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1、*电子有限公司,工厂规划及改善思路,工厂目前现状（品质、成本、效率、交期、安全、士气这六大方面分析）1.品质现状：制程直通率低 单边测试：目标不良率低于2%，现状：不良率达到5-8%半成品测试：目标不良率低于2%，现状：不良率达到5-7%成品测试2：目标不良率低:0.5%，现状：不良率达到5-7%品质检验标准及规范需要完善品质流程需要完善,工厂目前现状（品质、成本、效率、交期、安全、士气这六大方面分析）2.成本现状：节约材料的消耗-对于物料的损耗方向没有文件形成消耗定额，超领物料的制度，盘点差异的分核制度等。提高劳动生产率-虽然是计件制，但仍要提高生产效率，毕竟管理费用的成本是相同的控制生产损
2、失的发生-当生产车间出现物料的损坏（比如MINI5P，DC头）时，出现的不良品也是一样成本的浪费。降低制造费用减少库存八大浪费的存在（1不良、修理的浪费 2加工的浪费 3动作的浪费 4搬运的浪费5库存的浪费 6制造过多过早的浪费 7等待的浪费 8管理的浪费）,3.效率现状：生产效率=(实际人力标准工时)/(实际人力8.00小时挡产工时+加班工时)目前由于是计件制生产，所以根据上面来计算，生产效率是最高的由于员工是计件制，多劳多得，如果改变作业方式，提高作业产能，企业也可以做出计件单价的调整，降低加工单价的成本，获取企业利益更大化。4.交期现状：目前的现状是产能有限，普通DC对DC线，每日产能在
3、6000条，数码屏每日产能在3000条。由于订单是深圳发过来，从深圳到四川的客运时间是二天，往返物料的周期为5天。仓库常规物料的安全库存很重要提高产能，增加作业人员，从而缓解交货压力5.安全现状：目前的现状是没有成立专业的安全小组，对安全的教育程度不够。用电安全隐患大，电线乱接乱拉。,工厂目前现状（品质、成本、效率、交期、安全、士气这六大方面分析）,工厂目前现状（品质、成本、效率、交期、安全、士气这六大方面分析）6.士气现状：目前的现状员工工作激情不高公司制度不健全管理人员培训不足员工作业技能不足设备保养不足团队凝聚力不足。,我的改善方案及思路,安全生产方面一、需要领导重视，组织的健全。1.、
4、公司领导，特别是中高层管理人员，要正确认识安全与生产的关系，统一思想，提高认识，把安全生产工作当成一件大事，纳入重要日程，不断强化安全工作的领导意识、效益意识、责任意识.2.、实行安全生产目标管理，建立健全安全网络体系。从主管到岗位员工层层签订安全生产目标管理责任书，从而使个个身上有责任，人人肩上有压力。形成一个人人讲安全，处处讲安全，层层抓安全的全方位、立体化、纵横交错的严密的安全生产管理网络体系。二、加大安全生产宣传和教育的力度，增强劳动者的安全意识。1、是对员工进行全面教育。加强教育，对新职工、临时工坚持岗前培训，经考核合格才能上岗，对特殊工种人员要进行严格的技术培训和技术考核，2、用反
5、面教材给职工打“强心针”，克服侥幸心理和麻痹思想。,我的改善方案及思路,安全生产方面三、建立健全规章制度，强化安全管理，突出抓好落实。1、安全生产管理制度是是每个员工在生产过程中必须遵守的行动准则。在制度实施中，要严格执行，决不能因人而异，因时而异，因事而异。2、定期安全检查，狠抓薄弱环节，有效地进行隐患整治，首先坚持“谁主管谁负责，谁在岗谁负责”的原则，将安全生产指标层层分解，逐项分解，逐项承包，责任到人，充分调动积极性。3、实行安全生产奖罚制度，对在安全生产工作中做出成绩的集体和个人给予表彰和奖励，对那些做出突出贡献的要给予重奖。,我的改善方案及思路,提高效率方面1、提高生产，制度先行。首
