房地产项目管理规划范本.docx

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1、xxx项目管理规划xxx 项 目管 理 规 划北京国金管理咨询有限公司xxx项目管理部xxx年x月xx日1目 录一、 编制说明2二、项目概况2三、项目管理的依据、范围及目标2四、项目管理组织架构、分工及工作关系4五、项目开发建设及市政手续的办理6六、项目的合同管理7七、项目的成本管理8八、项目的进度管理11九、项目的质量管理12十、项目环境保护管理13十一、项目职业健康安全管理14十二、项目的资料、信息管理15十三、项目管理工作制16附件1：xxx项目管理组织架构表附件2：xxx项目里程碑进度计划附件3：xxx项目投资控制计划附件4：xxx工程索赔工作管理程序xxx项目管理规划一 编制说明本项

2、目管理规划是依据xxx项目的实际情况，及国金管理公司的管理经验编制的，目的在于指导项目管理过程中的各项工作，使每位工程师明确每项工作的目的，范围，内容及程序，努力做到统筹安排，有的放矢。二 项目概况：根据各项目情况填写。三 项目管理工作的依据、范围及目标1 项目管理工作依据：1.1 建设工程项目管理委托合同（以下简称管理合同）；1.2 国家、地方及有关行政主管部门颁布的法律、法规及规范。2 项目管理工作范围2.1 配合业主办理开发建设手续：从配合业主取得建设用地工程规划许可证开始，直至取得建设工程施工许可证，其中负责办理该项目的消防、人防、交通、节水、绿化、教育等的审批，市政各口报装方案的审批

3、，以及协助建设工程规划许可证、工程开工证、验收手续的办理。2.2 负责与项目周边相邻单位的工作协调。2.3 负责监督、控制、协调、管理设计、监理、施工等各方工作。2.3.1 对设计方的管理：负责组织设计方案的论证，负责制订设计总承包与设计分包的框架，公正推荐设计分包人，有权在业主批准后调整处理设计合同，提出任务变更和工作要求。2.3.2 对施工方的管理：负责制订施工总承包与业主指定分包的合同网络，组织施工总承包与业主指定分包的招标、投标、评标工作，提交书面评标报告，公正推荐施工总承包与业主指定分包单位，有权审定施工进度总控计划、施工组织设计和其它技术方案，批准局部工程的开工令、停工令、复工令以

4、及工程款支付的审定。2.3.3 施工现场管理：负责控制施工过程对环境的影响，组织编制安全生产计划并强力推行。2.3.4 采购管理：负责制定设备材料分类表，负责业主指定重要材料及设备的选型及采购管理工作，负责组织市场调研、选型及厂家洽谈工作，编制评比报告，起草供货合同并落实供货、移交施工或安装单位、调整、保修等合同执行事宜。2.3.5 工程验收：负责组织工程消防验收、各项市政工程的验收及工程竣工验收工作。2.4 档案管理：负责建立系统完善、分类合理的全套开发及建设工程档案（原件）的归档、保管体系并严格管理，工程竣工验收合格后，向业主移交项目开发建设工程的完整档案。2.5 租售配合：配合业主对该项

5、目的市场推广和房屋租售，提供工程咨询服务。2.6 配合财务管理：协助编制项目开发建设管理所需的各种财务报表。2.7 配合甲方完成项目移交物业管理工作。3 项目管理工作目标3.1 工期进度管理目标：根据业主批准的项目开发建设总控计划，在项目正式破土动工之日起x个月内使该项目达到整体竣工。3.2 成本管理目标：依据实际施工图纸,可按建设部和北京市建筑行业有关的法规和定额编制标底的部分，以在施工图完成之后三个月内，施工单位对施工图进行审定后提出的设计变更调整而产生的标底变更后金额为考核基数；对没有定额而面向市场招标的部分，以甲方批准的中标价的105%为考核基数(甲方主动提出的设计调整变更或经甲方批准

