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1、价值,成本,第6讲 采购价格与成本管理,价格,成本,价格,价值,价格、成本和价值这三个概念各是什么含义？有什么联系和区别？,6.1 采购价格决策6.1.1 供应价格影响因素6.1.2 供应商的定价方法6.1.3 供应商价格分析方法6.2 采购价格管理6.2.1 价格变化管理6.2.2 价格竞争力管理6.2.3 询价采购与议价采购6.3 采购总成本建模6.3.1 质量成本6.3.2 总采购成本6.3.3 总拥有成本6.3.4 产品生命周期成本6.4 采购成本管理6.5 采购价值管理,6.1 供应价格决策,所谓供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。采购价格占采购成本的较大比重。供应商的价格
2、是如何制订出来的？价格之谜？商品的价格受哪些因素的影响？采购中，供应商都倾向于尽可能隐瞒自己的成本结构与定价方法，因此采购人员的一个基本任务就是揭开供应商定价方法及成本结构的神秘面纱。,供应商的收益,采购商的成本,供应价格 采购价格,6.1.1 影响供应价格的因素,影响供应价格的因素主要有成本结构和市场结构两个方面。供应商的成本结构是影响供应价格的内因，市场结构对供应价格的影响表现为供求关系。教材表8-1不同产品的供应价格影响因素构成,影响供应价格的因素细分,（1）供应商的成本：赔本生意？价格底线,（2）规格和品质：成本高-价格高,（3）采购数量多少：数量折扣、大批量、集中采购,（4）交货条件
3、：承运方式、交货期缓急,（6）采购商品的供求关系：供不应求、供过于求,（7）生产季节和采购时机：需求旺季、提前采购,（8）供应市场中竞争对手的多少：垄断-高价；竞争-低价,（9）客户和供应商的关系：长期合作-优惠,（5）付款条件：现金折扣、账期高价,基于供应商成本结构,基于供应市场结构,6.1.2 供应商的定价方法,1）成本导向定价法Cost-based Pricing,2）需求导向定价法 Market-based Pricing,3）竞争导向定价法Competitive Bidding Corey（1978年）,（1）成本加成定价法 Cost-Plus Pricing（2）目标成本定价法 T
4、arget-cost Pricing（3）目标利润定价法 Target-profit Pricing,（4）理解价值定价法 Pricing based on Values perceived by buyer,（5）市场竞争定价法 Pricing based on competitors prices（6）投标定价法Tender-based pricing,供应商的定价方法,（1）成本加成定价法：以成本为依据在产品的单位成本的基础上加上一定比例的利润。只能适用于卖方市场或供不应求的情况。这种定价方法既不利于形成市场价格竞争优势，又不利于企业内部的成本控制。（2）目标成本定价法：在产品设计阶段先
5、做市场调查制定出可行的目标售价（最可能被消费者接受的售价），然后根据企业中长期计划制定出目标利润，最后以目标售价减去目标利润就是产品的目标成本。通过对目标成本的确定分解和具体落实，从而实现对成本更有效控制。（3）目标利润定价法(投资报酬率法)：以利润为依据制订销售价格的方法。按目标利润测算销售价格及销售数量。适合于垄断性行业，如电力等。（4）理解价值定价法：以市场的承受力及采购者对产品价值的理解程度作为定价的依据。很多出现在消费品的市场上。（5）市场定价法：价格根据市场的供求关系而定。如国际原油价格，每桶原油的售价，高至40美元，低至10美元。（6）投标定价法:供应商根据竞争对手可能提出的价格
6、以及自身所期望的利润而定，通常中标者是报价最低的供应商。,6.1.3 对供应价格的分析方法,（1）价格比较分析（2）成本结构分析（3）盈亏平衡分析（4）价格折扣分析（5）学习曲线分析,（1）比较价格分析Price relations Analysis,比价分析：为检验供应商所提供的报价与合理的基准作比较，而不检验及评估个别成本结构及利润构成要素。-主要适用于低单价，一般标准产品及简单制程产品的采购作业-方法简单-采购人员需要较少的训练-不许深入了解成本构成要素,主要比价方法比较分析各供应商竞标之价格(Competitive bidding)比较市场价格或目录价格(Published Price