6、先，企业必须建立完善的生产制度，以确保生产有章可循。2、生产状况，通过报表、生产看板等方法反馈到生产各小组，鼓励、鞭策各干部提高生产效率3、对人对事，奖罚分明。对于生产效率高，做事动作快的员工要多表扬，对做事慢的员工要进行批评或采用末位淘汰的制度，虽然是计件制，但动作慢的员工也挣不到钱，还会给企业内部带来负面影响。4、工具与技术，双重优化。为员工提高生产效率提供客观条件：工装夹具。即便是一流的员工，面对必要的工装夹具，也难以达到高效率。我司目前在工装夹具的设计方面还有很大的空间，需要给干部培训工业工程学的相关知识，比如IE七大手法等。5、激发员工干劲，通过相互产能比较，形成相互较量或比量的心理
7、作用，激发员工潜在的力量，提高产能。6、增强团队凝聚力，团队的凝聚力对于团队行为、团队功能有着重要的作用。有的团队关系融洽，凝聚力强，能顺利完成任务；有的团队成员相互摩擦，关系紧张，凝聚力弱，不利于群体任务的完成。同时要增强团队成员之间的交往和意见沟通，增进相互了解与友谊，建立良好的工作关系，提高团队的战斗力。7、培训管理干部学习IE专业知识，同时也可以参考同行业的生产经验，进行工作研究和方法研究，提高效率。,我的改善方案及思路,提高士气方面员工是每台产品的直接创造者，是直接影响单位产出量的重要因素，因此做为管理者如何尊重员工、用好员工，从而达到提升效率之目的，是非常重要的。一、深入了解员工的
8、需求人的行动往往是由于有需求才进行的，企业只有满足了员工的需求，才能够要求员工行动。企业的干部要想促进员工如何行动，达到什么样的效果，就必须首先了解员工相关的需求是什么，需要多大程度的满足。企业管理者了解员工的需求可以通过平时的沟通、会议、员工的抱怨、调查问卷等形式。只有深入了解下属的需求，我们才能有效地激励他们，充分调动他们的工作积极性。二、创造良好的工作氛围谁都不愿意在这样的工作氛围下工作：干活就出错，一出错就被指责；大事小事都要请示；办公/现场环境乱七八糟；周围净是聊天、打私人电话、吵架、不干活；团队成员相互拆台、不负责任；人际关系复杂；上司总是板着脸。都愿意在这样的工作氛围下工作：宽松
9、，和谐自由的气氛；办公/现场整洁温馨；团队成员相互帮助，精诚合作；人际关系简单明了；敢于尝试，不会受到指责；微小的进步和成绩都获得上司和同事的认可和赏识。因此创造一个良好的工作氛围是我们中基层主管日常管理工作的一项重要工作之一。,我的改善方案及思路,提高士气方面员工是每台产品的直接创造者，是直接影响单位产出量的重要因素，因此做为管理者如何尊重员工、用好员工，从而达到提升效率之目的，是非常重要的。三、认可与赞美人的天性是喜欢得到别人的认可与赞美，员工的微小进步，我们应该及时给予真诚的认可与赞美。在批评员工时也要适当注意技巧，不能伤害到员工的自尊，一般状况下批评尽可能在私下进行。我们中国人不习惯赞
10、美别人，把对别人的赞美埋在心底，总是通过批评别人来“帮助别人成长”，其实这个想法是错误的，赞美比批评带给别人的进步要大。如果把“赞美”运用到企业管理中，就是人们常说的“零成本激励”。作为领导，首先应该明白自己员工的心理，其次，学会赞美下属。做到这些，其实是很不容易的。四、促进员工成长在工作中不断得到成长，是绝大部分员工的期望，作为主管，帮助员工不断成长是我们的一项重要工作职责。以员工利益为中心，但是其实要相辅相成是可以做到的。关心员工利益可以激励员工，员工士气高可以降低流动率并促进生产效率的提高。没有难题，就是最大问题；拥抱成长，才能握手成功。一个不拒绝成长的员工，一定不会浪费企业资源和社会财