6、的合理化建议而引起的费用增减除外)。3.3 质量管理目标：符合国家及北京市的工程竣工验收质量标准，工程达到业主与施工承包方签订的施工合同中所规定的质量标准，作为工程质量管理的考核指标。3.4 环境保护管理目标：3.4.1 不发生重大环境污染事件；3.4.2 施工现场扬尘浓度控制在0.35mg/m3；3.4.3 污水排放达标COD控制在150mg/L；3.4.4 噪音控制昼间75分贝,夜间55分贝。3.5 项目职业健康安全管理目标：3.5.1 杜绝重伤、死亡事故；3.5.2 轻伤控制在5；3.5.3 不发生触电事故；3.5.4 不发生火灾事故；3.5.5 不发生机械伤害事故；3.5.6 不发生传

7、染病3.5.7 四、项目管理组织架构、分工及工作关系1. 依据管理合同的XXX项目管理架构表（详见附件一），管理公司组成现场专职管理机构即XXX项目部，项目部经理直接向业主派出的项目总经理汇报、请示工作。项目总经理依据管理合同，应有权代表业主履行合同责任。2. XXX项目部的组织架构：项目部于XXX 年XX 月XX 日将XXX项目管理组织架构表（详见附件一）报业主审批。3. 项目部与管理公司工程咨询部、市政协调部、工程管理部的分工及工作关系。3.1项目部的工作：项目部是管理公司依据管理合同派出的专职管理机构，项目部经理做为项目部的负责人，在项目实施过程中，代表管理公司履行合同责任和义务，直接向

8、管理公司总经理负责，直接负责向业主项目总经理汇报、请示工作，负责组织项目部成员并协调公司工程咨询部、市政协调部、工程管理部完成合同规定的各项管理工作，实现项目管理的工作目标。3.2管理公司工程咨询部的工作：负责参与并指导项目部审核重要的设计方案和技术方案论证；协助项目部组织设计方案征集活动；负责组织施工图有关常规技术以及使用功能等方面的审核；审查项目部招标文件中的技术标准部分，参与项目部招标工作中的技术评标，对评标报告中有关规范、标准及常规技术方面的内容进行审核并提出审核意见；审查项目建设过程中的重大设计变更；参与对工程建设过程中各专业分包商、材料和设备供应商的考察，指导、督促项目部专业工程师

9、对各自专业范围内的分包商、供应商的合同履约情况的信息收集，并组织编写有关分包商、供应商的评估报告；为项目部提供各专业信息和技术支持等。3.3管理公司市政协调部工作：市政协调部派出项目市政主管直接接受项目部经理的统一管理，牵头负责办理项目开发建设的前期手续和市政各口方案的报审，负责项目市政各专业工程的设计、施工、报验及接用的管理协调工作等。市政主管在业务上接受市政协调部经理的指导、管理，部分专业性强、情况特殊的工作由市政协调部经理统一协调、安排解决。3.4管理公司工程管理部工作：为项目部管理工作提供支持（如文件范本、工作程序等），负责项目的进度总控制计划、投资总控制计划的组织编制工作，以及相关的

10、下一级子计划的工作安排；参与制定项目合同管理构架，参与项目重大合同的谈判，对项目重要合同执行情况的及时追踪，参与项目重大合同争议的处理；对项目部在遵守公司管理制度、工作程序等方面进行必要的检查、监督和改进（如进度总控制计划、投资总控制计划的落实等）。3.5项目部与管理公司工程咨询部、市政协调部、工程管理部的工作关系：项目部是履行项目管理及合同的具体执行和责任部门，项目部经理是管理公司在项目的唯一授权代表；管理公司工程咨询部、市政协调部、工程管理部是支持、监督部门，应根据项目部及项目部经理制订的计划和要求，及时提供相应的服务和支持，同时进行必要的监督。4.项目部的经理与业主项目总经理之间的工作关

