《策划案例—戴姆勒大众分销组织及业务分析课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《策划案例—戴姆勒大众分销组织及业务分析课件.ppt（46页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、标杆企业研究,一、戴姆勒二、大众三、发现,标杆企业研究一、戴姆勒,2,集团层面无统一营销管理部门事业部层面，销售和市场职能根据品牌不同，卡车业务分区域设置营销管理组织（原因并购区域品牌）,1.1全球组织,1、戴姆勒,生产和采购,财务控制与结算,集团研发和品牌,人力资源,CEO,集团,事业部,2集团层面无统一营销管理部门1.1全球组织1、戴姆勒 总裁生,卡车分部品牌1区域A,市场,营销,营销管理,客户组管理,订单交付中心,二手车销售,服务卡,市场分析,产品战略&规划*,沟通,产品及营销管理,定价战略,营销战略,分析、研究、竞争战略、标杆研究,卡车+底盘+技术系统，数量匹配及规划,战略、控制、商品
2、广告、活动,产品管理产品营销,竞争者分析、价格定位、定价,营销管理1,营销管理2-n,按区域分支设置,按区域分支设置,车身制造,货物,运输、废物处理,建筑,租赁,食品,数据管理,销售支持,订单管理,分销及客户中心,销售文件归档、主数据、技术数据、CAD,技术咨询、工具、数字网络销售技术,方法、工具、流程、规划、控制、汇报,分销、培训、信息服务,市场管理,战略及汇报,卡车库存审计、业务开发,总部汇报,机动服务,1,2,3,4,卡车区域营销组织,负责区域营销、销售&服务根据行业进行客户分类管理分销战略由市场营销战略部门统一规划，分销运营由分销及客户中心开展,分销战略输出,分销运营执行,卡车分部品牌
3、1区域A市场营销营销管理客户组管理订单交付中心二,1.2 国家/区域营销组织（以中国为例）,定位：协调启动业务，不是权力机构主要职能：销售（市场份额）、财务、政府关系、生产戴姆勒中国区域下辖7个组织，其中涉及整车销售业务5个组织分业务区分进口/国产进行销售及管理,组织机构,负责业务及定位,定位：协调、启动业务,1.2 国家/区域营销组织（以中国为例）定位：协调启动业务，,卡车国家营销组织（以中国为例）,网络发展部职能：战略执行：负责销售及服务网络数量及布局规划（3-5年）管理认证：负责按照标准进行经销商的招募、筛选、批准负责按照标准推进经销商的形象建设负责网络日常的运营管理负责网络支持，如经销
4、商销售、客户关系管理等的培训负责网络的定期评价信息系统的维护,卡车营销组织内，销售与网络管理组织分离，服务和分销网络统一规划和管理,卡车国家营销组织（以中国为例）网络发展部职能：卡车营销组织,1.3 分销模式,前期先以贸易方式进入，逐步过渡到本土化运作,1）进入策略（中国为例）,贸易（合作）进入以香港为跳板联合 利星行开发内地市场,原因：市场测试法规研究公共关系建立,1986,1995,本土化运作,北奔重卡,福建戴姆勒VAN,2003,2006,福田合作中重卡,原因：市场容量较大消费能力强法规鼓励投资建厂劳动力成本低,1.3 分销模式前期先以贸易方式进入，逐步过渡到本土化运作,参与流通分销环节
5、获取利润德国：斯图加特总部自行投资建设乘用车、商用车旗舰店销售车辆（乘用车无服务、商用车具备服务）中国（轿车为例）：投资利星行获取分销环节利润,2）经营方式（德国&中国）,乘用车旗舰店,商用车用车旗舰店,销售,服务,店面功能品牌展示技术展示销售服务,相关数据奔驰国内120家经销商其中50家左右属于利星行,参与流通分销环节获取利润 2）经营方式（德国&中国）德国中国,轿车、卡车分网，VAN销售借助于卡车或轿车销售终端轿车以4S店为主，卡车以卖场为主,3）终端形态（德国&英国）,商用车旗舰店,（外部）,（内部）,乘用车旗舰店,轿车、卡车分网，VAN销售借助于卡车或轿车销售终端 3）终端,产品涵盖轿
6、车、卡车、VAN、大客轿车旗下品牌：梅萨德斯奔驰、迈巴赫、斯马特卡车旗下品牌：梅萨德斯奔驰、福莱纳、西星、托马斯、三菱扶桑,4）产品组合,戴姆勒集团,梅塞德斯乘用车,戴姆勒卡车、VAN、客车,三菱扶桑,100%,85%,100%,出资比例,梅塞德斯奔驰,迈巴赫,斯马特,梅塞德斯奔驰,福莱纳,西星,托马斯,扶桑,戴姆勒卡车,梅塞德斯-奔驰Vans,戴姆勒客车,旗下品牌,备注：2009年3月起撤销北美Sterling Truck品牌：因Freightliner与Sterling Trucks两个品牌在产品线、价格区间、销售网络等方面重合，且Sterling的销售规模较小，仅为Freightline
