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1、第四章 流程优化与再造,教学目的与要求：,通过本章的学习，理解流程优化与再造的概念；掌握业务流程优化的思路；应用流程优化常用的方法进行企业业务流程优化。,教学重难点：,教学重点：1.流程优化与再造的概念；2.业务流程优化的思路；3.管理流程优化常用的方法（ESIA）；4.流程优化案例分析。教学难点：1.流程优化与再造的概念；2.业务流程优化的思路；3.管理流程优化常用的方法（ESIA）；4.流程优化案例分析。,企业进行流程优化时，应该从以下几个维度着眼和思考：,第一，关注客户的需求。企业流程应以客户为导向，关注客户的需求，关注为客户创造的价值。,第二，向标杆企业学习，即关注行业内标杆企业的成绩
2、及做法、管理。例如餐饮企业的毛利水平，标杆企业可以做到每平米年营业额14000元，自己只能做到12000元、11000元，说明自己比较差；老客户重复上门的次数，标杆企业可以达到60%，自己只有30%，也说明自己需要改进。,企业进行流程优化时，应该从以下几个维度着眼和思考：,某缝纫机企业流程优化 某缝纫机企业的缝纫机装配线很简单，就是一个传送带将整机送至不同的环节、各个工位，装配工人坐在一个高凳子上进行装配。每个环节的配件都放在工人旁边，但是每个人能够触及的范围是有限的，如果拿不到，就要从凳子上下来去拿，然后回到凳子上继续工作，企业发现这样工作效率很低。经过流程设计后，企业决定将坐立式工作改为站
3、立式工作，但是很快遭到了员工的强烈反对，尤其是装配工班组长的反对，这项流程推进被迫暂时搁置。一次偶然的机会，这家企业去标杆企业参观考察6S建设等项目，装配工班组长也参加了这次参观，员工代表发现标杆企业的员工都是站立式工作，询问标杆企业的员工时，对方感觉很诧异，回答说：“坐着没法工作，我们从来都是站着工作的。”这次参观考察结束后，该企业再推行站立式工作就变得非常简单。由此可见，一些变革受到员工的反对，是因为他们认为这件事情做不到，当他们别人已经实现的时候，他们才会有信心完成。,企业进行流程优化时，应该从以下几个维度着眼和思考：,第三，关注部门间协调不畅的环节。第四，关注流程中较为棘手的事情。第五
4、，基于部门的职能。,业务流程优化的思路,删 除,过度控制 重叠环节 等待时间过度生产内部运输重复加工存储 转换格式,E,S,I,A,业务流程优化的思路和方法,方法,思路,成本最低、时间最短、附加值最大、风险最低新增一些有创造价值的环节，也是一种流程优化的思路分类，将一些流程根据实际情况分类，会大大提高流程的效率。,重新设计的常用策略,思路之一：颠覆性思维,识别流程每个步骤背后的假设挑战流程每个步骤背后的假设,习惯性的不良词汇：“only”？、“must”?、“never”?,可以通过以下问题进行挑战：,这个步骤产生有用的结果吗？这个步骤非得要执行吗？这个步骤非得要由当前的角色来执行吗？这个步骤
5、非得要的按当前的顺序进行吗？这个步骤非得要按当前的方式进行吗？这个步骤非得要在当前的地点来进行吗？(麻醉室的案例）,思路之二：优化时间,1),将串行活动变成并行活动,2)去除不需要的活动，减少流程步骤,3),合并内部的界面（环节）,4),调整各环节的地理位置，或导入IT应用,5),压缩每个环节的时间，规定时间期限,思路之三：优化控制,1),根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置的必要性,2)取消重复审批点,3),将不同环节的串行审批变为并行审批,4),根据控制对象金额的大小，进行分层授权审批,5),选择合适的审批人，让最明白人的最有权,6),采用窗口式服务或集中式评审,案例分享5 特殊价格审