7、)次要比价方法比较之前的合约价比较供应商之前的报价比较类似产品的价格进行初步成本估算辅助比价方法（支援次要比价方法）价值分析(Value Analysis)目视分析(Visual Analysis),比价分析的方法,适用比价的时机,规格非常清楚不会产生误解，并可准确的估算成本。供应商有充足的时间准备报价有足够数量的供应商供应商需要具备技术上的承制能力，并要有承制的意愿采购金额足够大，足以吸引供应商报价模具(Tooling)或整备(Setup)费用占供应商总成本不高,（2）供应商成本结构分析,图 供应价格(Price)的构成,怎样拿到“成本结构分析”？,报价时要求供应商提供成本结构，否则不予考虑
8、；向其主管要求；告知其他供应商已经提供成本结构；如果要不到全部资料，至少要知道直接物料与直接人工费用的比例；从同业中探听；从成本模型估算；.,材料费用计算,材料单价的计算：先入先出法(FIFO)后进先出法(LIFO)移动平均法(Moving Average)总平均法售价还原法个别法,直接材料的种类:原材料（Raw material）委外加工之材料采购之零部件公司内部之转移物料,材料成本,材料成本=材料单价材料总消耗量材料总消耗量=成品净重+损耗量-回收使用量采购应该知道：材料的规格与特征材料市场供需状况与一般价格材料用量：毛重(Gross weight)与净重(Net Weight)报废与可回
9、收的材料重量/比例,加工成本 Machining Cost,加工成本=每小时机台加工成本(hourly rate)单位加工时间单位加工时间=单次作业时间(cycle time)/单次作业产出数量采购应该知道：加工机具的型式与特征加工时间与市场一般的加工成本Hourly Rate厂商加工机具的利用率与市场一般（平均）的利用率直接人工成本(含生产线 QC 人员),组装成本 Assembly Cost,装配成本组装总工时组装直接人工成本采购应知道：组装工具/机具与特征组装工具/机具市价组装直接人工成本(含生产检验与生产线QC 人员),影响直接成本的因素,对材料耗损率、利用率及不良率的估算部分材料委外
10、加工处理的费用对制程中不良品返工(rework)的估算是否依生产所在地的工资计算。作业人员的技术水平。,利润 Profit,供应商的报价中必须要有足够的利润，才能促使其乐于配合供应。供应商对风险(Risk)承担，及生产效率(Productivity)的基本报酬。利润通常以总成本固定百分比的计算方式并不恰当生产效率好的供应商应享有较高的利润率,（3）供应商盈亏平衡分析,变动成本随着产量而增加，固定成本则不会，当公司的营业收入等于总成本时，就产生损益平衡的现象，这一平衡点称为损益平衡点（Break-Even Point），只有超过这一点后公司才会有利润产生。,图 8-1 产品的成本与盈亏平衡,Q,
11、何时能达到盈亏平衡？,例如：某公司向供应商订购一种零件每生产一批此零件所需要的整备(setup)费用为￥20,000；零件的成本为￥0.050，而供应商所报的单价为￥0.090。请问供应商需要生产或销售多少数量才能达到盈亏平衡？,【解答】：假设达到盈亏平衡点的保本数量为Y。营业收入总成本0.090 Y20,000（0.050 Y）0.040Y20,000Y500,000 因此，供应商必须生产或销售500,000件零件才能达到损益平衡。,（4）价格折扣分析,付款折扣：现金付款比账期付款通常价格低；坚挺货币支付比其它货币付款价格优惠，数量折扣：订购数量越多，单位价格越低地理折扣：供应商销售价格实行
12、不同地区不同价格。季节折扣：淡季价格相对较低。推广折扣：供应商为了推广促销主动降低价格,付款折扣分析,不同付款方式下供应商的报价不同。如现金价与期票价（账期）的比较：现金价格：686美元/吨30天期票价：694美元/吨60天期票价：701美元/吨90天期票价：708美元/吨120天期票价：716美元/吨,数量折扣分析,不同采购数量下供应商的报价不同。例如下表：一次订货数量50个，价格8.88(美元)；一次订货1000个，单价为8.13(美元)。数量折扣分析，简称QDA，表明随着数量的增加,单位价格实际“减少”或“增加”的程度。有现成的分析软件。每单位价格差异=（838-444）/（100-50
