矩阵制组织结构ppt课件.ppt

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1、,Matrix Organizational Structure,矩阵式组织结构,定义,矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。Matrix System is made up by functional departments and the project teams for completing some temporary tasks with the biggest character of double tunnel command system.,定义,矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统基础上再增加一种横向的

2、领导系统可称之为“非长期固定性组织”,定义,把按职能划分的部门和按项目(或产品、服务等)划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵使同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系又参加所在子公司或部门的工作的一种管理模式,定义,为了保证完成一定的管理目标每个子公司或部门都设负责人在组织的最高主管直接领导下进行工作,定义,矩阵制结构组织图,实 用 范 围,矩阵型组织是一种混合体，是职能型组织结构和项目型组织结构的混合，是由威廉.大内的Z理论(1981)首次提出来的。,实 用 范 围,职能型组织结构亦称U型组织,又称为多线性组织结构,它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理

3、业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。项目型组织是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。,实 用 范 围,它既有项目型组织结构注重项目和客户（业主）的特点 也保留了职能型组织结构的职能特点这种结构 将职能与任务很好地结合在一起既可满足对专业技术的要求 又可满足对每一项目任务快速反应的要求,实 用 范 围,按项目经理权力大小及其它项目特点矩阵型组织分为弱矩阵、平衡型矩阵、强矩阵,实 用 范 围,1.弱矩阵应用弱矩阵组织保留了职能型组织的许多特点，项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者。对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织，因为技术简单的项目，

4、各职能部门所承担的工作，其技术界面是明晰的或比较简单，跨部门的协调工作很少或很容易做。,实 用 范 围,2.平衡型矩阵应用对于有中等技术复杂程度而且周期较长的项目，适合采用平衡型矩阵组织。采用平衡型组织结构，需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员才能取得好的效果。,实 用 范 围,3.强矩阵应用在强矩阵组织中，具有项目型组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。对于技术复杂而且 时间相对紧迫的项目 适合采用强矩阵组织。,实例,一直以来，IBM以“多维矩阵”结构闻名。这种矩阵式组织结构能够弥补对组织进行单一划分带来的不足。在这个矩阵中，有按产品体系划分的事业

5、部，如PC事业部、服务器事业部、软件事业部等；有按照大客户、中小企业等行业划分的“业务单元”；也有按销售、渠道、售前与售后支持、人力及财务等不同的职能划分的“业务单元”。,IBM在全球范围的组织结构图,实例,因此，“产品线”与“业务单元”是多维矩阵的X轴与Y轴，是构成IBM组织体系两个重要组成部分按地域市场划分是这个多维矩阵的Z轴，如亚太区、中国区、华东区。这三条纵横交错的划分准线有机的结合 就构成了一个立体网络，这就是IBM的多维矩阵组织系统。,实例,很显然，“X、Y、Z三个划分准线”在这个系统里缺一不可。如果不按地域细分，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果不对产品线进行细分，

6、就不会有非常了解这些产品的专业团队。而按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求特点。,实例,总体上讲，多维矩阵系统 保证了各个部门之间相对的独立和协调，每一个处于交叉点中的人都要受到 产品、区域、行业及职能四个不同方向上的影响，每一个人的工作都和其他人有相互作用。各方面的信息和知识在立体矩阵的结点上进行汇总，这样就最大限度地发挥和利用了个人的价值。,实例,被认为是IBM组织架构的成功之处。在IBM人自己眼里，这实际上是一个Teamwork的过程。而从外部，或者从用户的角度看，IBM力图留给用户这样一种印象：一个用户只需要对一个“销售（Salesman）”就可以解决问题。这