11、系：依据管理委托合同，项目部经理作为项目部负责人代表管理公司履行合同义务和责任，业主也应书面明确项目总经理，代表业主履行合同义务和责任。项目经理代表项目部应直接向项目总经理汇报、请示工作，及时提交有关报告、请示、合同、协议、信函和其他文件；项目总经理应及时对项目部提出工作目标、任务和要求，在约定的时限内（一般应在三日内，但最长不应超过七日）对项目部提交的请示予以书面批示，明确批准认可、或提出修改要求、或驳回有关要求。五、项目建设开发手续的办理1.前期办理开工及市政手续的工作情况1.1项目前期及市政资料的移交、收集工作：1.1.1于X年X月X日取得项目规划意见书； 1.1.2于X年X月X日取得项

12、目建议书（代可研报告）的批复； 1.1.3于X年X月X日取得审定设计方案通知书；1.1.4于X年X月X日取得人防审批；1.1.5于X年X月X日取得建设用地规划许可证；1.1.6于X年X月取得消防设计审核意见书；1.1.7于X年X月X日取得建设工程规划许可证。1.2市政手续的办理情况：项目临电及正式电方案报审正在进行中，项目建设所需市政各口的报装方案均未进行，由土地出让方提供的市政管线各接口位置和所供容量没有明确。2.办理项目开工及市政手续的工作安排2.1为实现本工程尽早开工，项目部将积极协助业主办理建设用地规划许可证，积极负责办理消防、绿化、园林、人防，教育、交通等审批手续，如期办理工程建设规

13、划许可证，同时协助业主尽早落实建安工程施工总承包单位，为工程尽早开工作好充分准备工作。2.2根据工作进展，项目部已根据所掌握的信息资料编制了XXX工程总控进度计划（讨论稿）报业主审阅。六、项目的合同管理1.合同管理的原则1.1合同管理以法律为依据，在合法的前提下最大限度地通过合同手段维护业主的合法权益；1.2合同管理以项目的实际情况为出发点和突破点，保证项目在实现质量、进度、成本三大目标的前提下顺利竣工并投入使用；1.3合同管理以预防为主，减少甚至避免纠纷和索赔的发生，在发生纠纷、索赔时最大限度地保护业主利益；1.4最大限度地将项目管理中的各种问题纳入到合同管理的范围中，使参与项目建设的任何一

14、方都能以合同为依据，享有权利，履行义务，共同保证本项目的顺利竣工和投入使；2.制定项目合同管理架构的工作要点，确定合同管理架构是指导、开展项目管理工作的基础，是最具指导作用的纲领性文件。2.1制定项目合同管理架构要充分考虑本建设工程项目中的业主与所有承包人及各种顾问公司之间的关系。这些关系方应包括：勘察单位、设计总包单位及其各专业设计单位、建安工程监理及市政工程施工监理、建安及市政工程施工总承包、各专业分包、各设备及材料供应商等。2.2各专业工程师认真分析所掌握的信息、资料，充分了解项目的情况及特点。在对项目充分了解的基础上，对项目工程进行分解。并编制工程项目承包范围划分一览表，工程分解应遵循

15、下列原则：2.2.1尽量减少工作面以便于协调管理，有利于降低成本；2.2.2要考虑各建筑设计院、各专业的设计图纸所包含的范围，以便施工管理；2.2.3要充分考虑目前各承包人之间的习惯作法和我司的管理经验；2.2.4在项目分解的同时，要根据项目的情况及特点，对各承包人所承包的范围职责进行明确分工；2.2.5对于机电和弱电工程应按系统来进行项目分解，安排各专业分包；2.2.6对于建安工程项目，一般分为：土建工程、机电工程、变配电工程、电梯工程、消防工程、室内燃气工程、弱电工程、其它专项工程和室外工程等九个大项。 3.合同管理架构：项目部组织各专业工程师，提出了项目合同管理架构（讨论稿），讨论稿报请

