人员,参会人员：PMO成员列席人员：经地区公司总经理批准,会议时间,会议时间：不定期，项目取得前；通常会持续3-6个工作小时,会议内容,1、就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；2、找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；3、对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺；,会议目的,新项目的研讨及决策,13PMO预案决策会（运营）与会人员参会人员：PMO成员会,14,PMO项
5、目启动会（运营）,与会人员,参会人员：PMO成员、项目负责人、项目职能负责人（尽量）列席人员：经地区公司总经理批准,会议时间,会议时间：项目取得后15个工作日内；通常会持续12-24个工作小时,会议内容,1、在项目获得后对项目进行审视、推演；2、对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理；3、向项目负责人及项目职能负责人交底；4、进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。,会议目的,尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；作出项目第一次（也是最重要的）决策；,14PMO项目启动会（运营）与会人员参会人员：PMO成员、,15,PMO阶段成果审查会（运营）,与会人员,
6、参会人员：PMO成员（人力资源负责人可不参加）、项目负责人、项目职能负责人列席人员：经地区公司总经理批准,会议时间,会议时间：按计划拟定的时间召开；通常会持续1-2个工作小时,会议内容,1、由项目负责人将阶段性成果逐项向PMO成员展示；2、与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见；,会议目的,对项目阶段性成果进行审查；,15PMO阶段成果审查会（运营）与会人员参会人员：PMO成,16,PMO项目关键决策会（运营）,与会人员,参会人员：PMO成员（人力资源负责人可不参加）、项目负责人、项目职能负责人列席人员：经地区公司总经理批准,会议
7、时间,会议时间：不定期；根据实际需要，但PMO召集人应事先预告,会议内容,1、由项目负责人表述问题和遇到的决策困难；2、与会人员讨论对策；3、达成共识或由地区公司总经理最后裁定。,会议目的,遇到项目周例会中第（3）和（4）情况时；,16PMO项目关键决策会（运营）与会人员参会人员：PMO成,17,PMO项目月度运营会（运营）,与会人员,参会人员：PMO成员（人力资源负责人可不参加）、项目负责人、项目职能负责人列席人员：经地区公司总经理批准,会议时间,会议时间：每月最后3个工作日之前,会议内容,1、由计财部和项目负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化；2、对项目一
8、二级计划进行回顾；3、与会人员围绕变化的关键节点计划进行分析，并找出原因和下一步改进对策；4、相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺。,会议目的,以月为单位，对项目运营进行回顾；,17PMO项目月度运营会（运营）与会人员参会人员：PMO成,18,PMO年度或半年运营总结会（运营）,与会人员,参会人员：PMO成员（人力资源负责人可不参加）、项目负责人、项目职能负责人列席人员：经地区公司总经理批准,会议时间,会议时间：半年或年末最后3个工作日之前,会议内容,1、由计财部和项目负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化；2、对项目一二级计划进行回顾；3、与会人员围绕变化的