13、）=7.88拐点上每单位价格下降=8.88-7.88=1.00价格降低百分比=1/8.88=11.26%,8.888.388.288.188.13,（5）学习曲线分析,学习曲线(The Learning Curve)有时也称为改善曲线，是指随着产品的累计产量增加，单位产品的成本会以一定的比例下降。学习效益是由于产品在投产初期经验不足，产品的质量保证、生产维护等需要较多的精力投入以致带来较高的成本，随着累计产量的增加，管理渐趋成熟，所需的人、财、物力逐渐减少，工人越来越熟练，质量越来越稳定，前期生产学习期间的各种改进逐步见效，因而成本不断降低。采购人员可利用学习曲线来分析学习对每单位成本的影响；
14、生产部门经理也可利用它来条配人员和排程。,学习曲线：单位平均成本与累计产量,教材图 8-2 学习曲线的一种模型,学习曲线：总直接人工小时与累计产量,教材图 8-3 学习曲线的另一种模型,学习曲线的应用,应用范围：1、生产过程中确实存在着“学习曲线”2、学习曲线的可预测性3、一般它只适合于大批量生产企业的长期战略决策大量人工的使用连续的生产流程工序复杂的组装长时间的生产学习曲线可能影响成本:当人们反复从事一项相同工作时，随着工作次数的增加，每一次所需花费的时间就会减少。生产工具和工程的协调改善生产工具的调整更有效率,教材表8-3 某种产品的学习曲线效益,6.2 采购价格管理,价格是采购中一个非常
15、重要的因素，应予重视。价格固然是非常重要的，但不能过分重视。价格被视为是最后一项考虑因素：采购物资应在适当的品质、数量、交货和其他条件下，追求价格最低。,6.2.1 价格竞争力管理,采购价格决策的主要目标在于确保所采购物资的成本能树立有利的竞争地位。价格管理的主要责任：1、采购价格调查：调查的主要范围；信息搜集方式；信息搜集渠道；调查资料的处理方式。2、采购价格确定方式：询价采购；议价采购（谈判采购）；招标采购。,6.2.2 价格变化管理,供应商提出的涨价问题？采购管理者必须对供应商所提出的价格上涨问题提出异议，而不能仅仅看成是既有成本。与供应商一起协商将价格上涨限定在一个合理的、公正的范围内
16、是很重要的。进一步讲，采购人员应该建立一套处理供应商提出的涨价问题的系统方法。这个系统至少要能做到以下几点：1 确定价格上涨的原因2 确认价格上涨对公司总成本的影响3 确定合理的价格上涨幅度4 回顾价格上涨情况5 制订处理价格上涨的战略6 采取降低其它价格因素的方法或提高供货效率，以抵消价格上涨带来的影响,价格变化管理策略,补偿措施：采购管理者应该与供应商合作使用其它的补偿措施以抵消价格上涨带来的影响，这此补偿措施包括：-减少送货提前期、提供优质的服务或其它优惠条件。-为了限制价格上涨，采购管理过程中需要价格保护条款，或需要提前30天、60天或90天接到上涨通知。-作为价格变动管理程序的一部分
17、，在采购管理人员同意涨价之前，一定要确知本次价格上涨会对产品成本造成的影响。“提前购买”：在供应条件有限或者通货膨胀等市场条件下，采购人员通常会一次性购买高于本企业需求的商品。这种活动可称为主要是为了防止商品短缺或价格上涨给本企业带来的影响。“提前购买”会给企业带来什么影响？这种方法会增加企业的库存持有成本。如果使用这种战略，采购人员必须综合权衡库存持有成本增加与商品短缺或价格上涨的影响大小。,案例：Ethyl公司价格指示系统,Ethyl公司是一家经营石化和医药行业的公司，它的采购部门经常预测未来的原材料需求和价格水平。Ethyl公司的一名经济学家创建了一套辅助采购决策的全年的价格指示系统，这
18、套系统的价格指示是基于主要经济指标变动做出的。Ethyl公司在海湾战争爆发前期，看到石油原材料上涨较快，因此及时预测到这种价格上涨，并采取提前大量购买的方式从中获利。,6.2.3 询价采购和议价采购requestforquotation&Negotiation,政府采购法第三章政府采购方式第二十六条政府采购采用以下方式：（一）公开招标；（二）邀请招标；（三）单一来源采购：定点采购（四）询价采购；（五）竞争性谈判，即议价采购,需,报价,供,供,供,报价,报价,供,需,议价,1、询价采购requestforquotation,（1）询价采购的含义询价采购是对几个供货商(通常至少三家)的报价进行比较