16、管理公司工程管理部、总经理讨论修改后定稿。七、项目的成本管理1.成本管理的原则1.1 成本管理应以实现业主的投资回报预期为根本出发点；1.2采用积极的预前控制方法进行投资控制；1.3采用合同（招投标）条件来控制工程洽商；1.4以项目顺利运作为中心进行造价控制，合理安排资金支付，运用合同和支付等手段确保总包和分包单位获得的工程款真正用于项目上；1.5造价控制应以做好合同管理为基础，通过招投标等方式将每一项控制指标落实到每一项合同条款中。2.成本管理工作2.1制定成本控制计划：2.1.1编制投资（成本）控制计划的依据a) 项目管理委托合同约定的成本控制目标；b) 经批准的项目立项文件和投资估算；c

17、) 已经业主批准的合同网络图；d) 已经签署的合同及发生的费用；e) 建安总包工程合同、合同价；f) 施工图纸；g) 项目交验标准；h) 业主对成本控制的要求；j）公司颁布的工程量计算深度标准。2.1.2制定成本控制计划的要点a) 投资（成本）控制计划中工程费用部分各子项应与合同网络图对应。b) 对于总包承担工程，以总包合同价加各分包合同价计入，对专业分包工程则以计算所得的工程量按工程估价的方法计入。2.1.3项目部专业工程师在造价工程师指导下完成各分包工程（供货）工程量的测算并组织市场询价，项目部造价工程师负责量、价的核对及各专业的汇总，按公司规定的格式形成项目投资（成本）控制计划（初稿）。

18、2.1.4项目投资（成本）控制计划（初稿）的会审。初稿形成后，项目部应组织由业主代表、公司主任造价师、项目部所有人员参加的专题会，重点讨论评审各专业工程师的建造标准、各专项工程的成本控制指标及成本控制目标，提出修改意见。2.1.5修改、审批：项目造价工程师依据会审提出的意见进行修改、完善，经项目部经理审核批准。2.2 制定项目资金使用计划：根据业主批准的“XXX项目成本控制计划”，由项目部概预算工程师负责编制本项目的资金使用计划并报业主审批，每月末项目部应向业主提交下月份的资金使用计划，业主应于5日内书面回复对项目部编制的资金使用计划的审批意见，以便作为项目部编制招投标文件（明确付款方式）以及

19、协调工程进度与付款的工作依据。2.3 工程索赔的预防及处理2.3.1工程索赔的预防。关键在于重视合同的制订及合同的履行，尤其在制订合同条款时，项目部应充分结合项目及业主的实际情况，确定切实可行、相对合理的合同责任及主要合同条款（如：付款方式、合同价格、工期等），避免合同条款对施工单位过于宽松，造成业主难以履约；或是恶性竞争造成合同条款过于苛刻，以至于施工单位低价中标，却给业主带来高索赔、高风险。2.3.2工程索赔的处理。针对本项目的情况，项目部编制了“工程索赔工作管理程序”（详见附件4）并于x年x月x日报业主审阅。实施过程中，项目部应尤其加强现场的记录和工程索赔的协商、谈判工作，避免因处理不当

20、，影响工作情绪或相互配合。八、项目的进度管理1.项目进度管理原则及建立项目三级计划体制的工作要点1.1进度管理的原则1.1.1由业主、管理/监理、设计及施工总承包四方共同参与制订三级计划。1.1.2合理分解工期目标：将工期目标分解为可以跟踪的阶段性目标，项目管理部将通过控制每个阶段性目标，以确保实现工期目标。1.1.3强调计划的前提性：编制进度基准计划是进度控制的前提性工作。杜绝没有计划、工作随意的现象。1.1.4强调计划的唯一性：整个项目应当只有一个进度基准计划。该计划应当覆盖业主、总包单位、分包单位和所有项目相关方的工作。明确规定各相关方工作的启动时间、工作时限和截止日期，保证项目的相关方

21、能够有效沟通和协调动作。1.1.5强调计划的严肃性：进度基准计划是原始的、经批准的项目计划的组成部分，它是监测、考核和汇报绩效的基础。项目管理部将强调进度基准计划的严肃性。监督有关方遵守进度计划，实施进度计划。没有经过适当的评审和批准，不得改变进度基准计划。2.建立项目三级计划体制的工作要点2.1 一级计划：由业主、管理/监理、设计及施工总承包四方共同确认的项目进度总控制计划；内容涵盖项目开发整个过程所有影响进度的工作。突出业主及管理公司的职能工作，如前期手续、招投标工作等。2.2 二级计划：由各专业分包编制，并由总承包汇总，监理核定的专业工程施工网络计划（仅限一级分包），主要目的为划分流水、

