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1、2013-8月3日,房地产标杆企业运营管理,2013-8月3日房地产标杆企业运营管理,中房标杆管理首席顾问陈恳,中国房地产标杆管理研究第一人深圳市房地产标杆管理研究会会长清华、北大、中大、厦大房地产EMBA总裁班客座教授中国博鳌房地产高峰论坛、亚洲房地产高峰论坛特邀嘉宾曾先后在中国寰岛集团、赛格集团、艾肯顾问集团、金地集团任高级经理人,曾任金地集团企业管理管理中心总经理、北大纵横房地产管理咨询中心总经理,现任中房标杆管理咨询机构、展动力(中国)人才咨询公司等多家企业首席管理顾问。1998年撰写的金地员工绩效考评体系一文获国家企业管理创新成奖。2005年5月新著:地产标竿_万科、金地“5+2成功
2、法则”解码创造了房地产管理书籍不到季度畅销一空的新记录,再版后仍供不应求。成为许多房地产企业老板和职业经理人首选的管理书籍。2012年8月推出的新著房地产老板的困局与破局是作者花八年时间写的第一部系统论述老板与职业经理人博弈的著作,现正在全国各地热销。前12年在海南、深圳房地产标杆企业做职业经理人期间，一直致于研究万科、金地等深圳标杆企业文化、战略规划、组织管控、流程制度、绩效管理、运营管理、品牌管理。将“管理模式”的研究成果运用于集团与分子公司的管理实践。后8年一直致力于在全国各地房地产中、小型企业管理咨询中推广房地产标杆企业“五星级标杆管理(文化、战略、管控、流程、绩效)模式”,为上百家房
3、地产企业老板做标杆管理培训、进场义诊、管理咨询、跟踪服务。具有丰富的企业管理、企业咨询、企业培训实战经验。重要客户:深圳金地地产、华侨城地产、卓越地产、富通地产、城建地产、鸿威地产、中信地产、广州美林基业、东莞田禾地产、佛山海逸集团、浙江坤和地产、浙江旅游地产、江苏苏宁地产、侨鸿地产、森隆地产、华地地产、佳和地产、北京万年地产、山东海尔地产、鲁汇地产、福建力高集团、南峰地产、四川开成地产、领地集团；河南浩创地产、清华大学、人民大学、中山大学、厦门大学房地产EMBA总裁班。专家博客：http:/,中房标杆管理首席顾问陈恳中国房地产标杆管理研究第一人,绩效管理体系,流程绩效,部门绩效,员工绩效,绩
4、效审计,绩效奖惩,流程管理体系,拿地决策,公司绩效,产品策划,设计开发,招标采购,施工管理,营销管理,售后服务,管控模式,组织结构,权责体系,组织管理体系,核心价值观,战略规划,战略定位,战略实施,使命愿景,管人:绩效体系,通过建立和流程对应的的岗位体系,实现对每个 项目、每个 部门、每个岗位的绩效评价,管事:流程体系,以企业开发价值链为基础，建立和完善从拿地到设计、从施工到销售的流程管理体系,基于对战略定位的理解,建立有效的组织管控体系（包括项目管理体系）,管权:管控体系,管脑:战略体系,基于对外部环境和内部资源、能力的分析 进行战略定位，作出明确的战略规划,管心:文化体系,基于对企业持续发
5、展的考虑,回答企业存在的价值、明确企业的使命和愿景,房地产企业“五星级管理”模型,企业的管理实践是从下至上,从一星级向五星级逐级发展的,方案设计则是从上到下,“顶层设计”概念源于工程学，主要指运用系统方式，自高端开始的总体构想和战略设计。就是从最高层开始，站在一个战略制高点，弄清楚要实现的目标后，再一层一层去设计好。,建筑学原理:建筑的高度取决于基座的的硬度,想什么?,做什么?,谁来做?,怎么做?,做多少?,绩效管理体系流程绩效部门绩效员工绩效绩效审计绩效奖惩流程管理,如何理解运营管理体系,如何确定集团管控模式,如何建立计划管理体系,如何开好运营管理会议,如何制定项目成果标准,如何进行项目成果
6、评估,前 言,1243356如何理解运营管理体系如何确定集团管控模式如何建,流程绩效,为什么房地产开发周期一样效率却大不一样,为什么同样是房地产开发我们的开发速度总比别人慢、周期长？,为什么在项目推进过程中总是颠三倒四、忙乱无序、效率低下？,房地产项目开发从项目论证到规划设计、施工、销售共有3000多个节点,300多项主要任务。,流程绩效为什么房地产开发周期一样效率却大不一样为什么同样是房,流程绩效,流程绩效,“我们做了十年房地产，最大的问题不是不知道怎么做项目，而是不知道如何管理项目、尤其是同时管理多个项目”总经理,今天，我们就试图在“如何做好运营管理”方面进行一些探讨,“我们做了十年房地产