11、富，不会给自己找台阶下，而是敢于承担责任，拥有高敬业度和高执行力，在不断地成长中为企业贡献自己的力量，同时实现自己的价值。,我的改善方案及思路,提高士气方面员工是每台产品的直接创造者，是直接影响单位产出量的重要因素，因此做为管理者如何尊重员工、用好员工，从而达到提升效率之目的，是非常重要的。四、员工个人层面员工士气的高低最终决定因素是员工自己，只有自己才能对自己的士气做主。士气决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运。所以我们自己的命运决定于我们自己的士气。只有我们每一位员工始终保持着积极的心态，做自己积极心态的主人，我们公司的员工士气才能更高，自己的人生才能更辉煌！五、多些鼓励与表扬比如说每月评
12、选一次优秀员工、优秀管理者等等，大张旗鼓地进行表彰，颁发奖金和证书，形式上隆重一点，同时对质量事故、安全隐患进行大会通报，扬正气、树新风，压歪风、抑邪气。在宣传栏中张贴优秀员工照片，大力宣传明星员工事迹让积极工作、埋头苦干的员工名利双收。提高企业内部的正能量,我的改善方案及思路,提高品质方面品质是一种特性，是产品的品位等级和质量等级的综合体现。更是企业人的品质，是企业生存的法宝。一、从流程上管理二、从生产现场上控制三，从检验分析上预防四、从信息沟通上反馈,我的改善方案及思路,提高品质方面一、从流程上管理,我的改善方案及思路,提高品质方面二、从生产现场上控制（4M1E管理，即：人、机、料、法、环
13、）,4M1E之一：人展开品质教育，持续提高员工质量意识让员工第一次就做对遵循三按，三检，三不政策（要求员工按工艺，按图纸，按标准操作，要求检验员按工艺，按图纸，按标准检验,我的改善方案及思路,遵循三按，三检，三不政策三按：（要求员工按工艺，按图纸，按标准操作。要覅检验员按工艺，按图纸，按标准检验，要求技术部编制工艺文件，图纸等并制定标准）三检：自检（员工做好后自检）、互检（下一道工序检验上一道工序）、巡检（班组长,IPQC随机检验）三不：给员工灌输：不接受不良品，不制造不良品，不流出不良品加大对品质部门的工作要求当发现异常问题时，要及时书面反馈做好产品的首件确认做好各检验工序的品质记录，并追溯
14、要利用不良品对下属进行教育，利用已发的不良现象进行预防，利用检验文件及规范进行品质控制。,提高品质方面二、从生产现场上控制（4M1E管理，即：人、机、料、法、环）,我的改善方案及思路,提高品质方面二、从生产现场上控制（4M1E管理，即：人、机、料、法、环）,4M1E之二：机设备要经常保养、维护，比如：每周一次的小保养，每月一次的大保养，每天一次的点检及清洁等发现问题在立即处理，避免扩大不良损失。,我的改善方案及思路,提高品质方面二、从生产现场上控制（4M1E管理，即：人、机、料、法、环）,4M1E之三：料制定原材料，加工产品的检验标准让步接收材料的标准制定及管控措施材料的摆放，领用规范，材料的
15、搬运，使用周期的控制,我的改善方案及思路,提高品质方面二、从生产现场上控制（4M1E管理，即：人、机、料、法、环）,4M1E之四：法产品生产工艺的监督操作工人的规范各级质量目标的制定与考核品质追溯制度的推行品质表单的记录，分析总结。,我的改善方案及思路,提高品质方面二、从生产现场上控制（4M1E管理，即：人、机、料、法、环）,4M1E之五：环工作空间场所对产品的保护车间的温度、湿度空气的洁净度（灰尘，静电，纤毛）等工作品质的企业文化,我的改善方案及思路,提高品质方面二、从生产现场上控制（4M1E管理，即：人、机、料、法、环）,其他：品质体系ISO9001的导入执行品质系统的培训品质检验规范、标