9、关键节点计划进行分析，并找出原因和下一步改进对策；4、相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺。,会议目的,以半年或年度为单位，对项目运营进行回顾；可与当月的月度运营会合并召开；,18PMO年度或半年运营总结会（运营）与会人员参会人员：P,19,项目周例会（运营）,与会人员,参会人员：项目负责人+项目职能负责人；：项目负责人+项目职能负责人+某些职能负责人,会议时间,会议时间：每周五定期召开（也可临时增加召开，由项目负责人决定）；,会议内容,、不影响集团关键节点，项目负责人和各项目职能负责人达成共识并得到承诺后，可直接调整计划。、不影响集团关键节点的完成，项目负责人和各项目职能负责人不能达成一致
10、时，项目负责人可要求相关职能负责人参加并达成共识，会后可直接调整计划；、不影响集团关键节点的完成，项目负责人和各项目职能负责人、各职能负责人未能达成共识且未能得到承诺后，职能负责人应在会后当日（最迟不超过第二天）召开专题会议讨论，并达成共识，否则上报地区公司总经理裁决，或由地区公司总经理安排上PMO会议决策。、项目负责人预测到如影响集团关键节点，立即上报地区公司PMO召集人，评判是否立即召开PMO会议决定。,会议目的,每周在四个项目职能负责人之间自行回顾并做出判断、决策；,19项目周例会（运营）与会人员参会人员：项目负责人+项,20,现场会关键样板点评会,与会人员,召集人：项目负责人参会人员：
11、项目负责人、项目职能负责人、公司相关职能负责人（运营、研发、营销、工程、造价、客户）。其中大堂及公共空间样板和景观样板需召集物业经理参加。,会议时间,建筑外立面样板、单元大堂及标准层公共空间精装修样板、精装房样板、别墅组团景观样板,会议内容,、检查及确定效果标准（外观效果、空间效果）、检查及确定配置标准（材料品牌、材质品质、苗木质量）、检查现场实际与销售承诺是否一致（针对销售时对于档次、品牌、苗木品种等的宣传）、检查及确定质量标准（施工工艺、施工质量）,在产品大面积实施前进行现场样板点评，以确保其大面积实施的效果,会议目的,20现场会关键样板点评会与会人员召集人：项目负责人会议时间,21,现场
12、会关键效果点评会,会议时间,景观效果、售楼处样板房精装修效果,在产品最终呈现前进行现场点评，以确保其最终效果,会议目的,与会人员,召集人：项目负责人或PMO召集人参会人员：项目负责人、项目职能负责人、公司相关职能负责人（运营、研发、营销、工程、造价、客户）。其中景观效果需召集物业经理参加。,会议内容,景观效果点评、点评硬景材质、小品位置和体量、施工工艺、点评乔木档次和质量、栽植位置；点评灌木搭配；点评绿量。、点评堆土造型、高差（挡墙）处理、及空间感受。,售楼处样板房精装修效果点评、点评空间、布局、造型、配色、处理使用功能与展示效果的矛盾、点评家具及配饰效果、点评施工质量,21现场会关键效果点评
13、会会议时间景观效果、售楼处样板房精装,22,关键环节现场会现场进度会,会议时间,体验区抢工阶段、业主开放日或交房冲刺阶段,当项目关键进度遇到困难时，集中公司资源帮助项目解决问题,会议目的,与会人员,召集人：项目负责人或PMO召集人参会人员：项目负责人、项目职能负责人、公司相关职能负责人（运营、工程、造价采购、客户）、主要施工单位和供应商负责人。其中交房进度会需召集物业经理参加。,会议内容,、协调劳动力资源可进行跨项目资源调配。、协调材料供应问题。、协调工程资金问题，可突破资金计划调拨应急资金促进进度。、协调各部门的配合工作（主要是营销、客户、物业）,22关键环节现场会现场进度会会议时间体验区抢
14、工阶段、业主开,23,洋房外立面造型调整后,洋房外立面造型调整前,23洋房外立面造型调整后洋房外立面造型调整前,24,洋房外立面造型调整后,24洋房外立面造型调整后,25,第三部分PMO管理体系,25第三部分PMO管理体系,26,项目进度计划管理体系,26项目进度计划管理体系,27,计划框架,27计划框架,28,计划体系,集团关键节点,释义,项目一级计划,项目二级计划,项目三级计划,集团对项目的管控节点,公司对项目的管控节点,部门对项目管控节点,小组及个人计划,模板,集团定义的10个关键节点,集团定义指导模板，地区公司实际运用中微调。,地区公司定义指导模板,部门或小组定义统一模板,编制及调整人