6、批流程,案例分享6 员工离职管理流程（重点）,提出离职申请,部门负责人进行面谈,人力资源主管进行面谈,分管副总审核离职申请,人力资源部长审核离职申请,总经理审批离职申请,人力资源管理员结清各项手续,定期统计离职原因书写离职分析报告,管理流程优化常用的方法的回顾,ESIA删除：主要是针对多余环节、过度的控制、滞后时间过长等现象；简化：主要针对流程环节耗用时间、环节处理过程、表单中的无用信息；集成：主要针对岗位工作的集成（在不影响监控的情况下，部门内部减少岗位之间的流转环节）、信息的集成（所传递表单的统一规范，对能够合并表单进行合并）自动化：主要针对数据的收集、传输、分析使用信息化的手段。增加：创
7、造价值的环节或控制风险的环节。分类:将流程根据实际情况分类，会大大提高流程的效率。,3、流程优化的方法与案例,一个出租车司机给我们上的MBA课程,成功的案例,英国施乐公司“特殊订单”处理时间112天减至24小时。伦敦西林顿医院改造护理流程，血液检查在5分钟内完成。美国电报电话公司重新设计订单处理流程，在缩减35%人员的同时，将交货提前期从812周减少到7天以内。路透集团欠款回收时间从120降至38天，发表准确率提高了98%，有的新服务甚至可以在15分钟内完成。海尔流程再造后制作一台冰箱的时间从3天缩短到4小时。20年前，华为只有6名员工、2.4万元注册资金；今天，一举成为全世界三大通讯设备供应
8、商之一，而且仍在不断的蚕食着跨国巨头们的市场。2008年华为公司的销售额将突破180亿美元，1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划（IT S&P）”项目，IPD和ISC是其中的重点。直到2003年上半年，数十位IBM专家撤离华为，业务变革项目暂告一个段落。此次业务流程变革历时5年，耗资5000万美元。,业务科,计划科,财务科,仓库,计划科,财务科,用户,业务科通过订货会或其他途径与用户签定供货合同；,计划科根据合同编制销售计划，并为用户开出产品提货单；,当用户需要提货时，将提货单交财务科审核。财务科接受提货单，根据用户资金情况审核提货单；,用户持审核通过的提货单（加盖财务审
9、核章）去仓库提货；,计划科根据仓库的提货反馈信息开出发票并送交财务科；,财务科审核发票，将审核通过的发票（加盖财务审核章）交给用户，同时入帐。,用户,案例3、A公司销售处理流程的案例,用户业务科计划科财务科仓库,审核,审核,用户资金,发票,审核,发票,提货单,审核后的提货单,发票,折磨客户。“跑弯了腰，磨破了嘴，身板差点没累毁！”,签定合同,编制销售计划,开提货单,提货处理,开发票,供货请求,用户业务科计划科财务科仓库,审核,审核,用户资金,发票,审核,发票,提货单,审核后的提货单,发票,依靠大量单据的流转，单据的生成和传递占整个流程60%以上，效率低下。,签定合同,编制销售计划,供货请求,开
10、提货单,开发票,提货处理,用户业务科计划科财务科仓库,审核,审核,用户资金,发票,审核,发票,提货单,审核后的提货单,发票,流程分割，以部门任务为着眼点，而忽略整个流程，出现问题相互推委。,签定合同,编制销售计划,供货请求,开提货单,开发票,提货处理,用户业务科计划科财务科仓库,审核,审核,用户资金,发票,审核,发票,提货单,审核后的提货单,发票,部门之间相互牵制，审核环节不敢取消,签定合同,编制销售计划,供货请求,开提货单,开发票,提货处理,用户业务科计划科财务科仓库,审核,审核,用户资金,发票,审核,发票,提货单,审核后的提货单,发票,订购不同类产品，需与不同业务部门联系，客户资金管理也按