16、准的书面制定绩效与品质挂勾,1.节约材料的消耗 不断降低产品成本中材料的成本,也是降低产品成本的重要途径之一。应采取有效的措施,如制定各种消耗定额、实行限额领料制度、材料数量差异分批核算法等,会使材料的消耗不断降低。2.提高劳动生产率 提高劳动生产率是降低产品成本的重要途径之一。劳动生产率提高了,单位产品中的劳动消耗量就减少了,可以使单位产品成本中的工资等费用降低。3.控制生产损失的发生 在产品生产过程中,必然要发生一些损失,如废品损失、停工损失等。对于大部分损失,都是列入产品成本的,因而,不断地减少生产损失,也可以降低产品成本。,我的改善方案及思路,降低成本方面（采取以下几种途径来进行在生产
17、环节中的成本控制）,4.降低制造费用 制造费用也是产品成本的重要组成部分,制造费用的项目较多,如物料消耗、水电费消耗、低值易耗品、修理费、办公费等,应对每项费用采用不同的控制方法,制定相应的费用定额和开支标准,促其费用不断降低。5减少库存 库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，占用财务资产。降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在库产品，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。,我的改善方案及思路,降低成本方面（采取以下几种途径来进行在生产环节中的成本控制）,交期=订单处理时间+生产计划时间+原
18、材料采购时间+外发加工时间+来料检验入库时间+生产准备时间+生产作业时间+产品检验入库时间+运送与物流时间+其他预留时间1.订单处理时间(包括订单审核时间与订单录入时间）订单审核：接到订单后需要对客户要求的质量、交期、数量、价格、付款方式、包装方式等等诸多信息进行确认，特别是：库存确认：如客户要求的产品的足够的库存，可以立即回复交期产能确认：需要确认订单要求产品的生产能力如何？设备、人员、方法、场地等进行确认质量及包装确认：是否有特别的质量与包装要求物料的确认：有无物料的短缺？采购周期是多久？交期确认：综合各方面的情况，与生产相关人员共同确认产品交货计划并回复2.生产过程的进度管控采购周期管理
19、外发加工时间管理 材料出入库时间/生产准备时间/3.出货时间保障生产的结束时间，一定是在客户的交货时间-运输时间-异常保障时间的计算方式。采用时间倒置法计算且纳入生产管理的重点之一,我的改善方案及思路,交期改善方面,厂长,生产,品质,PMC/仓库,技术,行政,焊锡,包装,插件,插件,后焊,剥皮,焊锡,成型,装壳,扎线,装袋,装箱,IQC,锡检,外观,单边测,半成品,成品测,抽 检,PMC,仓库,裁线,生产工艺,异常处理,不良分析,设备保养,仪器调试,首件确认,标准制定,人事,行政,后勤,我的执行方案,一、企业组织顶层设计(组织架构设计）,我的执行方案,二、组织架构说明,1.由于目前产能不高，生
20、产部的组织架构中，生产主管由厂长兼职，当日产能达2万以上时再酌情考虑2.将生产车间分为三大块，插件后焊设副主管一名，由*负责，下属结构为：插件人员+浸锡+测试+维修+拉长3.焊锡拉设副主管一名，由*负责，下属结构为：剥皮+焊锡+成型+拉长4.包装拉设副主管一名由*负责，下属结构为：装壳+扎线+装袋+装箱+拉长5.品质部设拉长一名，由*负责，下属结构为：IQC/QA+锡检+外观+单边测试+半成品测试+成品测试6.技术部设副主管一名，由*负责，下属结构为：维修员7.PMC/仓库设PMC一名，由*负责，下属结构为：PMC+仓管+裁线员，其中PMC/仓管由其本人担当。8.行政部设文员一名，负责人员招聘、数据统计、计件工资核算、报表填写、其他文职类工作,我的执行方案,三、工作开展项目,我的执行方案,三、工作开展项目,我的执行方案,三、工作开展项目,因为企业管理及规划是一个系统的工程，上述内容仅是一个工作框架，敬请指正！,感谢您的阅读！,