7、r的1/4。,产品涵盖轿车、卡车、VAN、大客 4）产品组合戴姆勒集团梅塞,2.1全球组织,2、大众,集团设营销部门，负责中长期营销战略规划、标准及流程管理。分区域设区域公司，负责区域的大众业务管理（含营销），区域总裁由大众副总裁兼任，直接对大众总裁负责。,业务运营,职能部门,2011年1月大众集团根据业务发展的需要,增设了全球营销管理部门,2.1全球组织2、大众 集团设营销部门，负责中长期营销战略规,大众德国,市场研究,营销,销售管理,售后服务,业务支持,呼叫中心,市场分析,产品战略&规划*,网络,分析、研究、竞争战略、标杆研究,产品、技术、数量匹配及规划,规划、标准、计划、实施、评价、退出
8、,区域销售,订单计划,按区域设置,服务管理,技术支持,备件业务,备件中心库,财务控制,金融业务,物流管理,客户满意度管理,2.2 大众德国区域营销组织,大客户,二手车,质量控制,大众德国本土营销组织分为；市场研究、销售管理、售后服务、业务支持、呼叫中心等；,大众德国市场研究营销销售管理售后服务业务支持呼叫中心市场分析,2.3 大众中国组织机构,大众中国设营销部门，负责中国区域中长期营销战略规划、标准及流程管理，并负责对南北大众的营销整合管理。中国大陆区域共3个营销组织，分别负责进口车、上海大众产品和一汽大众产品大众中国在进入中国初期主要工厂筹建等工作，后期主要为协调管理。,负责中国大陆进口车的
9、销售：途锐、甲壳虫、EOS、尚酷、CC、途观、辉腾、夏朗等,负责销售：捷达、宝来、Golf、速腾、迈腾、CC、奥迪A4/A6等,负责销售：桑塔纳、Polo、途观、Passat、朗逸、斯柯达明锐/晶锐/昊锐等,负责香港地区进口车的销售：甲壳虫、EOS、CC、途观、高尔夫、polo、crafter等,2.3 大众中国组织机构大众中国设营销部门，负责中国区域中长,其中一汽大众营销组织,一汽大众销售公司内部大众品牌和奥迪品牌独立运作，这主要是考虑其品牌端次差异较大营销组织设置上，销售管理和经销商管理组织分离。,其中一汽大众营销组织一汽大众销售公司内部大众品牌和奥迪品牌独,2.4 中国区域分销模式研究,
10、新市场进入策略,防范投资风险研究政策法规了解市场需求,早期：贸易方式探索性进入,合资建厂技术支持提升市场占有率,后期：本地化生产,经营方式,终端形态,设立标准，通过加盟方式选择经销商三个营销组织各自选取经销商，没有区域限制,三个营销组织分别建设网络，终端形象识别上同中存异，既有联系又有区别其中一汽大众汽车，大众和奥迪两个品牌分网经营，采取不同终端形态,上海大众,一汽大众,进口大众,一汽奥迪,产品组合,大众以乘用车为主，目标客户相对集中三个营销组织各自己产品共网销售,4S店,2.4 中国区域分销模式研究新市场进入策略防范投资风险早期：,按业务单元/业务集团分设销售与市场职能，负责品牌下各区域的营
11、销职能参与分销流通环节获取利润优点:针对具体品牌和市场的营销和服务职能，对细分客户针对性关注,戴姆勒,早期贸易方式进入，待业务成熟后，逐步过渡到本土化运营优点：起步阶段减少投资风险，后期 逐渐扩大市场份额,大众,发现,3、发现,按业务单元/业务集团分设销售与市场职能，负责品牌下各区域的营,注意：策划书的撰写并无统一格式，关键在于结合企业要求，突出重点、语言简练、数据准确、分析透彻。,注意：,广告策划书（框架）,广告策划书（框架）,目 录（若做整体策划，需有页码提示）,目 录,第一部分 市场分析一、营销环境分析二、消费者分析三、产品分析四、企业和竞争对手的竞争状况分析五、企业与竞争对手的广告分析
12、,第一部分 市场分析,第二部分 广告策略一、广告的目标二、目标市场策略三、产品定位策略四、广告诉求策略五、广告表现策略六、广告媒介策略,第二部分 广告策略,第三部分 广告计划一、广告目标二、广告时间三、广告的目标市场四、广告的诉求对象五、广告的诉求重点六、广告表现七、广告发布计划八、其他活动计划九、广告费用预算,第三部分 广告计划,第四部分 广告活动的效果预测和监控一、广告效果的预测二、广告效果的监控,第四部分 广告活动的效果预测和监控,正 文,正 文,第一部分 市场分析,第一部分 市场分析,一、营销环境分析1，企业市场营销环境中宏观的制约因素 企业目标市场所处区域的宏观经济形势 市场的政治、
