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1、第四节 岗位工资制,基本薪酬的三种支付方式1，pay for job:根据个人从事的职位的价值支付的报酬2,pay for person：根据个人的技能、知识和行为支付的报酬3,pay for performance：根据个人的业绩支付的报酬。,第四节 岗位工资制基本薪酬的三种支付方式,讨 论,为什么要有不同的支付方式,讨 论为什么要有不同的支付方式,岗位工资制,为什么要有不同的支付方式1，不同的方式有各自的缺点职位支付：（1）客观准确评价职位的价值是不容易的；（2）按照职位价值来支付，不利于企业用能力来获得竞争优势；（3）过于僵化，不利于工作的多样性；能力工资：（1）同职位的人可能收入不一样
2、，导致内部不公平；（2）成本上升压力大；绩效工资：（1）有些工作的绩效根本不能衡量；（2）工资的稳定性太小；（3）可能忽略长期贡献。,岗位工资制为什么要有不同的支付方式,岗位工资制的主要特点：,（1）突出岗位因素，以岗定薪，岗变新变；（2）工资结构简化，利于操作。（3）按照员工的工作岗位的技术复杂程度、劳动强度、劳动条件、责任大小等规定工资标准。员工在哪个岗位工作，就实行哪个岗位的工资标准。（4）岗位工资制必须对各工作岗位规定明确的职责范围、技术要求和操作规程，员工经考核符合上岗要求，才能上岗。（5）对于一岗一薪制的岗位工资制，员工变动岗位才能变动工资等级。,岗位工资制的主要特点：（1）突出岗
3、位因素，以岗定薪，岗变新,以岗位工资为主的基本工资制度类型,（1）岗位工资制（2）岗位等级工资制（3）岗位效益工资制（4）岗位薪点工资制（5）岗位技能工资制,以岗位工资为主的基本工资制度类型（1）岗位工资制,哪些企业适合实行岗位工资制,企业选择基本工资制度的原则：（1）符合企业生产经营特点和职工劳动方式；（2）企业具备运行某种制度所要求的管理水平；（3）能够反映职工意愿并为大多数职工所接受。岗位相对固定、规范的企业,哪些企业适合实行岗位工资制企业选择基本工资制度的原则：,如何制订和实施岗位工资制,系统工程、三大步骤：岗位测评确定岗位工资标准岗位绩效考核等配套改革,如何制订和实施岗位工资制系统工
4、程、三大步骤：,岗位测评,岗位测评的组织实施 岗位分析，划岗归类 设计岗位测评标准方案 处理数据，汇总、修正评价结果,岗位测评 岗位测评的组织实施,确定岗位工资标准,确定岗位工资标准的基本方法（1）岗位系数*工资基额（2）与岗位等级对应的货币工资额 岗位工资标准的设置原则（1）岗位测评结果为依据（2）参考劳动力市场价位（3）考虑企业的支付能力 基本工资制度与工资形式的紧密结合,确定岗位工资标准 确定岗位工资标准的基本方法,第四节 岗位工资制,v 岗位等级工资制将岗位按重要程度划类归级，然后进行排序，最后确定工资等级的制度。一岗一薪，一岗数薪。v 岗位薪点工资制通过采用比较科学合理的点因素分析法
5、，测算出每个岗位的点数，然后将其与劳动报酬相联系的制度。,第四节 岗位工资制v 岗位等级工资制,绩效工资制,v计件工资制将收入与产量直接挂钩的工资制度。v佣金制（提成制）将报酬与达成的业绩额直接挂钩，多用于销售人员的薪酬制度。,绩效工资制v计件工资制,绩效工资制,绩效薪酬计划：是指薪资收入随着个人、团队或者企业绩的某些衡量指标发生变化而变化的薪酬制度。绩效薪酬计划的目的：达成企业的战略目标；强化企业规范；激励绩效；认可不同员工的贡献。绩效薪酬计划的前提条件：企业有充分的财务资源来奖励绩效；员工相信自己会得到公平对待；员工信任企业，并且相信自己具有就业保障性。,绩效工资制 绩效薪酬计划：是指薪资
6、收入随着个人、团队或者企,简单绩效加薪表格,简单绩效加薪表格,以人为基础的薪酬结构,v 职务并不是决定薪酬结构的唯一要素。v 根据员工技能或能力的评价，调整不同职位的薪酬关系，形成的内部薪酬结构。v 技能、能力分析收集什么资料；由谁参加；鉴定方法；结果对薪酬目标有多大用处。,以人为基础的薪酬结构v 职务并不是决定薪酬结构的唯一要素。,1、以技能为基础,v 技能方案类型深度：专家型广度：多面手v 技能分析：辨别和收集有关开展组织内某项工作所需技能的资料的系统性过程。过程：技能类型；技能模块；技能鉴定。内容：收集什么资料；何人参加；鉴定方法。,1、以技能为基础v 技能方案类型,思 考,为什么要对技
7、能支付报酬？,思 考为什么要对技能支付报酬？,为什么要对技能支付报酬？,对技能支付报酬的基本意思工资支付的基础：职位价值、业绩和技能。对技能支付报酬的理由1，技能对企业竞争的重要性2，基于职位价值支付报酬的问题3，有些职位只能用技能或者更加适合技能（如研发）,为什么要对技能支付报酬？对技能支付报酬的基本意思,技能薪酬方案中应注意的问题,1、劳动密集型企业实行技能薪酬方案面临的财务风险更大。2、以团队为基础的企业不适宜采用技能薪酬方案。3、在技术的不断变化环境中，技能薪酬方案将加大管理部门的负担。4、技能的增强未必有助于生产率的提高。,技能薪酬方案中应注意的问题1、劳动密集型企业实行技能薪酬方案