7、，最大的问题不是不知道怎,如何理解运营管理体系,如何确定集团管控模式,如何建立计划管理体系,如何开好运营管理会议,如何制定项目成果标准,如何进行项目成果评估,前 言,1243356如何理解运营管理体系如何确定集团管控模式如何建,房地产企业的”运营管理”，主要是对项目开发活动的规划、控制和评估。,住宅/写字楼/商铺/酒店物业服务/管理服务/生活服务,运营活动,一般意义的运营活动,房地产开发的运营活动,项目取得,项目策划,项目实施,营销管理,产品交付,为达成项目开发所必须完成的：成本/采购/外部程序,人力/资金/土地开发经营权,输入,输出,运营,运营管理是对运营过程中输入的各种资源进行计划、组织、
8、实施、控制和评估,使输出的产品达到价值最大化的综合管理。,什么是“运营管理”,房地产企业的”运营管理”，主要是对项目开发活动的规划、控制和,房地产运营管理,运营：串起“珍珠”的线,销售,规划设计,项目开拓,房地产运营管理运营：串起“珍珠”的线销售施工规划设计项目开拓,运营管理的特点,1、处理“线”的问题2、协调各环节工作成果3、间接性,跳出具体的专业与部门思维，从企业全局的角度考虑企业管理的问题与解决方案，保证企业运作的整体规范与流畅。,按“5W1H”的关键要素落实企业发展战略与经营计划,按流程与标准办事，把主观偏差降到最低,运营管理的特点程序性规范性目标性系统全面性1、处理“线”的问,12,
9、责权明确原则,兼顾发展原则,精干高效原则,战略导向原则,以战略为核心的运营组织系统设计,基于公司战略，自上而下进行设计,力求机构简练，人员精干，从简单到专业管理效率高，保持竞争力。,基于现状的管理成熟度、组织的发展阶段及管理能力，同时兼顾未来的发展需要。,每一管理层次、部门、岗位的责任权利都明确和对应。,运营组织系统的设计原则,12 责权兼顾 精干高效战略导向以战,房地产企业运作管理的四个平台,房地产企业运作管理的四个平台资源管理平台专业管理平台项目运营,管理部门(机构),职能,集团、地区公司、项目的在运营管理方面职能定位,集团,地区公司,运营中心,PMO,制度制定 知识管理和资源共享集团关键
10、节点管控 一级进度计划管控阶段性成果管控,项目预案的审核与控制 项目进度计划的审核与控制 项目目标成本的审核与控制 项目质量与阶段性成果的审核与控制 项目投资收益监控与应对,项目,项目团队,负责项目计划的执行和反馈 负责上下游及平级的工作评价。,管理部门(机构)职能集团、地区公司、项目的在运营管理方面,案例分析：万科的项目运营平台,案例分析：万科的项目运营平台总经理总经理办公室财务管理部,龙湖集团运营管理体系体系,龙湖的项目运营平台,龙湖集团运营管理体系体系龙湖的项目运营平台,案例分析：龙湖的项目运营平台,(Project Management Office)地区公司项目运营决策机构。PMO最
11、高负责人（主持人）：区域公司总经理。当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。PMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMO会议召集人，通常也兼任地区公司项目计划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMO系统和知识管理体系中。PMO的运作形式：主要是由各种PMO会议组成。,某标杆运营体系通过PMO协调,案例分析：龙湖的项目运营平台(Project Managem,运营管理部门的定位,运营管理部门的定位,一些房地产企业运营管理职能的设置情况,一些房地产企业运营管理职能的设置情况,企业在构建项目运营平台时
12、需关注几个问题,管控思路决定了总部的功能和项目运营管理模式项目运营管理模式决定运营管理的职能和管理深度职能和管理深度决定了由哪个部门承担更适合,但无论怎么设置运营管理部门，我们都应该意识到运营管理部门,不是一个负责某一方面专职业务的职能部门（不是第二个工程管理部或第二个总经理办公室），它是公司决策层的参谋和智囊总是站在公司层面、战略的高度，运用标准化运营管理体系，从全面经营管理的角度来发现问题、分析问题并协调相关职能部门或项目公司提出解决问题的建议是一个定规则、搭平台、管计划、促纠偏的工作团队是衔接宏观战略目标和微观项目实施的纽带,企业在构建项目运营平台时需关注几个问题管控思路决定了总部的功,
13、如何理解运营管理体系,如何确定集团管控模式,如何建立计划管理体系,如何开好运营管理会议,如何制定项目成果标准,如何进行项目成果评估,前 言,1243356如何理解运营管理体系如何确定集团管控模式如何建,管控模式_定规道,管控模式_定规道,管控模式设计四项基本原则,管控模式设计四项基本原则,集团管控的三大内容,第一，管控模式如何选择。根据城市公司的产权结构和集团发展战略,确定选择何种管控模式,这是对城市公司实施管控的基础。第二，组织结构如何调整。企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目（或多项目）管理开始向跨区域多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展？第三，母子公司权