19、以确保价格具有竞争性的一种采购方式。用于对合同价值较低的标准化货物或服务的采购.（2）询价采购的特点：邀请报价的供应商数量至少为三个。只允许每个供应商提供一个报价。采购合同应授予符合采购实体需求的最低报价的供应商或承包商。（3）询价采购的适用条件采购现成的并非按采购实体的特定规格特别制造或提供的货物或服务；采购合同的估计价值低于采购条例规定的数额；,（4）询价采购的实施步骤,1）供应商的调查与选择：掌握供应商的基本情况2）编制及发出询价函：询价邀请函比招标邀请函简单。3）供应商报价及评审：供应商在报价截至日期前递交报价单，采购机关在规定时间内对报价进行分析评审4）合同签订和履约保证金；5）履行
20、合同和验收付款。,（5）询价采购的风险,1）价格风险(供应商)价格垄断；合谋报价；低价陷阱。2）道德风险(采购机构)采购信息的不公开；保护主义引发的对供应商的歧视政策；确定询价供应商过程中的暗箱操作。,2、议价采购Negotiated Price,（1）议价的含义：议价与询价相比有显著的差异议价只向预定的供应商个别谈判议价，可秘密进行；询价要三家以上供应商参与，且须公开进行。（2）议价采购的程序议价的程序有两种：A、就可能的供应商，要求对方报价，然后对各报价单，排定优先次序，个别进行讨价还价，直至获得最低价格。B、先有价格预算，经供应商报价后，达到预期价格者，立即订购，不再进行谈判。,议价采购
21、,（3）议价采购的优缺点优点：比招标方式节省费用；节省时间，比较公平；减少失误，增加弹性；可发展互惠关系。（4）议价采购的适用条件对物品的需求具有连续性，必须请特定的厂商供货；同类厂商数目较少，不适于相互竞争，且产品性能有所差异。,缺点：价格没有竞争，容易偏高；无法取得最新信息；易滋生弊端；技术难求进步；违反公平竞争原则。,6.3 采购总成本建模,总成本概念：采购成本中除了包含采购商品的价格之外，还包括哪些部分？,图 采购成本结构及总成本建模,6.3.1 质量成本 cost of quality,（）含义：工业企业针对某项产品或某类产品因产品质量、服务或工作质量不符合要求而导致的成本增加。（）
22、包括项目预防成本检验或发现成本失效成本退货成本返工成本停机成本维修服务成本延误成本仓储报废成本米歇尔采购与供应管理P98,6.3.2 总采购成本 Total Cost,在采购领域中，总采购成本一般包括采购价格及运送成本，另加间接手续费用、检验、品管、重（返）工、维护、后续作业、及其他所有与完成采购相关的成本。总采购成本有时也称为“总购置成本”、“综合采购成本”(all-in costs)。,教材表8-4 某单位玻壳采购成本分析,案例：柯达公司从关心采购价格到关心综合采购成本,影像工业的领先企业柯达公司，在一种可编程的逻辑控制器（以下简称PLCs）的采购管理中，面临着艰难的境地。PLCs在生产企
23、业中相当于一个控制设备、材料流动和其他相关过程的“大脑”。柯达公司在全公司范围内没有统一的PLCs的标准要求，因此在各国的每个分厂都是根据自己的技术需要进行采购。采购的标准通常是价格最低。后来柯达公司组成了一个由采购师和其他工程师组成的工作组，专门研究柯达公司的成本降低问题。这个小组研究发现，往往采购价格只占企业成本的一小部分，同时通过对PLCs进行总成本分析证实了这一点。研究提示了价格确实只占产品总成本的一部分,以下是柯达公司对总采购成本的分解,占采购价格的百分比（%）采购价格 100工程成本 75安装成本 100代理成本 12服务成本 15维护成本 50培训成本 5撤退成本 10占目前采购
24、价格的总百分比 367%,基于这些数据分析，柯达公司开始着手改变对PLCs的购买方式。在新的工作方式下，寻求这样的供应商：1、提供全世界范围内的产品或服务；2、最大限度地节约非价格部分的成本，或者说使产品价值最大化；3、针对每年度的采购项目进行价格谈判，而不是对每个项目进行价格谈判；4、理解了合作伙伴的意义并愿意建立合作伙伴；5、使供应商所提供的产品或服务与柯达现有的安装设备配套。这样做的结果比预期的还要好：在相关的产品类型（包括PLCs、驱动器、发动机和控制器等）中,1993年有54%是从全世界范围内采购的，而1994年达到74%；供应商数量也以大幅度下降，各分厂下降幅度在20%-59%之间
25、不等；在前六个月中价格及上表所列的其他成本项目降低25%，远远超过预期指标。,6.3.3 整体拥有成本Total Cost of Ownership，TCO,总拥有成本所包含的成本内容包括采购物品价格、物品运送成本、采购相关的成本（搬运、检验、品质、重（返）工、维修等）以及运营过程成本（生产运作、存储、维修等）。整体拥有成本主要应用在资产设备类的资本采购(capitals procurement)。并且有后续保护维修服务的项目上，例如公司车辆、复印机、生产设备如注塑机、冲床等。除了设备本身的采购价格外，了解每一供应商所提供的整体拥有成本，可以发现有时A厂商的价格虽然比较便宜，但是购置B厂商的设
