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1、管理学原理,王建民,教 授管理学博士,管理学原理王建民教 授,管理学原理,一、管理问题的系统思考二、如何理解管理与管理者三、管理者的角色定位四、管理中存在的主要问题五、设计高效率的组织体系六、实现流程化管理七、科学地进行绩效考评,管理学原理一、管理问题的系统思考,一、管理问题的系统思考,（一）怎样看待我国的经济发展水平？经济发展水平：资本主义初中期主要特点：资本快速原始积累市场秩序混乱社会信用程度低下短缺与过剩并存农业国向工业国转型,一、管理问题的系统思考（一）怎样看待我国的经济发展水平？,（二）怎样看待我国企业的管理水平？企业管理水平：多层次并存主要特点：小企业从作坊式转向工厂制大企业从工厂
2、制转向公司制宏观管理从行政转向经济微观管理从经验转向科学领导者从（官员、老板）转向管理者创业者从赚钱转向做事业,（二）怎样看待我国企业的管理水平？,问题讨论与交流,问题讨论与交流1、当前你所在的行业有哪些特点？2、当前企业存,（三）管理能够给企业带来什么？管理能够增强企业核心竞争力 企业的核心竞争力是从哪来的？核心竞争力主要来源于差别。这种差别既需要研究开发、经营策划，更需要管理。关键：制造差别，扩大差别 如：人无我有独特优势 人有我优比较优势 人优我廉价格优势 人廉我转应变优势,（三）管理能够给企业带来什么？,（四）怎样分析企业管理中存在的问题,管理理念,研究开发,市场营销,生产运作,人力资
3、源,财务管理,组织结构,决策力？,执行力？,帅才多？,将才多？,战略管理,运筹帷幄,真抓实干,贯彻执行,有效反馈,物料管理,（四）怎样分析企业管理中存在的问题 管理理念研究开,（五）你所在的组织是企业还是政府？,（五）你所在的组织是企业还是政府？企业（经济组织）政府（政治,（六）你是创业者还是管理者？创业者（老板）：是指那些创立一个企业，或者经营管理一个企业，或者构想应生产何种产品和服务的人员。管理者（职业经理人）：是指为一个持续运营的企业，执行各项基本管理功能的人员。,（六）你是创业者还是管理者？,问题讨论与交流：你是老板还是老总？老板与老总有什么不同？在素质与能力方面有什么差别？当创业者将
4、企业发展到一定程度后，你认为这个时候创业者该怎么办？参加培训学习是有助于创业，还是有助于管理？,问题讨论与交流：,老板（创业者）与老总（管理者）的区别,老板（创业者）与老总（管理者）的区别老板（创业者）老总（管理,（一）管理者管理什么？管理，就是管和理的有机统一。其中，管是管理的基础，理是管理的飞跃。管侧重于控制，理侧重于疏导,管住,用活,静态管物,动态管理资本,管人：,管物：,理事：,二、如何理解管理与管理者,正确地做事,做正确的事,制度+人情,理念+模式,流程+方法,（一）管理者管理什么？管住用活静态管物动态管理资本管人：管,不同管理层的区别与互动,不同管理层的区别与互动高方预天创美好情人
5、权放中方转地改善恶理,（二）管理的特征不变量,问题讨论与交流：问题1：大学校长是否一定是学术权威？医院院长是否一定是高明的医生？一个不具有任何法律知识的人能否成为律师？观点：管理是一种职业要求：具备管理的职业素养 具备管理的职业能力问题交流：你认为外行能否管理内行？你在公司里是“医生”还是“院长”？,（二）管理的特征不变量 问题讨论与交流：,问题2：在有些公司里，管理者拥有了股份，管理者拥有股份的理论依据是什么？让管理者拥有股份的目的是什么？观点：管理是一种资本（人力资本）要求：承认管理是一种资本 合理分配管理资本 不断丰富管理资本问题思考：怎么衡量管理资本的质与量？,问题2：在有些公司里，管
6、理者拥有了股份，管理者拥有股份的理论,问题3：一个员工的行为对公司造成了损失，你准备对其进行处罚，但公司没有处理这种行为的有关制度和规定，遇到这种情况你怎么办？观点：管理是一种规则 显规则：制度、方法、流程 潜规则：角色定位、意识、习惯要求：先定规则，后行动,问题3：一个员工的行为对公司造成了损失，你准备对其进行处罚，,问题4：制度是实现企业管理科学化的一项重要内容，请你思考一下：本公司制定了哪些规章制度，这些制度执行得如何？观点：管理是一种手段 管理仅是达到目的的手段 不能为了管理而管理问题交流：请你举出为管理而管理的例子。,问题4：制度是实现企业管理科学化的一项重要内容，请你思考一下,问题