14、责如何分工。实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题，什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司？如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率？,集团管控模式就是在“集团区域公司城市公司项目”四级主体之间，明确任意两个主体之间的权责关系,集团管控的三大内容第一，管控模式如何选择。根据城市公司的,第25页,集团公司常见的三种最基本的管控模式,财务管控型,战略管控型,操作管控型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化财务管控法律企业并购多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的
15、协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务管控战略规划与管控人力资源相关型或单一产业领域内的 发展,通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中管控与管理财务管控战略营销/销售新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域 局限性,公司与下属业务单元的关系,发展目标,管理手段,应用方式,第25页集团公司常见的三种最基本的管控模式财务管控型战略管控,第26页,除了上述三种基本管控模式之外，还有另外两种过渡形态的管控模式：战略运营型和战略财务型,战略财务型和战略管理型的管控模式在母子公司的集分权关系、管控手段等
16、方面都呈现出某种过渡状态。,财务管控型,战略管控型,操作管控型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化财务管控法律企业并购多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务管控战略规划与管控人力资源相关型或单一产业领域内的 发展,通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中管控与管理财务管控战略营销/销售新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域 局限性
17、,公司与下属业务单元的关系,发展目标,管理手段,应用方式,战略运营型,战略财务型,第26页除了上述三种基本管控模式之外，还有另外两种过渡形态的,集团管理职能框架从国内大型房地产集团的实践来看，差异主要体现在“业务运营管理”,投资及资本运作投资及资本运作策略-方向、规模、方式、组合比例-投资计划资本运作-银行信贷、IPO/增发、债券、股权合作/基金、信托等项目投资实施投资者关系管理执行上市公司规范要求,战略管理战略规划研究年度战略目标-经营目标及分解（主营业务/非经常性损益）-投资目标-重要战略措施-股东关注的其他事项计划管理预算管理执行监控和评估,综合管理职能财务核算管理资金运作及管理人力资源
18、管理行政体系管理品牌管理流程体系管理信息化管理公共关系管理法务管理,业务运营管理产品研发-产品研究和产品标准化研究产品策划-项目定位及产品策划-产品概念方案产品设计-方案/初步/施工图设计产品实现-工程管理-采购管理-成本管理产品营销-市场营销-销售管理,风险监控系统性风险控制违规性风险监控-财务资金审计-工程审计-经营人员审计主要差异研究重点,客户服务-物业服务-客户服务经营性资产管理,集团管理职能框架从国内大型房地产集团的实践来看，差异主要,三种管控模式的授权关系,财务管控型,操作管控型,战略管控型,分权,集权,均权,“战略操作型”,“战略财务型”,(三种管控模式犹如男女在恋爱、结婚、金婚