7、个销售可以卖给用户所需要的一切，从一台PC到一揽子解决方案，包括了软件、硬件、合作伙伴的二次开发和咨询服务等等。,“尽量细分和精通本行的同时，又能通过协调把这些资源有效整合在一起”,实例,IBM称之为“Onevoice”，为了避免客户在得到IBM服务的时候被内部的组织及多头管理弄得无所适从，一切问题都在 IBM内部系统协调解决，客户需要面对的事情和关系越简单越好。而要做到这一点，灵活的结构体系是一个重要支撑点。这是一个典型的黑盒子理论，不管内部系统如何错综复杂，外部“只有一个出口”面对客户。,实例2,首先以一家教育软件开发企业（下面简称A企业）为例，说明一个矩阵制结构的运营模式。,A企业的组织

8、结构图,实例,A企业采用的是 直线职能制和局部矩阵结构相结合 的组织架构。各部门分工协作各司其职：,实例,产品部负责产品规划和市场运作管理，主要由产品经理组成。研发部负责新产品开发，并按专业分为四个部：教研部由各科教师组成，负责软件的内容编写；美工部由美工人员组成，负责软件的美术设计；,实例,高级程序组由软件工程师组成，负责将教研组编写的内容程序化；信息部负责整个软件开发过程的技术支持。销售部负责产品销售，在全国范围内设立销售网络。大客户部主要负责为大客户提供定制服务和整体解决方案。客户服务部主要负责软件售后服务和客户关系管理。,实例,下面看一下矩阵结构是如何运行的。产品部根据公司发展目标，收

9、集市场信息，进行产品规划和市场策划；产品策划方案报营销总监和总经理审批通过后进入软件开发阶段，进入研发中心；研发总监根据产品策划方案的特点和要求，从研发中心各部门中选择合适的项目经理，项目经理将对整个软件开发项目负责；,实例,项目经理和研发中心各部门的经理 一起协商进入项目组的候选成员，然后举行由所有候选人参加的项目协调会，讨论相关的技术细节，会后将最终确定进入项目组的成员，软件开发项目组成立。,实例,项目组成员召开第一次项目会议，项目经理负责拟订总体开发计划，对软件开发的时间、成本、质量和人员做总体安排相关负责人将对总体计划进行细化。,实例,开发项目按照计划进行，项目结束后人员回到各自部门。

10、,特点,The matrix is a strong form of horizontal linkage.The unique characteristics of the matrix organization are that both product division and functional structures are implemented simultaneously.The produce managers and functional managers have equal authority within the full-time integrators or pr

11、oduct managers,except that in matrix structure the product managers are given formal authority equal to that of the functional managers.,特点,这种结构加强了横向联系，使组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。,特点,从它最简单的形式来看，矩阵式结构也被称为跨职能工作团队，它将分属不同部门的个人召集起来完成特定的项目或任务。,特点,矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点 而形成的一种组织形式。它的特点表现在围

12、绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。,特点,这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的。需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于 横向协作和攻关项目。,优点,1.机动、灵活可随项目的开发与结束进行组织或解散,优点,2.由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来因此在新的工作小组里，能沟

13、通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策 由于从各方面抽调来的人员有 信任感、荣誉感 使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现,优点,3.加强了不同部门之间的配合和信息交流克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象,优点,4.合理调配资源,缺点,总的来说项目负责人责任大于权力因为参加项目的人员都来自不同部门隶属关系仍在原单位只是为会战而来,所以项目负责人对他们管理困难没有足够的激励手段与惩治手段这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷,由于项目组成人员来自各个职能部门当任务完成以后仍要回原单位因而容易产生临时观念对工作有一定影响,由于项目一般涉及较多的专业而项目负责人对项目的成败具有举足轻重的作用所以要求项目负责人具有较高的协调能力和丰富的经验但是优秀的项目负责人比较难找到,缺点,1.项目管理权力平衡困难 矩阵式组织结构中 项目管理的权力需要 在项目经理与职能部门之间平衡这种平衡在实际工作中是不易实现的,缺点,2.信息回路比较复杂 在这种模式下 信息回路比较多 既要在项目团队中进行 还要在相应的部门中进行 必要时在部门之间还要进行 所以易出现交流、沟通不够的问题。,缺点,3.项目成员处于多头领导状态 项目成员正常情况下 至少要接受两个方向的领导即项目经理和所在部门的负责人 容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题,