8、,技能工资计划,定义：根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付工资的报酬制度。通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的技术人员及办公室工作人员。,技能工资计划 定义：根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能,技能工资计划可划分为两种：,深度（depth）技能工资计划在公司法律、财务或者焊接、液压设备维修方面的专家广度（breadth）技能工资计划在营销、生产、财务、人力资源等各种不同操作环节上的专家,技能工资计划可划分为两种：深度（depth）技能工资计划,传统薪酬制度下的工作设计,传统薪酬制度下的工作设计,技能工资条件下的工作设计,技能工资条件下的工作设计,技
9、能工资的类型（例子）,一、深度技能（专才 specialist）工资计划教师的工资，做同样内容工作（都教初中英文课程）的不同教师所拿的工资可能是不一样的，主要取决于他们个人的文凭和学历高低。其基本假设是：知识更多的教师工作更有效，灵活性也更大，即不仅可以教初中，还可以教高中。,技能工资的类型（例子）一、深度技能（专才 speciali,技能工资的类型（例子）,二、广度技能或多技能（通才 generalist）计划某公司是一家生产（装配用于汽车传动装置的）传动链的企业。最初该公司一共有七种不同的工作岗位后来，该公司的工资制度改为技能工资制，原来的七种工作被划分为三个范围更大的工作类别即单元操作工
10、A、单元操作工B和和单元操作工C。,技能工资的类型（例子）二、广度技能或多技能（通才 gene,广度技能工作计划案例,广度技能工作计划案例,技能工资制的优点,技能工资制的优点,技能工资制的的操作要点,技能工资制的的操作要点,技能工资制的的操作要点,技能工资制的的操作要点,技能工资制的的操作要点,技能工资制的的操作要点,例：某公司技术人员的技能工资计划,例：某公司技术人员的技能工资计划,例：某公司技术人员的技能工资计划,例：某公司技术人员的技能工资计划,例：某公司技术人员的技能工资计划,例：某公司技术人员的技能工资计划,某公司工程技术系列（例子）,某公司工程技术系列（例子）,某公司工程技术系列定
11、义,某公司工程技术系列定义,某公司工程技术系列定义,某公司工程技术系列定义,某公司工程技术系列定义,某公司工程技术系列定义,2、以能力为基础,v 能力：技能、知识、自我意识、性格、动机等。v 能力分析过程：核心能力；能力群；能力指标。内容：参与人员；鉴定方法。,2、以能力为基础v 能力：技能、知识、自我意识、性格、动机等,能力工资,1，能力是什么？2，如何根据企业的需要确定企业所需要的能力？3，如何确定能力的价格？4，能力工资的优点与缺点,能力工资1，能力是什么？,能力是什么？,没有统一的定义1，为了获得竞争优势所必需的关键能力2，竞争优势赖以发展的核心能力,能力是什么？没有统一的定义,如何确
12、定企业所需要的能力（包括核心能力）？,从战略实施从流程有效运转从解决当前的主要问题,如何确定企业所需要的能力（包括核心能力）？从战略实施,如何确定能力的价格？,1、基于任职资格的定价方法（1）,先确定任职资格等级；（2），确定每一等级的市场价格：如技术一级的小时工资率10小时，技术二级的小时工资率22元；问题：如何保持外部公平性？2、基于技术模块的定价原则（1）,先确定个技术等级所需要的技能模块；（2）,确定每一个技术模块的价格，如基本技能模块，每小时10元；外加技术模块每小时12元，外加技术模块每小时13元；外加技术模块,如何确定能力的价格？1、基于任职资格的定价方法,如何确定能力的价格？,
13、3、通过职位评价体现能力；4、通过角色体现能力,如何确定能力的价格？3、通过职位评价体现能力；,基于能力的薪酬制度,基于能力的薪酬制度,小 结,薪酬设计的六步骤回顾第一步：工作分析：薪酬设计的基础第二步：岗位评价：评定每个岗位的价值第三步：薪酬调查：体现外部竞争力/定薪依据第四步：薪酬定位：中上等水平75P第五步：薪酬结构设计：综合性结构/出方案第六步：薪酬体系的实施和修正：后续工作,小 结薪酬设计的六步骤回顾,小 结,小 结,思 考,书上案例1、案例3,思 考书上案例1、案例3,作 业,1，技能工资制有何优、缺点？技能工资制的操作要点主要有哪些？2，一套完整的薪酬体系的设计需要注意些问题？,作 业1，技能工资制有何优、缺点？技能工资制的操作要点主,