11、产品种类细分。组织僵化，缺乏柔性。,签定合同,编制销售计划,供货请求,开提货单,开发票,提货处理,手工发票,用户销售员合同管理员仓库财务科,合同,审核,发票,签定合同,供货请求,输入合同,检查合同及资金信息,提货处理自动发票,清除 去除审核和检查环节。简化 客户提货所经历的程序简化。检查发货信息程序得以简化。沟通环节简化。整合 销售员单点接触客户，活动整合。自动化 通过信息系统，自动处理ESIA原则,企业的典型问题重视考核，轻视流程，更忽视能力建设,销售员责任权力都有所增加，要有相应的制度、绩效监控体系等事前和事后控制手段进行保障。销售员相当于专案员直接对客户负责，单点对外。需有提高素质和责任
12、心。调整部门职责：计划部门以销售预测、销售计划与销售分析为主，不进行提货情况审核、提货单和发票的发放等事宜。不再以产品种类划分销售业务，而是按客户地区进行管理。,根据初步估算，用户从要求提货到拿到发票，2天压缩到10分钟（不考虑物流时间）员工从原来的84人压缩到20人左右启示：必须具备信息化手段以及考核等配套措施,案例4、某电信企业客户服务流程-变革前,客户,联系记录,诊断,维修记录单,客户联系部门,诊断单,检查维修情况,存在的问题,到了第三个部门才对客户作出响应；单据在传递中的延误与丢失；解决问题的水平一直徘徊在低水平。,客户联系部门,引起的变革,客户联系部门的员工素质提高；检查部门的人员可
13、以大大减少；分出一部分人员从事故障研究与分类，对知识与经验进行归纳与总结；利用知识库积累了关于客户的宝贵信息。,案例5、IBM信贷公司流程再造案例,这种分工体制下，每份贷款申请，无论业务的大小，贷款金额的多少，完成整个业务流程平均需要一周时间，甚至有时需要两周时间。从市场销售的立场来看，这样的过程实在太长了！客户可能去寻找其它的融资渠道，致使IBM信贷公司失去一笔贷款业务；更为严重的后果是，客户可能因为对融资服务的不满而放弃与IBM的合作，转而与竞争对手公司进入交易，尤其是小订单的客户。公司每一个工作人员在处理分工业务范围内每一份申请所需的时间都不长，整个一份申请的累计实际处理时间，即使加上各
14、个部门重复花费在计算机系统输入和查询上的时间，总共也只需要90分钟，其它的时间都消耗在部门之间的表格传递和等待传递的搁置上。,流程存在问题,IBM推销员,交易员,IBM推销员,专家系统,如果问题比较复杂，则请专家来帮助来处理,IBM新流程,IBM信贷公司取消按劳动分工设立的业务流程部门，设立“交易员”岗位，每笔业务从头到尾的全部工作都由一个“交易员”负责。同时，开发出适应新要求的计算机支持系统和专家小组支持“交易员”的工作。在绝大多数情况下，交易员在计算机系统的支持下完成工作，在“交易员”遇到确实很棘手的问题时，则可以从专家小组那里得到帮助，或将这些特殊项目移交给专家解决。在“流程再造”后，I
15、BM信贷公司为普通客户提供融资服务的平均周期缩短了90（由原来的一周压缩到4小时），他们的业务量整整增加了100倍。,实例练习,医院原有就诊流程图,门诊病人要排4次队(挂号、候诊、付费、取药)，付3次费(挂号费、药费、辅助检查费)，看一次病花费时间少则1525小时，多则1天。门诊就诊普遍存在“三长一短”现象在自然流程模式下，形成了门诊流程的3个“高峰”，即挂号、就诊、检查高峰。一个流程下来，病人平均在门诊停留1525小时，除去医生直接诊查1520min，其他时间均消耗在非医疗时间上。,流程改进思考1流程对顾客增值的环节有几个?2效率低下的瓶颈环节在哪几个环节?3哪些环节可以清除、简化、整合？4能否有自动化的方式简化流程？5请设计你优化后的流程,2004年l0月2005年3月对上述门诊流程模式进行了验证，再造门诊流程前后对比，结果表明：病人平均在门诊停留时间从1525小时，下降为051小时，门诊医疗服务满意度平均上升45，收费满意度平均上升12，接诊医生、门诊、药房和门诊医技满意度平均上升3 54，门诊人数增长13，业务总收入增长224。,
