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1、,第4章 构建薪酬体系,第一节 薪酬体系内涵及设计原则,一、薪酬体系概念：确定企业基本薪酬的基础是什么P21 薪酬结构是对同一组织的不同职位或者技能之间的工资率所做的安排，强调的是同一组织内部的的一致性的问题。,二、有效薪酬制度的基本特征对内公正性对外竞争性对个人激励性易于管理性,三、薪酬体系设计需要遵循的基本原则,（一）传统薪酬设计的原则#,公平性适度性安全性#认可性平衡性刺激性交换性成本控制性,现代薪酬设计的原则,（1）员工报酬与其工作努力、所作贡献、取得业绩对等；（2）员工与内部相同工作或能力相当的其他人之间报酬对等。,1、内部公平原则#,保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的
2、人才加盟。#企业薪酬要确保对外公平，就要有相应的竞争力。当员工工资待遇高于同行业其他公司时，员工产生满意感，有利于企业吸引和留住优秀人才，获得较强的人力资源竞争优势。,2、外部竞争原则,薪资水平须考虑企业实际支付能力，与企业经济效益和承受能力保持一致。#人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。#保障出资者的利益，实现可持续发展。#,3、可承受原则（激励限度原则）,“两个低于”的薪酬增长原则：“企业员工工资总额的增长，要低于同期营业收入的增长”；“企业员工人均工资的增长，要低于同期公司人均利润的增长”,案例：有位职业经理人，被猎头公司从某外资企业挖到深圳一家民营
3、公司担任总经理职务。该公司对他特别信任，完全授权他人、财、物的控制权。原来该公司管理不善，人事制度不健全，薪酬政策基本上是老板说了算，没有一个完整的管理体系，更缺乏业绩评估机制。该总经理到任后，进行了一系列大胆的改革，增加了员工工资，购买了社会保险，部分骨干人员还购买了商业保险。公司为员工提供了多项特色福利，员工士气大涨。,但好景不长，不足一年时间，公司人力资源成本大幅度上升，增长率超过了40%，而同期经营业绩虽然有所增长，却仅10%。这就意味着，虽然业绩增长了，而利润反而在下降。该总经理立即采取措施，减少福利，对工资也进行了相应下调。结果可想而知，员工感觉失落，表现不满，优秀人才大量外流。#
4、,案例评议：问题何在？他违背了激励限 度的原则。A、工资、福利的增长要有一个循序渐进的过 程，逐步增加才能取得激励效果；B、工资增加还要有一个周期，以确保薪酬政 策的延续性。,A、通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；#B、薪酬须与企业、团队和个人的绩效密切相关；#C、设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等晋级机会。#,4、激励原则,5、合法原则,薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。,简洁明了的制度流程操作性：有利于迅速推广便于管理让员工感觉浅显易懂#,6、可操作原则,7、灵活原则,企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及
5、时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。,8、适应企业原则薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点、企业性质、所处区域、行业特点，并能够满足这些因素的要求。,9、符合员工需求原则,要针对员工在不同时期、不同类型的员工设定相应的薪酬。也就是说，我们要找出员工的需求点（兴奋点），然后“对症下药”，激励的效果才能最好。#,将员工分为四种人：A、经济互济型员工B、组织归属型员工C、情感交融型员工D、理想献身型员工,#尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱#，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低
6、层人员心态不平衡的现象，有必要建立团队奖励计划。,10、团队原则#,A、以节约成本为基础的奖励（斯坎伦计划）#B、以分享利润为基础的奖励#C、在工资总额中拿出一部分设定为团队奖励基金#,具体的奖励分配形式归纳为三类,#非金钱奖励、间接报酬、心理报酬等属于内在的附加报酬，是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。,11、隐性报酬原则,A、职业性奖励又可以细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等。,B、社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。这是一种内在的激励方式。#,#劳动报酬是基于人力资源成本与员工需求之间进行权衡
7、后得到的公允的劳动力价值。现代企业所要建立的是一种基于大多数员工满意又能保证企业利益的双赢的薪酬制度。#,12、双赢原则,第二节 薪酬体系的类型,一、现代薪酬体系的主要类型：,1、职位薪酬体系：以职位为基础的工资制度，如职位工资制 2、技能薪酬体系：以技术、能力为基础的工资制度，如技能工资制3、绩效薪酬体系：以绩效为基础的工资制度，如计件工资制、计时工资制、佣金/提成工资制,4、结构薪酬体系：如结构工资制 5、职级薪酬体系：如职级工资制 6、年薪薪酬体系：如年薪制 7、谈判薪酬体系：如谈判工资制 8、项目薪酬体系：如项目工资制,二、几种典型薪酬体系的简要分析与评价,绩效薪酬体系是主要根据员工的
8、个人绩效来确定其薪酬数额的薪酬制度。它的假定条件是：员工的所有劳动贡献都可用绩效指标来衡量。,1、绩效薪酬体系,A、薪酬与劳动贡献直接挂钩，比较公平；B、员工对薪酬能够准确预期，激励效果好；#C、有效减少员工的无效劳动；D、如果绩效指标与企业战略目标相适应，可促进企业战略目标的实现。,（1）其优点是：,A、只对部分岗位适用，对一些不容易测量和评价其劳动成果的岗位不适用；B、难以对员工的全部劳动成果进行测评，容易导致员工采用不正当手段来提高绩效；#C、同样的劳动在不同企业有不同的相对价值。#,（2）其缺点是：,2、技能薪酬体系,技能薪酬体系是主要根据员工的技能水平来确定其薪酬数额的薪酬制度。它的