7、5：面对管理的种种困扰，你想找到管理的捷径以迅速提升管理水平吗？观点：管理是科学又是艺术 科学是反映客观规律的系统化的知识。艺术是指某些创造性的技巧和诀窍。要求：管理先是科学的，后是艺术的,问题5：面对管理的种种困扰，你想找到管理的捷径以迅速提升管理,稳定结构,不稳定结构,西方企业管理历程,我国企业管理历程,先科学，后艺术先制度，后人情,先艺术，后科学先人情，后制度,业务流程需要规章制度思想稳定结构不稳定结构西我先科学，后艺术,三、管理者的角色定位与转换,（一）作为下属的管理者,角色定位：,上司的替身,职业准则：准则1：下属的职权来自上司的委托或任命，下属必须对上司负责准则2：下属是上司的代理
8、人，其言行是一种职务行为准则3：下属必须执行上司的决议准则4：下属应在职权的范围内做事,三、管理者的角色定位与转换（一）作为下属的管理者角色定位：上,作为下属的管理者常见的角色错位错位一：民意代表错位二：领主或山大王错位三：上司的领导错位四：自然人问题讨论与交流：您认为作为下属的管理者，怎样才能当好上司的“替身”？在您的企业中，管理者是否存在角色错位的情况？,作为下属的管理者常见的角色错位,（二）作为同级的管理者,角色定位：,内部客户,为什么不能把对方看成客户？1、公司的利润是由外部客户贡献的不能得罪 2、上司拥有权利和地位，决定自己的待遇和职位不敢得罪 3、对职责理解的偏差这是他份内的事 4
9、、认为自己部门的价值最大,您是我的客户,（二）作为同级的管理者角色定位：内部客户为什么不能把对方看成,职业准则：准则1：他是客户，我是供应商准则2：同事是我的衣食父母准则3：将同事当作外部客户准则4：充分了解客户的需求准则5：让内部客户满意,职业准则：,（三）作为上级的管理者1、角色认知官僚型：带头衔的官僚。把管理当官做，把商场当官场，看重自己的位子和级别，官僚习气和作风严重。业务员型：带职务的业务员。只知自己埋头苦干，不知如何调动别人，事必躬亲，常常以业务或技术能力强而沾沾自喜。精英型：既懂管理又懂业务，是真正的职业经理人目标。堕落型：是企业不需要的人才。,（三）作为上级的管理者,管理者,领
10、导者,教练,变革者,绩效伙伴,2、角色定位与转换,管理者领导者教练变革者绩效伙伴2、角色定位与转换,制定年度工作目标和计划向下属分解工作目标，并帮助下属建立工作计划建立部门政策对下属进行绩效考评督促和检查日常工作进展情况选择和培养下属,管理者的职责,角色转换,制定年度工作目标和计划管理者的职责一般员工管理者角色转换,发挥影响力，把下属凝聚成具有战斗力的团队激励下属构建有效的沟通渠道和网络处理各种冲突帮助下属提升能力,领导者的职责,角色转换,发挥影响力，把下属凝聚成具有战斗力的团队领导者的职责管理员,给下属创造锻炼的机会指导下属学会授权容忍错误,教练的职责,角色转换,给下属创造锻炼的机会教练的职
11、责自己会做教会别人做角色转换,传播变革的理念和思想寻找变革的突破口和操作点营造变革的风气和氛围提倡、支持变革者和变革的行为,变革者的职责,角色转换,传播变革的理念和思想变革者的职责维持现状不断变革角色转换,建立绩效共同体制定绩效改进计划帮助下属解决实际问题建立平等、协商关系实现上下“同欲”,绩效伙伴的职责,角色转换,建立绩效共同体绩效伙伴的职责个人愿景组织愿景角色转换,四、管理中存在的问题及解决途径,（一）管理中存在的深层次矛盾1、思想认识上存在着误区将管理务虚化将管理庸俗化2、管理体制上存在着障碍经济组织行政化管理制度不规范3、管理模式上以经验型为主靠感觉行事靠经验管理,四、管理中存在的问题
12、及解决途径（一）管理中存在的深层次矛盾,问题讨论与思考：您认为当前企业存在的最大问题是体制（设置）问题还是机制（执行）问题？在管理实践中，怎样才能处理好经验管理与科学管理的关系？测评：你是理性管理者还是感性管理者？,问题讨论与思考：,1、开阔思路，转变观念2、奠定科学管理基础3、制定科学的战略规划4、设计高效率的组织体系5、实现流程化管理6、建立科学的绩效考评体系7、实现管理决策的科学化8、提高有效执行的能力,（二）提高管理水平的关键途径,1、开阔思路，转变观念（二）提高管理水平的关键途径,（一）组织设计的基本原则科学分工有效协作合理授权统一指挥责权利对等,五、设计高效率的组织体系,（一）组织