26、备其整体拥有成本反而更便宜，却是更好的选择。,例：资产设备与总拥有成本Example:Capital Equipment and TCO,这里是一个大型复印机采购的总拥有成本。所选择的成本要素包括支付结构、折扣、运输、安装、操作培训、服务维修、供应和零件。这台复印机将服务一个大企业的行政中心，预计有50万元复印量，估计使用寿命是5年。,6.3.4 产品生命周期成本Life-Cycle Costing，LCC,LCC-A cost analysis tool that incorporates the purchase price of a piece of equipment and all
27、operating and related costs over the life of the item;including,but not limited to maintenance,downtime,energy costs,as well as salvage value.Life-cycle costing is the extended concept of total cost of ownership applied to capital acquisitions.,产品生命周期成本-从采购品的整个寿命周期来考虑成本的分析工具，不但分析公司设备的采购价格，也分析其使用年限间运
28、作及相关成本，包括维修、停机时间、能源成本等，以及残余价值。生命周期成本法运用于资产设备类的采购，属于整体拥有成本的扩展概念。,6.4 采购成本管理,采购成本避免4.供应商早期参与（EarlySupplierInvolvement，ESI）7.为便利采购而设计（DesignforPurchase，DFP）采购成本消减1.谈判（Negotiation）5.杠杆采购（LeveragingPurchases）6.联合采购（ConsortiumPurchasing）8.标准化（Standardization）9.价值分析（valueAnalysis，VA)10.价值工程（valueEngineerin
29、g，VE)采购成本控制2.目标成本法（TargetCosting）3.供应商价格与成本分析（CostandPriceAnalysis）,成本控制,成本减少,成本可避免,不必要的物资,不必要的流程,不必要的质量,供应商早期参与,为便利采购而设计,谈判,杠杆采购或联合采购,标准化,价值分析与价值工程,价格与成本分析（控制涨价）,目标成本法（控制成本）,（1）Negotiation（谈判）,谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为35%。如果希望达成更大的降
30、幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。,（2）TargetCosting（目标成本法）,管理学大师彼得杜拉克（PeterF.Drucker）在企业的五大致命过失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-drivenpricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因
31、此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-drivencosting）的结果。,（3）CostandPriceAnalysis（价格与成本分析）,这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。,（4）EarlySupplierInvolvement，ESI（供应商早期参与）,这是在产品设计初期，选择让具有伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。经由早期供应商参与的方式