19、),三种管控模式的授权关系财务管控型操作管控型战略管控型分权集权,房地产企业管控模式优缺点对比,房地产企业管控模式优缺点对比,集团功能总体定位：管理者管控层面指挥部、监察部，整合层面后勤部,二、集团总部的功能定位和组织结构,集团功能总体定位：管理者管控层面指挥部、监察部，整合层面,针对行业内较多采用的矩阵型，又可以按职能强弱分为三种矩阵式管理模式，目前公司的模式更像是项目制而不是矩阵式。,类 型,职能管理型,矩阵式管理型,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部负责现场工程管理,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,实施条件,本地多项目开发专业人才不
20、足,项目数量较多，需要人才共享 平衡难以掌握，职能部门实权大，项目经理职大权小,项目管理型,项目部成为开发工作的主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体。通常项目经理与职能部门对项目成员考核权重为70/30。,项目经理管理和协调能力强,项目部,缺点,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,提高运作效率培养综合型经营管理人才,类 型,弱矩阵（强职能）,平衡矩阵,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,项目经理负责项目总体计划的制定与协调，并具相应考核权限,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体。项目经理与职能部门对项目成员考核权重对等各占50
21、%。,优点,公司介入协调工作比较多,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训项目经理与职能部门经理相互制约达成平衡。,实施条件,强矩阵（弱职能）,专业团队优势弱,项目部,缺点,发挥专业资源集中管理优势培养项目经理综合协调能力,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,设计,工程,项目部,项目部,设计,工程,项目部,项目部,设计,开发,设计,销售,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部,多数企业采用弱项目（强职能）的矩阵管理模式,针对行业内较多采用的矩阵型，又可以按职能强弱分为三种矩阵式管,集团总部与下属公司对应关系图,
22、总裁,副董事长,董事长,投资发展中心,总工程师,财务管理中心,审计监察中心,工程技术中心,行政人事中心,运营管理中心,副总裁,副总裁,成本管理中心,南京城市公司,深圳项目部,拓展部,设计部,工程部,财务部,营销客服部,成本部,采购部,招商部,行政人事部,集团总部与下属公司对应关系图总裁副董事长董事长投资发展中心总,总部职能部门与项目部的职能定位,总部职能部门与项目部的职能定位,总部对项目部(公司)的三种管控方式,采用项目制的房地产企业会设置项目部，根据项目部负责的职能可以将项目制分为大项目制、小项目制和大小结合型。,项目部负责项目周期大部分阶段的进度、成本和质量，职能部门负责分配各专业到项目上
23、，并为项目部的工作提供专业指导和服务，目标责任分解如图所示；,大项目制(外地项目),总部对项目部(公司)的三种管控方式采用项目制的房地产企业会设,项目部负责项目周期中的设计、施工阶段的进度、成本和质量，其它阶段由职能部门负责，目标责任分解如图所示；,小项目制(本市项目),项目部负责项目周期中的设计、施工阶段的进度、成本和质量，其,项目部负责项目全周期的进度推进，及设计、施工阶段的成本和质量，其它阶段的成本和质量由职能部门负责，其目标责任分解如图所示。,中项目制(本省项目),项目部负责项目全周期的进度推进，及设计、施工阶段的成本和质,三、母子公司的权责分工,业务管控线,职能管控线,集团层面与下属
24、公司层面：体现决策权（股东大会、董事会）、监督权（监事会）、执行权（经理层）三权分立、互相制衡原则,建立战略控制、财务控制、人力资源控制、风险控制四个方面的管理,管控主线,在对控股公司管理的运作方式上，遵循法律、管理、业务三条线的原则法人治理线：即指在对下属控股公司日常监管和控制的执行上，必须严格按照公司法、公司章程及相关法规的规定进行，总公司不能直接干预下属控股公司的经营决策，只能通过股东大会和董事会来实现总公司的控制意图。管理线：即需要总公司决定、审批的重大决策事项，各控股公司必须严格执行；业务线：即需要总公司决定、审批的重大决策事项，各控股公司必须严格执行；,法人治理管控线,根据管控模式