13、法律背景 市场的文化背景2，市场营销环境中的微观制约因素 企业的供应商与企业的关系 产品的营销中间商与企业的关系,一、营销环境分析,3，市场概况 市场规模 市场的构成 市场构成的特性4，营销环境分析总结 机会与威胁 优势与劣势 重点问题,3，市场概况,二、消费者分析1，消费者的总体消费态势2，现有消费者分析 现有消费者构成 现有消费者的消费行为 现有消费者的态度3，潜在消费者分析 潜在消费者特性 潜在消费者当前购买行为 潜在消费者被本品牌吸引的可能性4，消费者分析的总结 现有消费者 潜在消费者 目标消费者,二、消费者分析,三、产品分析1，产品特征分析 产品的性能 产品的质量 产品的价格 产品的
14、材质 生产工艺 产品的外观与包装 与同类产品的比较2，产品生命周期分析 生命周期的主要标识 处于什么样的生命周期 企业对产品生命周期的认知,三、产品分析,3，产品的品牌形象分析 企业赋予产品的形象 消费者对产品形象的认知4，产品定位分析 产品的预期定位 消费者对产品定位的认知 产品定位的效果5，产品分析的总结,3，产品的品牌形象分析,四、企业和竞争对手的竞争状况分析1，企业在竞争中的地位2，企业的竞争对手3，企业与竞争对手的比较五、企业与竞争对手的广告分析1，企业和竞争对手以往的广告活动的概况2，企业和竞争对手以往广告的目标市场策略3，企业和竞争对手的产品定位策略4，企业和竞争对手以往的广告诉
15、求策略5，企业和竞争对手以往的广告表现策略6，企业和竞争对手以往的广告媒介策略7，广告效果8，总结,四、企业和竞争对手的竞争状况分析,第二部分 广告策略,第二部分 广告策略,一、广告的目标1，企业提出的目标2，根据市场情况可以达到的目标3，广告目标的表达二、目标市场策略1，企业原来市场观点的分析与评价2，市场细分3，企业的目标市场策略三、产品定位策略1，对企业以往的定位策略的分析与评价2，产品定位策略,一、广告的目标,四、广告诉求策略1，广告的诉求对象2，广告的诉求重点3，诉求方法策略五、广告表现策略1，广告主题策略2，广告创意策略3，广告表现的其他内容,四、广告诉求策略,六、广告媒介策略1，
16、对媒介策略的总体表述2，媒介的地域3，媒介的类型4，媒介的选择5，媒介组合策略6，广告发布时机策略7，广告发布频率策略,六、广告媒介策略,第三部分 广告计划,第三部分 广告计划,一、广告目标二、广告时间1，在各目标市场的开始时间2，广告活动的结束时间3，广告活动的持续时间三、广告的目标市场四、广告的诉求对象五、广告的诉求重点,一、广告目标,六、广告表现1，广告的主题2，广告的创意3，各媒介的广告表现4，各媒介广告的规格5，各媒介广告的制作要求七、广告发布计划1，广告发布的媒介2，各媒介的广告规格3，广告媒介发布排期表,六、广告表现,八、其他活动计划1，促销活动计划2，公共关系活动计划3，其他活
17、动计划九、广告费用预算1，广告的策划创意费用2，广告设计费用3，广告制作费用4，广告媒介费用5，其他活动所需要的费用6，机动费用7，费用总额,八、其他活动计划,第四部分 广告活动的效果预测和监控,第四部分 广告活动的效果预测和监控,一、广告效果的预测1，广告主题测试2，广告创意测试3，广告文案测试4，广告作品测试二、广告效果的监控1，广告媒介发布的监控2，广告效果的测定,一、广告效果的预测,附 录（附加成分）,附 录,策划案例戴姆勒大众分销组织及业务分析课件,行销计划书（框架）,行销计划书（框架）,一、资料基础及分析1，经济背景指标2，市场资料分析3，竞争资料与分析4，行销成功关键因素的未来变
18、化分析5，行销问题与机会的分析及各部门可用资源的衡量6，摘要及综合结论二、行销目标（长期、中期、年度、季、月）1，总销售量及利润2，各产品及地区的销售量、利润及市场占有率,一、资料基础及分析,三、行销策略（长期、中期、年度）1，产品发展方面2，配销技术方面3，价格方面4，推广方面5，其他有关方面四、中长期行动方案关系说明（列表或叙述）五、年度行动方案1，行销部门2，与其他部门的配合六、行销方案的经济评估,三、行销策略（长期、中期、年度）,行销知识产品发展、品牌、包装、广告、人员推销、推广、展览、布置、实体分配、配销渠道、顾客服务、顾客心理、行销研究、行销组织,行销知识产品发展、品牌、包装、广告、,