32、，新产品开发小组对供应商提出性能规格（PerformanceSpecification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。,（5）LeveragingPurchases（杠杆采购）,各事业单位，或不同部门的需求量，以集中采购，扩大采购量，而增加议价空间和能力。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。,（6）ConsortiumPurchasing（联合采购）,主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运
33、而起的新兴行业有第三方采购（Third-partyPurchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。,（7）DesignforPurchase（为便利采购而设计，DFP）,自制与外购（makeorbuy）的策略，在产品的设计阶段，利用外协厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。,（8）Standardization（标准化）,实施规格的标准化，为不同的产品项目、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组
34、织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。,（9）valueAnalysis，VA(价值分析)（10）valueEngineering，VE(价值工程),针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。,6.5 价值分析和价值工程,1、价值与价值分析（1）价值：产品满足用户要求的功能与寿命周期费用之间的比值。（通俗地讲就是性价比。管理心理学上称为效价）价值的公式表示：价值=功
35、能/费用（V=F/C）（2）价值分析（VA）和价值工程通过各相关领域的协作，对所研究的对象的功能与费用进行系统分析（价值分析就是分析问题），不断创新，旨在提高对象价值的思想方法或管理技术（价值工程就是解决问题）。（3）价值分析的产生和发展生产中：以最少的消耗来实现用户的必要功能；采购中：以最少的花费实现采购方必要的功能。,2、价值系数,价值分析的目的或结果之一就是计算价值系数。价值系数的计算有两种方法，适合两种不同的情形：标准计算法：具体产品对标准产品（如具体课时对标准课时）系统计算法：局部产品对整体产品（如扬声器对收音机）功能系数的计算（1）强制对比法（2）直接打分法（3）逻辑判断法（4）调
36、查评价法,功能系数、价值系数计算举例（热水瓶）,3、价值分析和价值工程的应用,（1）特点：功能与费用的直接结合技术与经济的直接结合企业与用户的直接结合（2）应用范围起源于材料代用问题，应用范围扩大化：新产品设计旧产品改造房屋建筑物资管理,价值工程的工作步骤,提高价值的基本途径,4、价值分析在采购工作中的应用,价值系数的计算在于分析同一产品内部不同零部件所实现的功能是否与费用相匹配的问题。价值分析的核心思想：以最低的费用获取所需要的功能，本身并没有错误，只是付诸实现相对困难。,价值分析与降低采购成本方法对比,本讲总结,采购是关系到“花钱”的工作，所以“成本观”是采购学中的第一观念；但围绕着成本观
37、念，目前又出现了“质量观”、“价值观”、“战略观”等，但采购的最终目的，还是“聪明”地花钱（并不一定是少花钱）；从对采购价格的关心，到对采购成本的关心，到对采购商品“价值”的关心，这是一种观念的更新的进步；对采购价格的分析、对采购成本的分析、对商品价值的分析，是从不同的角度进行的，适用于不同的条件。从战略的观点看，进行采购成本分析，既要关注供应商的成本结构，又要研究竞争对手的成本结构，越是重要的材料都需要进行细致的成本分解和分析。,复习思考题,1什么是采购价格？采购价格受哪些因素的影响？2、什么是询价采购、议价采购，他们的主要区别是什么？3什么是采购成本？采购相关成本包含哪些因素？4什么是整体采购成本？5试述降低采购成本的方法有哪些？6什么是价值分析？价值分析的基本思想是什么？,成本目标分析,采购目标因组织的不同而不同。图用“层级”的方式考虑采购的目标是很有用的，尽管不能涵盖所有可能的观点,提高利润/效率,降低采购成本,降低成本,支出更少,减少供应商数量,改进系统,提高员工效率,订单合并,大规模购买,长期合同,全面质量管理,准时生产制,电子数据交换,改进谈判,信息共享,“双赢”方式,图 成本降低分析 来源：Peter Baily,2005,