25、的选择，对业务运营关键点进行控制。,三、母子公司的权责分工业务管控线职能管控线集团层面与下属公司,案例:万科总部与区域中心的权限分配,战略规划制定,年度工作计划制定,区域分公司年度计划考核,土地储备,房地产项目投资,项目融资,预算管理,资金管理,人力资源规划,分公司人才规划,区域公司高管任免,区域公司高管考核,项目公司中层任免,薪酬考核制度,企业品牌管理,项目（产品）品牌管理,项目前期策划,项目规划设计,项目工程管理,项目招标采购,项目营销管理,战略管理,投资管理,财务管理,人力资源管理,品牌,运营管理,审计管理,法务监控,法务审计,说明一：最集权时万科房地产集团总部完全负责操作，房地产项目公
26、司提供信息说明二：最分权时只需万科房地产集团总部知情说明三：过渡状态是万科房地产集团总部制定原则，房地产项目公司执行,案例:万科总部与区域中心的权限分配集权分权战略规划制定集权分,范例,四、编制权责分工手册,范例四、编制权责分工手册,如何理解运营管理体系,如何确定集团管控模式,如何建立计划管理体系,如何开好运营管理会议,如何制定项目成果标准,如何进行项目成果评估,前 言,1243356如何理解运营管理体系如何确定集团管控模式如何建,对于绝大多数房地产企业而言，“运营管理”体系建设都首先从计划管理”开始,计划管理=定目标,对于绝大多数房地产企业而言，“运营管理”体系建设都首先从计划,计划管理常见
27、问题,缺乏计划意识,走道哪儿黑、走到哪儿歇；三拍计划（拍脑袋、拍胸脯、拍大腿）；每个人都知道给自己留足空间；计划分析和总结是计财部、计划专员的事情；缺乏合理的分级计划层级,眉毛胡子一把抓我尽力了，反正没闲着；所得脱，走得脱；深一脚浅一脚，东抓一下西抓一下团队之间信息不对称；工程部最着急。,计划管理常见问题缺乏计划意识,走道哪儿黑、走到哪儿歇；,项目计划管理是房地产企业管理尤其项目运营管理中的重点，也是难点,项目计划管理是房地产企业经营管理中的重点,加速资产周转率需求,多项目运作需求,规范化/标准化管理需求,房地产企业的净资产回报率，主要取决于销售利润率、资产周转率和财务杠杆，而资产周转率主要取
28、决于项目开发进度好的项目计划管理和执行是保证较高资产周转率的主要手段,多项目同时运作，需要有效的项目计划体系为主要监控手段支持项目计划管理体系是房地产企业整合、调动、高效利用资源的保证,房地产项目开发中的并行、专业配合、内外接口多等特点，需要项目计划来实现有效的组织和协同随着规模的扩大，高层决策、协调和监控，主要通过项目计划管理实现从人盯人的个人行为，向基于计划的目标管理转变,体现企业核心的战略要求和项目运作思路协调各专业和各维度，实现项目绩效最优准确反映项目实际运行情况过程预警功能考核激励的主要依据,仅有关注进度，与资金计划、财务预算衔接不紧密各自为政，可执行性差，难以考核缺乏分级管理原则，
29、操作复杂，无效计划多缺乏预警计划过程监控和评估不严格,项目计划管理是房地产企业管理尤其项目运营管理中的重点，也是难,我们对标杆企业项目计划管理经验的总结,项目计划的分级管理基于管理需求的项目关键节点定义标准工作周期研究,项目运营策划三位一体的项目计划分级管理、滚动编制,项目计划的检查项目计划的动态预警机制,项目计划考核,http:/,我们对标杆企业项目计划管理经验的总结P-策划D-编制C-检,P 项目计划体系的策划,体现公司战略导向和管理意图与管控模式相匹配与管理水平、人员素质相匹配,包含进度、资金、成本和经营全面覆盖项目开发业务流程全员覆盖完整的计划管理程序,计划分级标准各层级计划的管理职责
30、,标准模版标准工作周期适用性测试,P 项目计划体系的策划计划体系策划匹配性完整性层次性可控,计划体系策划的特点,计划管理,体现企业的战略及管理思想,项目计划体系管理计划体系,分级计划管理,计划体系策划的特点个目标个层级个体系计划管理体现企业的,体现经营；围绕集团经营目标制定的项目里程碑节点、重要阶段成果、现金流等控制计划,体现成果；围绕项目整体目标落实，制定的项目开发各阶段专项工作成果控制计划,体现过程；围绕项目开发各阶段成果目标，制定的工作实施或专项作业计划,三级计划体系框架设计原则,体现经营；体现成果；体现过程；三级计划体系框架设计原则,房地产企业项目管理的三级计划管理体系,公司年度经营目
31、标项目关键节点计划,项目现金流计划,配套工程计划,一级计划,营销推广计划 施工进度控制计划 承建商、材料进场计划 用图、样板确认计划 承建商、材料分判计划,出图、样板封样计划,售楼卖场计划,各专业部门计划,需要的其它计划（比如：精装修）,二级计划,三级计划,35年战略人力资源配置,报建计划,房地产企业项目管理的三级计划管理体系公司年度经营目标项目现金,项目开发一二级节点计划,商业项目158个 一级节点：62个 二级节点：96个住宅项目162个 一级节点：72个 二级节点：90个,项目分管领导审批,项目总经理组织编制,项目开发一二级节点计划包括了项目开发节点所有的关键环节、阶段关键成果及重要评审
