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1、1,科主任怎样管理好科室,市中心人民医院,2,科主任经常遇到的问题,科室管理和个人专业的冲突科主任要做那些事科室绩效不好院长难以沟通下属不听话或不能干时间不够用,3,科主任的管理能力,自我管理能力:角色分析、时间管理、沟通技巧。绩效管理能力:包括目标管理、激励、绩效评估 团队管理能力:包括授权、领导、教练、团队发展能力,4,管理是科学还是艺术?,管理：管理者运用适时的管理理论和 方法提高组织各种资源的利用效率。管理：就是管理者通过下属共同完成组织目的及目标。,5,什么是执行和执行力？,执行：实现既定目标的具体过程执行力：完成执行的能力和手段效率：按正确的方式做事效能：做正确的事,6,基层管理者
2、的工作任务：,建立工作团队，明确人员分工；制定作业方法，岗位工作标准；进行工作指导，实施日常考核；激发下属动力，培育下属能力。,7,管理者工作错位,高层事必躬亲中层传声筒基层妄自尊大,8,科主任角色把握,同时具备领袖才能和人格力量，兼顾院长的绩效要求及下属的满意度。保持个人职业发展与科室绩效的平衡。,9,如何面对轻重缓急,紧急 不紧急重 要不重要,10,Do it now！（马上就做）,4D原则,Do it latter！(定出时间）,Delegate授权别人去做,重 要,紧 迫,Dont do it。（别去做了）,11,院长的绩效要求,赚钱、发展出名、品牌不出事功高不盖主,12,平衡记分卡的
3、四个维度,财务维度（如何科室同事？）顾客维度（如何取悦患者？）过程维度（如何提高流程效率？）学习与创新维度（如何保持科室活力和 个人发展？）,13,个人领导风格的建立,管理与领导的本质区别,个人魅力,职位权力,威权式,民主式,14,部属发展阶段,能力低意愿高,能力提升意愿降低,能力中高意愿变动,能力高意愿高,热忱的学习者,梦醒的抱怨者,理由的说明者,颠峰的表现者,15,S3:支持型低命令，高支持,S2:教练型高命令，高支持,S4:授权型低命令，低支持,S1:指导型高命令，低支持,四种不同的领导风格,两种领导方式：任务行为、关系行为,16,情境领导学与员工一起成功,四种员工状态：R1无信心无能力
4、R2有信心无能力R3无信心有能力R4有信心有能力,建议领导方式S1高任务低关系S2高任务高关系S3高关系低任务S4低关系低任务,17,激励的公平性、经济性,外部公平：包括竞争性、合法性、经济性内部公平：有公平性和激励性。三种内部的公平观：平均律、贡献律、需要律 给死的人发活的工资,18,几种常见的错误激励方法,需要创新惩罚敢于标新立异的人需要高效率奖励看起来最忙碌的人需要高品质设定不合理的完工期限需要忠诚度只重视新进和威胁要走 的员工需要团队合作容忍破坏和谐的刺头需要结果导向凭主观进行评价奖励,19,管理沟通下属,了解下级；经常性交流，不卑不亢；善于表扬，更要善于批评；戒骄戒躁，镇定自如。,2
5、0,关于授权,成为高级主管的唯一方法:（问题隔离法、每两周一次思考）拿什么薪水做什么事 造成人员离职的普遍原因 授权五得利：（自己做更多的事、医院效率、员工职业发展、顾客得利、家人得益。）,21,你会授权吗？是 否,你工作所花费的时间比周围的人更多吗？你是否会花费工作时间来帮别人干他们自己可以干的事？到工作截止期限，你是否有一堆未完成或者困难的工作？你是否在细节上比在制订计划和监管上花费更多的时间？当别人可以做得跟你一样出色时，你是否因为兴趣而埋头苦干呢？你是否因为对他人的能力缺乏信心，而不愿让他们承当更多的责任,22,授权的原则,谁授权谁负责帮他而非替他杜绝越级授权训练被授权者授权而非弃权告
6、之相关人员允许出现不同的工作方式,23,执行力六大原理,24,短板示意图,短板原理：100-1=0,25,短板原理：,执行成功不是取决于大多数人，而是极少数人的状态如何非关键环节的致命短板细节与短板,26,第一原理：,处置第一位置的微妙事件，枪打出头鸟，抓住第一人。车站排队的启示。抓住第一件事把握第一时间抢占第一位置,27,蜂王原理：,领导者力量的影响。领导力与执行。权威与执行。强有力的领导与授权。,28,刺猬原理：,直线而简单的结果。刺猬的故事。简单是金。,29,点线原理：,连点成线的一体化。战略一体化。执行力量的均衡与协调。,30,渔蛇原理：,渔夫与蛇的激励与博弈。坚定的承诺与坚定的履行。
7、明确的承诺与精确的履行。,31,领导者与员工素质匹配-狼领导羊,低级别领导带领高级别的集体 领导带领一个与自己素质同级别的集体 高一级别的领导带领低一个级别的集体 高级别的领导带领低自己几个级别的集体,32,执行力的四大要素,心态要素：工具要素：角色要素：流程要素：,33,战略：以病人为中心组织能力：医疗护理质量为基础 严格执行各项核心制度 加强团队及文化建设,34,员工思维模式,员工治理方式,员工能力,组织能力,愿不愿意?,会不会?,容不容许？,三大支柱共同建立有利于战略实施的组织能力,35,三大支柱之间匹配不当的情形,36,（一）建立员工能力来实现战略,员工思维模式,员工治理方式,员工能力
8、,组织能力,我们的员工是否具备实现战略所需的能力？我们需要和拥有怎样的员工？,37,员工所需能力（专业核心）,能力审核（需要怎么样的能力？）,外聘,培养,留才,解雇,借才（与大学研究所合作）,38,医院药学管理举例,绩效考核 竞聘上岗,39,药剂科岗位竞聘量化评定表（专家组）被评议人：,40,有利优秀人才脱颖而出，是充满生机和活力的运行机制。通过竞聘能增加大家的紧迫感，不断提升个人素质。人人有机会，事事有机遇,41,（二）塑造员工思维模式来实现战略,员工思维模式,员工治理方式,员工能力,组织能力,采取何种行动来塑造员工的思维模式（价值观）？,42,绩效管理的意义,工作任务,组织结构,阶段目标,工作流程,What,Who,How,绩效管理,为什么要进行绩效管理？,43,绩效考核内容,工作能力 工作成绩 工作态度 工作计划,44,确定关键绩效领域,设计关键绩效指标,明确科室利益战略目标,分解关键绩效指标,融入科室管理系统,关键绩效指标确定(KPI),45,谢 谢,