15、,项目负责人,项目负责人,项目职能负责人,小组及个人,责任人,地区公司总经理,部门职能负责人,项目职能负责人,项目职能负责人及个人,执行人,项目职能负责人,项目职能负责人,项目职能负责人,个人,评价人,项目负责人及下游,项目负责人及下游,项目负责人及下游,部门职能负责人及项目负责人,检查及上报,地区公司计划运营专员,项目负责人和部门职能负责人,项目负责人及部门职能负责人,部门职能负责人及项目负责人,28计划体系集团关键节点释义项目一级计划项目二级计划项目三级,29,计划编制流程,29计划编制流程,30,计划反馈及调整流程,30计划反馈及调整流程,31,系统构架,31系统构架,32,编制、调整及
16、反馈时间,32编制、调整及反馈时间,33,集团管控关键节点,1)取得国土使用权证2)取得用地规划许可证3)项目启动会成果提交4)取得工程规划许可证5)取得施工许可证6)项目首次开盘7)项目累计净现金值为正值8)项目基础开工9)竣工备案10)交房其中以下重大关键节点延后需要集团总经理审批：1)项目启动会成果提交2)项目首次开盘3)竣工备案,33集团管控关键节点1)取得国土使用权证,34,计划体系分解,34计划体系分解项目开发总计划工程总计划分解售楼处建设计划总,工程施工计划体系,工程施工计划体系工程施工计划体系 计划级次计划名称编制责任人,36,计划编制中需要注意的问题,办法：1、制定总目标的人
17、应该有基本的常识。最好有标准工期模板。2、必须充分认识本公司和政府部门的办事效率。必须结合本项目的实际情况。3、集团关键节点在符合集团要求的前提下需留有余量。一级计划不宜分解太细。4、开发总计划的编制是由项目负责人组织项目各职能负责人共同完成的。,项目开发总计划编制过程中的问题：1、集团制定的目标本身就不合理怎么办？2、项目周期很长，很多事情现在估计不了。3、项目负责人不懂业务怎么办？,36计划编制中需要注意的问题办法：项目开发总计划编制过程,37,计划编制中需要注意的问题,办法：1、对设计、合同招投标及材料采购的期量标准达成共识。2、下游部门必须对上游部门提出配合工作计划，从而帮助上游部门清
18、理工作。3、二次深化设计、材料选型定样、分供方考察等工作必须前置，预留出充分的时间。,项目工程总计划编制过程中的问题：1、我希望他按我的需求来配合我的工作，但是他完得成吗？2、计划漏项。3、哪些工作是最容易延误但是又可以提前开展的？,37计划编制中需要注意的问题办法：项目工程总计划编制过程,38,计划编制和执行过程中应注意的要点,1、一定要有一个负责协调全项目计划的人，这个人最好不要是老板。在没有合适人选的时候，可以先尝试由工程负责人担当。2、施工进度计划仅仅是项目计划的一部分，而且从大多数实践来看，纯粹的施工进度计划反而是项目计划中最可控的那一部分，所以说，非工程部门的计划，是至关重要的。3
19、、所有计划都是围绕如何让项目顺利实施这个中心运转的，所以说工程部是计划运行的轴心。工程部必须学会跳到外圈去用力。4、一定要提倡甚至强制下游部门对上游部门提出配合计划。5、至少半年回顾一次项目总计划，并对公司所有人发布。6、定期召开项目计划会议非常重要。,38计划编制和执行过程中应注意的要点1、一定要有一个负责协调,39,计划编制和执行过程中应注意的要点,7、编制计划时，上下游的沟通非常重要。8、制定计划时，应对本公司的决策效率有充分认识。应预留出决策时间。（思考：哪些环节需要预留决策时间？）9、甲方工程师该不该编施工进度计划？工序是甲方工程师必须帮施工单位考虑的。10、在和施工单位谈计划之前，
20、先看看设计上的技术问题解决没有。（思考：甲方工程师的工作计划和施工方的进度计划有哪些不同？）11、在编制计划的时候，智商很重要。在执行计划的时候，情商很重要。,39计划编制和执行过程中应注意的要点7、编制计划时，上下游的,40,OA计划管理系统平台,40OA计划管理系统平台1、可以通过引用模板或已有相似项目实,41,OA项目计划管理,编制与调整由项目负责人操作该板块；操作方法与目前在用PROJECT管理软件相似，但没有其好用；执行与反馈按项目按部门统计分析各种达成率的自动计算,41OA项目计划管理编制与调整,42,OA计划执行中的问题,1、与常用办公软件的转换存在困难,编制及修改操作复杂。2、