22、协调专业内施工内容与顺序。2.3 三级计划：即由总承包汇总各分包人编制的涵盖各专业施工内容的短周期施工计划，如月/周工程综合计划及专项工程综合计划，突出专业施工间的施工流动安排及对施工场地的占用。 2.4由业主与管理公司编制的月/周计划体系，依据前述项目进度总控计划进度要求并结合当前项目实际情况编制，将业主与管理公司的工作任务分配到每一责任单位及责任人，并列出每天应实现的进度要求。3.进度计划的监督实施：进度计划的监督实施将采取进度管理的合同措施、组织措施、经济措施确保各级计划的实施。九、项目的质量管理1.质量控制的原则1.1工程质量管理应以合同管理为基础，应通过科学地组织招投标工作选择优秀的

23、总包单位、分包单位、材料及设备供应商，以严谨的合同条款约束承包单位运用适当的人、机、料、法、环等资源完成所承担的任务。1.2从审查设计图纸、审批施工组织设计等入手实行超前管理、强化质量预控是管理工作的重点，是保证工程质量的重要措施，要重视工程开工前、工序开始前的质量预控工作。1.3根据施工承包合同确定的单位工程质量目标分解确定各分部、分项工程的质量目标，在施工过程中坚持分部、分项工程验收制度，以工序质量保分项工程质量，以分项工程质量保单位工程的整体质量。2.质量管理的主要工作内容2.1根据本项目的实际情况确定本工程的总体质量标准和业主指定分包项目的质量标准，并将质量要求在各级各类承包合同中予以

24、明确；2.2通过招投标选择好的总包单位和指定分包单位，并通过资质审查确保总包单位选择的分包单位胜任其工作。 2.3督促、检查承包单位建立健全质量管理和质量保证体系，并使其发挥作用正常运转。2.4选派业务水平高、责任心强的监理工程师承担本工程的监理工作，并明确各个岗位的职责。2.5认真组织协调审查设计过程中发生的问题，督促检查设计单位，努力提高设计质量。2.6认真审查设计图纸，了解设计意图，在施工之前尽量解决设计图纸的质量问题及专业施工图之间不交圈的问题；组织图纸会审，做好图纸会审详细记录，未经会审的图纸不得施工；2.7严格按施工承包合同中的规定，督促承包单位制定相应的质量责任和奖惩制度。十、项

25、目环境保护管理1.项目环境管理的方法1.1首先对项目施工全过程可能产生的环境因素进行识别，识别出重要环境因素，进行环境影响评价，制定环境目标、指标及管理方案，实行目标管理及施工过程运行控制，并要求承包商制定环境目标、指标管理方案和环境管理控制方法与手段。1.2项目经理为环境保护第一责任人，各承包商和分包方环境保护负责人参加的“施工现场环境保护管理委员会”，组织领导施工现场全过程的环境保护管理工作，并设专职环境保护领导小组、组长、组员若干人，组织日常现场施工环境保护工作。1.3根据ISO14001环境体系文件要求建立健全环境保护责任制，并落实各职能部门的岗位职责，同时，要求承包商建立健全环境保护

26、责任制，责任落实到人，做到环境保护工作层层、面面有人负责，人人爱护环境、保护环境。1.4要求承包商成立施工现场保洁队，配备足够的人员及清扫、洒水设备，每天及时清扫施工现场内及工地大门外卫生责任区，并洒水降尘。2.项目环境管理措施2.1定期组织召开“施工现场环境保护管理委员会”工作例会，总结前一阶段施工现场环境管理情况，布置下一阶段施工现场的环境保护管理工作。2.2建立并执行施工现场环境保护管理检查制度，由项目经理定期组织由各承包商及施工单位环境保护管理负责人参加的联合检查，对施工现场的环境监测、目标、指标管理方案执行情况进行检查。十一、项目职业健康安全管理1.项目安全管理方法1.1项目管理部首