32、会议，是公司运营监控的核心，由项目分管领导组织协调，项目总经理负责具体操作，总经理办公室负责监控及考核。,项目开发一二级节点计划商业项目158个项目分管项目总经理,项目开发流程素描 12个项目里程碑,项目开发及商品化,1.项目获取,2.项目策划,3.方案设计,4.初设-开工,5.项目开发实施,6.项目销售,7.产品交付,拓展报建,营销,设计,工程采购,成本,客服,运营,项目定位规划方案单体方案初步设计施工图设计总包监理确定开工达预售条件结构封顶竣工备案集中入住开盘,关注点:进度!（关键路径）,项目开发流程素描 12个项目,标杆企业关键节点的设置万科,项目关键节点计划是从一二级节点中从关键路径中
33、提取的重要节点，是公司管理层主要关注的节点，也是运营管理纳入绩效考核的重要节点,1、签订土地成交确认书2、取得建设用地规划许可证3、取得国土使用权证4、交地（政府交地）5、完成概念设计、项目运营目标评审6、完成总规方案设计7、完成建筑方案设计8、取得工程规划许可证9、完成施工图设计10、取得施工许可证11、主体工程至可售状态12、完成竣工备案13、售楼处、样板房/示范区开放14、取得预售许可证15、销售第一次开盘16、销售完成80%17、交房,产品决策委员会审批,项目关键节点计划,项目总经理编制,标杆企业关键节点的设置万科项目关键节点计划是从一二级节点中,万科的项目关键节点（集团25、城市公司
34、36）,里程碑节点,集团增加的15个节点,城市公司(精装修)增11个,项目定位(分解)规划方案单体方案初步设计（实施方案）施工图设计总包监理确定开工达预售条件结构封顶竣工备案集中入住开盘,投资分析完成概念设计规划用地许可证基础施工图完成施工报建图完成取得建设工程规划许可证节能审批通过室外综合管网与景观施工图完成取得施工许可证基础开工销售展示区实施计划确定销售展示区开放时间外脚手架拆除室外配套、园建完成模拟验收及整改完成,项目启动时间施工至正负零第一次工地开放日交付风险检查完成精装修施工图装修样板房施工装修样板房样板验收土建单位与装修单位工作面移交装修大面积施工装修样板房内部客户体验工地开放日（
35、第二次）,调整为10个,万科的项目关键节点（集团25、城市公司36）里程碑节点集团增,标杆企业关键节点的设置龙湖,项目关键节点,1、办理国土使用权证2、交地（发展部向工程部交地）3、完成方案设计4、完成初步设计5、完成施工图设计6、取得施工许可证7、项目开工8、景观施工进场9、竣工备案10、交房11、交房完成95%12、售楼处、样板房开放13、取得预售许可证14、开盘15、完成40%销售16、完成70%销售17、完成95%销售,龙湖地产集团层面控制的17个节点,标杆企业关键节点的设置龙湖项目关键节点1、办理国土使用权证,龙湖的节点分析项目收益持续评估及监测、项目竞争优势、投资收益,里程碑节点,
36、集团增加的9个节点,项目定位（无）规划方案单体方案(规划单体合并)初步设计（实施方案）施工图设计总包监理确定（无）开工达预售条件（无）结构封顶（无）竣工备案集中入住（交房95%）开盘,取得国土使用权证交地（开发部向项目部交地）施工许可证景观施工进场售楼部、样板区开放取得预售许可证完成40%销售完成70%销售完成95%销售,8个,龙湖的节点分析项目收益持续评估及监测、项目竞争优势、投资,D 项目计划的编制,项目计划的3层次、4要素,D 项目计划的编制项目计划的3层次、4要素项目运营策划,三位一体的年度项目经营开发计划的指标勾稽关系,销售计划（回款）,资金支出计划,经营计划（财务指标）,可售资源及
37、推出时间,结转收入/成本,融资计划,项目开发计划,项目资金计划,项目经营计划,开工,地下结构完工,达预售条件(开盘),封顶,集中入住,其他项目基础文件,分期开发规划,项目技术指标,项目目标成本/动态成本,1,2,3,三位一体的年度项目经营开发计划的指标勾稽关系销售计划（回款）,项目总体经营开发计划,项目年度经营开发计划,项目月度季度经营开发计划,月季度资金计划,月季度销售回款计划,月季度进度计划,项目执行计划（管理计划）,月季度动态成本分析,项目计划分级体系分析：三层级四要素,项目总体经营开发计划项目年度经营开发计划项目月度季度经营开,三级计划实施作业指引,项目里程碑计划,项目发展计划,营销进