9、假定条件是：员工在敬业程度上不存在差别。#,（2）其缺点是：,A、可有效激励员工提供自身的业务水平和能力；B、有利于吸引高素质人才。,A、不考虑员工敬业程度差异，不能有效奖勤罚懒，激励效果一般；#B、难以对员工实际技能差异进行准确测量，操作难度较大；C、容易导致员工薪酬攀比行为。,（1）其优点,3、岗位薪酬体系,岗位薪酬体系是主要根据员工所从事岗位的职责大小、工作类型、工作条件等因素来确定其薪酬数额的薪酬制度。它的假定条件是：所有岗位的任职者都是称职的，并且所有的员工都在合适的岗位上，即实现了岗得其人、人适其岗。#,（1）其优点是：A、可有效激励员工努力争取更高薪的岗位；B、如果岗位评价工作做
10、得好，可有效减少员工在薪酬上的攀比行为；C、操作难度较小。,（2）其缺点是：A、只适用于岗位职责、职能和工作范围较明确的岗位；B、如果不能做到人岗相宜，就会导致薪酬的内部不公平；C、容易在组织内形成“官本位”的企业文化；D、既不利于激励员工从事职责范围以外工作，也不利于激励员工创造性开展本职工作，形成呆板保守工作作风；E、激励效果一般。,谈判薪酬体系是员工与用人单位通过谈判方式确定薪酬数额的薪酬制度。它的假定条件是：人才市场是一个完全竞争的市场，且市场信息是透明的。,4、谈判薪酬 体系,（1）其优点,A、操作起来比较简单；B、可有效减少员工显性的薪酬攀比行为。,A、薪酬风险大，即使员工工作表现
11、达不到预期，用人单位也要按约定支付薪酬；B、因谈判条件不同，相同技能水平的员工可能有较大的薪酬差距，所以容易导致薪酬的内部不公平；C、薪酬谈判时用人单位很难对员工技能水平及未来工作表现准确预期，薪酬数额的确定往往较随意。#,（2）其缺点,三、薪酬体系设计的基本步骤与内容,（1）企业薪酬现状调查#（2）进行薪酬水平调查#（3）薪酬影响因素调查#,1、薪酬调查,#讨论：员工参与企业薪酬制度的设计和管理,（1）激励效果与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与设计和管理的报酬制度非常令人满意且具有长期激励的效果。,（2）增强团队观念员工如果能够参加薪酬设计，在心理上就会感到自己是整个企业管理团队的
12、一员，而不是一个单纯的被管理者。,#让员工参与薪酬设计的显著优点是：,（3）增强对企业和管理层 的信任度 许多公司采取的是保密工资制度，薪酬发放是不公开的，员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。#这种封闭式制度难以给人平等感觉，员工对于管理层信任度降低。让员工参与可以减少上下层之间怀疑，增加信任感。,（4）完善薪酬制度 员工参与制度设计可针对企业报酬政策和管理层进行沟通。既可促进管理者与员工之间的相互信任;也可让薪酬制度的缺陷充分暴露出来。#,薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策
13、与策略。#,2、确定薪酬原则和策略,也有的认为设计薪酬体系要遵循五大基本原则：A、公平性原则；B、遵守法律原则；C、效率优先原则；D、激励限度原则；E、适应员工需求原则。,职位分析是薪酬设计的基础性工作。（1）基本步骤包括：在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；进行岗位职责调查分析；由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。,3、职位分析,职位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。职位评价是评价职位的相对价值，通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。职位评价的结果决定职位的薪酬等级。#,职位评价,方法一：排列法将评价的职位按照价值依高低次
14、序排列在评价表格中。具体步骤：决定要评价的职位进行工作分析和职位描述选择评价者阐释职位的贡献和价值按照配对比较或者高低方式评价合并排列结果,（2）职位评价的主要方法有：,方法二：等级分类法,A、步骤a.决定评价的职位和单元；b.执行工作分析和职位描述；c.选择评价者；d.阐释职位类别；e.识别和确定同类职位中的标杆性职位；f.将其余职位与标杆职位进行比较并决定等级；g.形成职位等级表。,B.等级分类法的分类标准：职位类型;责任的复杂性；履行职位职责所必须的能力或经验；职位工作的环境。,A.步骤 a.决定评价的职位和单元；b.进行工作分析和职位说明；c.选择可补偿性因素；d.决定各个因素的权数；
15、e.准备评价手册；f.识别和确定标杆职位（或者对每个职位进行评价）；g.应用到其余职位。,方法三：计点法,选择合理的评价因素；全面分析因素指标；对指标的评价标准进行准确解释；选择恰当的权数。,B.使用计点法的注意事项,A步骤a.决定评价的职位和单元；b.进行工作分析和职位说明；c.选择可以进行比较的关键职位；d.调查关键职位的工资率；e.按照比较因素对每个职位的工资率进行分 解；f.将评价结果应用到其余职位并确定其工资标准。,方法四：因素比较法,B使用因素比较方法时值得思考的问题如何选择恰当的关键职位；如何准确了解工资率；如何按照因素对工资率进行分解；在关键职位和其余职位职位间如何比较各项因素
16、的程度差异,对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别：#确立每个职务类别适合的薪酬模式、确立他们之间月薪、年薪、业绩工资、长期激励收益之间比例、支付方法;确定业绩工资、固定工资、激励工资等之间比例。#,5、薪酬类别的确定,（1）薪酬的构成因素 反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬构成时，综合考虑以下因素：一是职位在企业中的层级；二是岗位在企业中的职系；三是员工的技能和资历；四是员工的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。,6、薪酬构成和体系设计,（2）薪酬体系设计 必须根据企业的实际情况，紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学地考虑各项因素选择恰当的薪酬体系，并及时根据实际情况修正和调整，才能充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业生存和发展起到重要制度保障作用。,Take a break,课间休息,