21、难以形成统一的计划编制深度模板，不同项目负责人对计划的编制深度不同，造成计划执行情况的统计不能反应项目计划管理的真实水平。3、谁执行谁反馈，与计划的监督检查脱钩，计划反馈流于形式，不能实现当初设计时的考核功能。,42OA计划执行中的问题1、与常用办公软件的转换存在困难,编,43,项目阶段性成果管理体系,43项目阶段性成果管理体系,44,阶段性成果目的,阶段性成果目的,明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向项目成员发出可进入下一阶段的明确信号,对阶段性成果的完成质量，由公司PMO、下游项目职能负责人、项目负责人进行评价,项目运营知识的积累和共享,44阶段性成果目的阶段性成果目的明确项目对阶段性
22、成果项目运营,45,45,46,阶段性成果管理流程,46阶段性成果管理流程,47,年度预算编制,47年度预算编制,48,年度预算编制,开发进度计划,费用预算,销售预算,48年度预算编制开发进度计划费用预算销售预算,49,第四部分项目启动会,49第四部分项目启动会,50,什么是项目启动会,启动会是通过多次会议，短时间、高强度、高效率、群策群力完成对项目第一次、也是最重要的一次决策 参会人员：地区公司总经理、运营副总、PMO成员、项目总监及项目团队成员，集团运营管理部会议主持人：项目总监会议召开方式：需召开多次会议(按模块多次、项目团队内部、职能参与、公司决策等）每次会议均需做出决策，并定出决策点
23、每次会后，分头收集信息，进行专业之间的碰撞,50什么是项目启动会启动会是通过多次会议，短时间、高强度、高,51,原则、目的,明确项目成功标尺及具体指标，达成共识、做出承诺。对项目进行沙盘推演，设定项目的决策点、控制点。识别项目风险点，提出预案针对目标和工作范围做好减法，对意愿和能力、资源之间的差距应有清醒认识。,51原则、目的明确项目成功标尺及具体指标，达成共识、做出承诺,52,时间要求,启动会成果提交时间要求：模仿、复制项目：取得土地（第一笔土地款支付）后20个工作日内；创新项目、新公司第一个项目、商业面积超过5万平米（不计社区商业门面）：取得土地（第一笔土地款支付）后45个工作日内,52时
24、间要求启动会成果提交时间要求：,53,启动会逻辑图,53启动会逻辑图,54,启动会成果内容,一、产品研发二、工程管控三、景观规划四、体验区规划五、成本管控六、营销策略七、成功标尺及总经理承诺,54启动会成果内容一、产品研发,55,第五部分项目过程监控,55第五部分项目过程监控,56,运营指标回顾,面积指标回顾,成本回顾,经济指标回顾,关键节点回顾,56运营指标回顾面积指标回顾成本回顾经济指标回顾关键节点回顾,57,关键节点回顾,责任人：项目负责人回顾周期：集团关键节点预计将发生延迟时（与启动会成果比）审批权限：报集团董事长审批,57关键节点回顾责任人：项目负责人,58,面积指标回顾,责任人：项
25、目负责人回顾周期：面积表：由项目研发经理负责填报，分启动会版、方案版、施工图版；以及当面积发生变化时（如实施过程中的设计变更导致面积变化）面积台账：由项目文员负责填报，随法定文件及时更新3.作用：既是成本、销售、收益指标计算的基础，也是项目最终能否顺利验收和办理产权的重要因素。,58面积指标回顾责任人：项目负责人,59,目标成本回顾,第一责任人：项目负责人。第二责任人：项目成本经理回顾周期：分土地版、启动会版（方案版）、施工图版；动态（月度）回顾3.回顾因素：面积指标变化、市场价格变化、产品配置标准变化、签证及变更成本、预结算与目标成本的差异,59目标成本回顾第一责任人：项目负责人。第二责任人
26、：项目成本,60,经济指标回顾,责任人：项目负责人回顾周期：项目财务经理编报，分土地版、启动会版（方案版）；动态（月度）回顾回顾因素：面积指标变化、成本金额和支付速度变化、销售金额和销售速度变化、关键节点进度变化指标内容：毛利率、销售利润率、IRR、总货值、所得税后净利润,60经济指标回顾责任人：项目负责人,61,X集团工程阶段性质量停止检查点,目的：通过设置工程阶段性质量停止检查点强化工程质量的预控和过程管理，实现工程质量的各关键阶段的技术行为、实体质量、进度审查以及项目风险管理，明确各阶段各职能的管理职责，规避系统性质量风险，实现集团范围内各项目工程质量的均衡性发展。检查点：全项目建设周期