38、度控制计划,设计成果控制计划,工程实施控制计划,报批报建及验收控制计划,成本、采购控制计划,项目成果集成计划,样板段作业计划,供方、材料进场作业计划,招标作业计划,出图与部品、部件确认计划,人力资源配置,项目现金流计划,一级计划,二级计划,三级计划,三级计划实施作业指引项目里程碑计划项目发展计划营销进度控制计,案例：集团三级计划体系,一级总体计划,1.1年度经营目标计划-财务1.2项目营运目标书项目(含里程碑节点/一级计划)1.3年度职能目标计划-职能,二级项目计划,2.1P项目二级开发节点计划（营运）,二级职能计划,2.1D 各职能月度目标计划（各职能部门）,三级项目计划,3.1P项目总进度
39、控制计划-项目3.2P设计出图计划-设计3.3P报建计划-报建3.4P配套计划-项目事务3.5P采购计划-采购3.6P营销作业计划-营销3.7P开放区开盘专项计划-营销3.8P竣工验收专项计划-工程3.9P产品交付专项计划-客户服务,三级职能计划,3.1D各岗位月/季度工作目标计划,公司级,部门级,岗位级,公司管理层,公司营运岗,专业岗位,集团级,集团营运线,公司发展战略/三年经营目标计划-战略规划,案例：集团三级计划体系 一级总体计划1.1年度经营目标计划,案例：城市公司二级计划体系,一级计划,1.1年度经营目标计划-财务1.2项目经营目标计划项目(含里程碑节点/一级计划)1.3年度职能目标
40、计划-职能,二级项目计划,2.1P项目总控计划（项目/营运）2.2P各专项计划（各专业）,二级职能计划,2.1D 各职能季/月度目标计划（各职能部门）2.2D 各岗位季/月度目标计划（各职能岗位）,简单的计划体系结构,案例：城市公司二级计划体系一级计划1.1年度经营目标计划,龙湖项目进度计划计划编制流程,龙湖项目进度计划计划编制流程,龙湖计划模板,龙湖计划模板,项目进度计划编制管理办法,新项目取得土也中标通知书后14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成项目一二级计划及集团关键点计划，并将集团关键节点计划按附件二的流程提交集团审批（如集团关键节点与项目一二级计划不易拆分，可将项目
41、一二级计划一并提交，集团审批时只关注集团关键节点计划）,每年12月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的年度调整，并明确标示出与上一版的变化，按流程提交集团审批；,每年6月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的半年调整，并明确标示出与上版的变化，按流程提交集团审批。,项目进度计划编制管理办法新项目取得土也中标通知书后14个工作,C.项目节点计划检查“抓一级、控一级、看一级”,集团,城市公司,项目部,项目月度计划,全周期计划,项目年度计划,编制（至各分期五大节点）,参与,参与,控制意见（确定五大节点）,组织编制一级节点（35个节点）,参与一级节点编制,细化到二级节点（99个）,审批二
42、级节点（上报一级节点）,审批一级节点,动态调整二级计划，滚动编制三级计划,（审批二级节点，上报一级节点执行报告）三级备案,（考核一级节点）二级节点备案,抓一级主导,控一级审批,看一级知情/原因分析,C.项目节点计划检查“抓一级、控一级、看一级”集团城市,项目进度计划检查和调整流程流程,项目进度计划检查和调整流程流程,项目计划的执行与反馈,项目计划的执行与反馈,项目计划的动态预警机制,项目计划的动态预警机制,项目进度计划执行管理办法,地区公司在每月第1个工作日之前，以PMO月度运营会的方式，完成项目一二级计划执行情况的总结和计划调整；,地区公司计划运营专员，在每月第3个工作日之前，将上月项目集团
43、关键点计划完成情况及本月项目关键点计划，上报集团运营中心；,集团公司计划运营专员，在每月第7个工作日之前，将集团内项目关键节点完成情况，以集团运营简报的方式，在集团公告；,地区公司计划运营专员，应在每月第7个工作日之前，完成项目集团关键节点计划完成情况的记录和调整后计划的更新。,项目进度计划执行管理办法地区公司在每月第1个工作日之前，以P,A 计划评估,集团,项目月度计划,全周期计划,项目年度计划,编制（至各分期五大节点）,控制意见（确定五大节点）,审批一级节点,（考核一级节点）二级节点备案,抓一级主导,控一级审批,看一级知情/原因分析,项目计划的评估，需要以项目计划分级管理职责为基础，以计划