27、先对危险源进行识别，识别出所有的危险因素；然后进行危害的分析，确定危害一旦发生的影响和损失；根据危害分析结果，制订安全管理目标和安全管理控制方法与手段。1.2控制人的不安全行为：人是施工生产中的主体，也是安全生产的关键，要想搞好施工建设中的安全，必须加强教育、培训，提高全体施工人员的安全意识，严格控制不安全行为。1.3控制物的不安全状态：安全管理工程师要认真检查承包方进场的各种设备是否符合北京市建委的规定，设备的安装及验收是否符合规范要求，临时用电应符合建设部JGJ46-88施工现场临时用电技术规范的要求，确保安全、可靠、操作简便、灵活。1.4控制环境的不利影响：人员站位、变电、管线、人流、建

28、筑物、出入口等是对安全产生影响环境因素，均需采取安全防护措施、只有措施到位，才能防止伤亡事故的发生。2.项目安全管理的措施2.1明确安全管理任务。2.2安全培训及其教育。 2.3分清安全管理责任：建议业主与承包商签订安全生产、文明施工、环境保护合同条款或补充协议。2.4落实安全生产组织：督促承包商建立健全安全生产的组织保证体系，落实安全生产责任制。2.5检查承包方各项安全措施到位情况，检查关键工序的安全防护措施。2.6检查承包方的其它各项安全工作，如防火、防汛，冬防寒、夏防暑及卫生防疫等。十二、项目的资料、信息管理1.资料管理：1.1在项目建设期间（包括项目的前期），项目部将严格按照建筑工程资

29、料管理规程以及符合国家相关的法律、法规、施工质量验收标准和规范、工程合同与设计文件等相关规定对工程资料进行分类。1.2项目部将对工程资料实行分级管理，由项目部、监理部、施工单位主管（技术）负责人组织本单位工程资料的全过程管理工作。1.3建设过程中工程资料的收集、整理工作和审核工作要求各参建单位都安排有相应的岗位资格人员专人负责，并定期对工程资料进行整理和汇总。档案资料管理人员应负责及时收集基本建设程序各个环节所形成的文件资料，并按类别、形成时间进行登记、立卷、保管，使其文件目录清晰、层次清楚、格式标准、资料齐全、管理有序。1.4工程竣工后按规定进行移交。涉及到向政府行政主管部门申报的文件，应按

30、政府行业主管部门的有关规定执行。2.信息管理：项目资料、信息管理的主要工具是计算机网络，这也是信息传递的主要工具，它包括硬件设备与软件服务，采用网络软件、工程项目管理软件、文字处理软件以及质量控制、进度控制、投资控制等专用软件。项目管理部将对信息、资料进行分类并建立相应的数据库，负责对工程全过程的信息传递实施监督管理，使项目建设过程规范化、科学化、正规化。十三、项目管理工作制度1.项目部例会制度1.1项目部成立后，每周一召开一次由项目部全体成员及业主代表参加的工作例会。1.2项目部周例会的主要内容1.2.1检查项目部各成员上周工作计划的完成情况;1.2.2安排本周项目部各成员的工作任务;1.2.3解决项目部各成员在工作中遇到的问题;1.2.4促进项目部各成员工作上的协作与沟通;1.2.5通报项目的实施情况和各种信息;1.2.6提出对项目部成员下一步工作的具体要求。2.工程例会制度2.1在项目正式开工后，项目部将每周x定期组织召开一次由项目部、施工总承包，设计单位参加的工程例会。2.2工程例会的主要内容2.2.1检查上周施工单位的计划完成情况;2.2.2安排下周的施工计划;2.2.3解决施工单位在施工中遇到的各种问题,如设计问题、资 金问题、周边单位协调等;2.2.4提出对施工单位的进度、质量等工作要求。1717