27、共设置五个阶段性质量停止检查点：基础施工至正负零；主体封顶；交房样板；外架拆除；工地开放日前。,61X集团工程阶段性质量停止检查点目的：,62,X集团工程阶段性质量停止检查点,检查方式：由集团运营及投资发展部工程技术质量中心组织，抽调各地区公司工程部资深人员加入检查小组。受检项目区域公司的工程职能负责人、项目工程经理、项目总监参加检查。若是“交房样板”和“工地开放日”检查点，受检区域公司客户经理、营销经理、研发经理等应参加。,62X集团工程阶段性质量停止检查点检查方式：,63,X集团工程阶段性质量停止检查点,质量管理责任：1.各地区公司工程职能部门各地区公司工程职能负有对各项目工程质量的日常指
28、导、培训、督导和检查职责，对各地区公司项目的整体质量提升负有管理职责。2.项目工程经理项目工程经理为项目工程质量的第一责任人。为项目工程质量的持续提升负有直接管理责任。3.项目总监项目总监负有对本项目工程质量的日常督导和检查职责，对项目的整体质量提升负有管理职责。,63X集团工程阶段性质量停止检查点质量管理责任：,64,第六部分考核体系,64第六部分考核体系,65,地区公司战略评价体系,目的：通过评估地区公司战略实施成效并与激励挂钩，鼓励地区公司采取符合集团战略导向的行为。地区公司年度绩效奖单项奖+效益奖单项奖：人才输出、知识贡献、获得荣誉、通报表扬等,65地区公司战略评价体系目的：通过评估地
29、区公司战略实施成效并,66,地区公司战略评价体系（2008年）,效益奖结算净利润ROIC决定的提成比例地区公司平衡记分卡得分/100分,66地区公司战略评价体系（2008年）效益奖平衡积分卡指标权,67,地区公司战略评价体系（2010年）,效益奖A结算净利润 x B税后利润率对应提成比例 x C平衡记分卡得分/100分+D回款激励+E商业运营及一级开发净利润提成,67地区公司战略评价体系（2010年）效益奖A结算净利润,68,地区公司战略评价体系,3093万元,效益奖,单项奖罚,2010版,252人人均12.3万,2010年2月对全年的预测,68地区公司战略评价体系A98014B3.035%C
30、0,69,个人评价（绩效评估）,评估周期：每半年一次 评估方式：自评+直接上级评估+职能领导评估；最后由总经理主持人力资源会议集体讨论确定人力资源会议：与会人：总经理、各职能负责人、项目总监会议形式：与会人对全体员工逐个PK。项目总监对职能负责人进行评价。职能负责人对项目总监进行评价。影响：直接影响员工的薪酬、奖金和职级,69个人评价（绩效评估）评估周期：每半年一次,70,绩效评估标准,70绩效评估定义 分布曲线在一个考核阶段随着时间的推移，在各,71,1、绿灯：胜任现岗及现级别工作，绩效持续优良以上（即B以上）。除经验不足外，虽有弱项但没有特别需要改进的短板。在短期的未来（12年内）可以晋升
31、一级，且在下一个级别中还有进一步发展的潜力。在绩效A+/A/B+中产生。2、黄绿灯：胜任现岗位及现级别工作，绩效持续满意（即B以上）。在可预见的未来（23年内）有机会晋升一级，但在下一个级别没有明显的进一步发展潜力。在绩效A+/A/B+/B-中产生。3、黄灯：胜任现岗位及现级别工作，绩效持续满意（即B以上），有些人绩效很突出（A/A），有些人绩效优良（B)。在可预见的未来（23年内）没有明显机会晋升一级。除经验外，有明显的短板，改进短板的可能性较低或需要时间很长。主要在绩效A/A/B/B-中产生。4、红绿灯：疑似不适合公司或不适合现岗。绩效合格（B）或待改进（C）。5、红灯：不胜任现级、现岗或不适合公司。在绩效C或D中产生。6、问号灯：信息不足，目前难以判断，一般适用于加入公司短于6个月的人员。说明：B-指在评估为B的同级别人群中的后半部分，如5级有30个，评估为B的大约有17人，其中靠后的78人就是B-。（员工自评和上级初评时可以只有B，不分B+和B-）,6个灯的分类定义改进,红绿灯评估标准,711、绿灯：胜任现岗及现级别工作，绩效持续优良以上（即B,72,72,73,73,