44、考核为驱动手段,年度考核一线公司,季度考核一线公司,主导结果考核（年度考核五大节点）审批过程考核（季度考核所有一级节点）知情不作考核,A 计划评估集团项目月度计划全周期计划项目年度计划编制（,龙湖集团关键节点计划验收管理,红色底纹所示的是集团特别关注的7个关键节点。,龙湖集团关键节点计划验收管理红色底纹所示的是集团特别关注的7,各关键节点完成情况的验收标准及评价人,各关键节点完成情况的验收标准及评价人,各关键节点完成情况的验收标准及评价人,各关键节点完成情况的验收标准及评价人,项目进度计划考核管理办法,项目关键节点按时成成率=项目每月计划关键节点按完成数/项目每月计划关键节点数,公司关键节点按
45、时达成率=公司每月计划关键节点按时完成数/公司每月计划关键节点数,项目进度计划考核管理办法项目关键节点按时成成率=项目每月计,根据关键节点完成率进行考核的方法,考核节点：落在本季度内的所有节点,节点考核得分=100*考核节点完成总和/考核节点总和,90分以上的考核为1.2，40分以下的为0.9，其余按线性分布计算,根据关键节点完成率进行考核的方法 考核节点：落在本,万科项目开发“5986”目标考核,2008年危机给万科留下的另一笔财富是“快速周转”。我们要求5986：拿到地后5个月开工、9个月开盘、普通住宅要占80%以上，开盘后当月销量要达60%。高周转率使得万科库存量很少，一旦市场形势变化，
46、可以更加灵活地定价。”目前万科大部分项目从拿地到开盘都是6-8个月。而对于大多数的地产公司来说，6-8个月，项目规划才刚刚开始。,万科项目开发“5986”目标考核2008年危机给万科留下的另,案例xx集团的开发周期规划“16361”,案例xx集团的开发周期规划“16361”,计划管理的主要难点,计划管理的主要难点如何降低相关管理匹配体系的影响？1如何保证,如何理解运营管理体系,如何确定集团管控模式,如何建立计划管理体系,如何开好运营管理会议,如何制定项目成果标准,如何进行项目成果评估,前 言,1243356如何理解运营管理体系如何确定集团管控模式如何建,成果界定=定标准,成果界定=定标准,为什
47、么要关注“成果标准”,成果标准,就是对开发各个环节所产生的成果，尤其是文件，在结构的完善与合理、内容的全面深入与有效、形式的规范与统一等方面所作出的统一的规范要求或指导性纲领。其表现形式往往为阶段成果文件的纲领目录、涵盖要点规定、表现形式限制等。,成果标准管理体系,为什么要关注“成果标准”成果标准就是对开发各个环节所产生的成,成果标准管理的四步法,构建并应用成果体系四步法：识别阶段成果文件并定义关键阶段成果文件；根据标准对阶段关键成果文件分级设定；明确规范成果文件标准与模板要求；多种手段综合应用。,识别定义,等级设定,明确模板,综合应用,成果标准管理的四步法构建并应用成果体系四步法：识别等级明
48、确综,阶段关键成果表（商业）,阶段关键成果表（商业）,阶段成果表单目录,阶段成果表单目录,龙湖案例:项目阶段性成果定义及管理意义,为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果，针对特殊偶发事件的控制并形成了6个例外性阶段性成果；,各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。,龙湖案例:项目阶段性成果定义及管理意义为提高项目运作效率，降,项目阶段性成果
49、管理体系,项目阶段性成果管理体系,龙湖的35个阶段关键成果文件-1,龙湖的35个阶段关键成果文件-1,龙湖的35个阶段关键成果文件-2,龙湖的35个阶段关键成果文件-2,龙湖的35个阶段关键成果文件-3,龙湖的35个阶段关键成果文件-3,龙湖阶段关键成果体系的特点,为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了35个项目阶段性成果；,各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段
50、工作。,明确阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人，审批完成后抄送人,随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新,通过对各区域公司以前提交的阶段性成果的归集整理，形成项目阶段性成果参考模板，作为各成果的参考标准,龙湖阶段关键成果体系的特点为提高项目运作效率，降低项目管理风,龙湖阶段关键成果体系的特点（续）,集团运营中心负责对各区域公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控,对不按时提交阶段性成果的项目，集团每月在“OA集团”公告中定期公示，公示内容包括未完成阶段性成果的项目名称、具体经办人、责任部门及经理；,集团每季度进行一次统计分析，对按时达成率较好的区域公司