13、设计的基本原则五、设计高效率的组织体系,（二）组织设计的流程及内容框架,职能设计,（二）组织设计的流程及内容框架职部组职横管人,1、职能设计 职能分析业务活动？管理活动？基本职能？关键职能？辅助职能？服务职能？职能整理职能增加？或减少？只能合并？或分解？,1、职能设计,2、部门设计 工艺导向型部门设计产品导向型部门设计混合型部门设计,2、部门设计,3、组织结构形式设计,传统组织结构形式,现代组织结构形式,直线制,职能制,直线职能制,事业部制,矩阵制,立体多维组织,3、组织结构形式设计传统组织结构形式现代组织结构形式直线制职,直线制,问题思考：直线制组织结构有什么优缺点？它适用于什么样的企业？,
14、直线制经理生产车间生产车间工段工段工段工段问题思考：直,职能制,问题思考：职能制组织结构有什么优缺点？在实践中能否应用？,经理,职能部门,职能部门,生产车间,生产车间,生产车间,职能制问题思考：职能制组织结构有什么优缺点？在实践中能,直线职能制,经理,职能部门,职能部门,生产车间,生产车间,生产车间,职能组,职能组,工段,工段,工段,问题思考：直线职能制组织结构有什么优缺点？在实践中能否应用？,直线职能制经理职能部门职能部门生产车间生产车间生产车间,事业部制,董事会,总经理,职能机构,事业部,职能机构,职能机构,职能机构,事业部,事业部,职能机构,职能机构,工厂,工厂,工厂,决策中心,利润中心
15、,事业部制董事会总经理职能机构事业部职能机构职能机构职能,矩阵制,矩阵制总经理项目经理职能部门 L3职能部门职能部门职能,立体多维组织,总公司决策中心,产品事业部利润中心,地区事业部利润中心,立体多维组织总公司产品事业部地区事业部,4、职权设计集权与分权直线职权与参谋职权职务说明书（职务规范、人员规范）5、横向联系设计横向协调设计横向制约设计,4、职权设计,6、管理规范设计流程设计：干什么？制度设计：怎样干？标准设计：干到什么程度？绩效体系设计：干的结果如何？7、人员配备和训练评价企业现有人力资源预测未来人力资源需求制定人力资源规划方案对人力资源进行招聘或培训,6、管理规范设计,练习：1、请画
16、出您所在企业的组织机构图，并说明这是什么样的组织结构形式？它有什么优缺点？适用于什么样的企业？2、就目前发展现状，并考虑到未来发展趋势，请您对企业的组织机构进行重新设计，或提出改进意见。,练习：,六、实现流程化管理,（一）怎样理解流程？流程：就是一项业务从开始到结束所流经的路径。重点思考：某一业务从何处开始？某一业务要流经哪些环节？在每一环节包括哪些活动？某一业务在何处结束？整个业务流程花费哪些资源？,六、实现流程化管理（一）怎样理解流程？,流程的构成要素投入：投入哪些要素？产出：产出什么产品？任务：发生哪些活动？规则：遵守什么规则？物流、信息流和资金流：流程正常运行的必要条件,流程的构成要素
17、,（二）企业需要设计哪些流程设计？1、一级流程核心业务流程特点：对公司主要运行系统起主导作用数量：1020个2、二级流程日常事务流程特点：具体操作流程数量：很多,（二）企业需要设计哪些流程设计？,问题讨论与交流：你公司的流程分为几个层级？其中核心业务流程包括哪些流程？,问题讨论与交流：,例：某公司的核心业务流程战略定位流程新产品开发流程生产作业流程产品销售流程售后服务流程市场拓展流程绩效管理流程计划与预算管理流程品质控制流程,例：某公司的核心业务流程,（三）怎样设计流程？1、流程设计的原则（1）实用性原则重点：常规工作例外：关注重要突发事件（2）简明性原则看得懂学得会行得通,（三）怎样设计流程
18、？,（3）无边界原则跨越部门的界限明确分工协作关系确定对整个流程负责的部门要求：以部门为中心转向以流程为中心,（3）无边界原则,2、流程设计的常用工具：流程图 流程图是进行流程设计最基本、最典型的工具。它能够用图形简单明了地说明一个流程中包括哪些任务，这些任务之间的先后关系或并行关系，流程中的停顿、检查、库存等环节。,2、流程设计的常用工具：流程图,流程图中各符号的含义：表示任务：在流程中使投入向产出方向变换的行动 表示库存：原材料、在制品和完成品的停滞与储藏 表示检查：确认任务是否被有效地执行 表示决策点：引导其后流程的不同走向 表示：物流流向 表示：信息流流向,流程图中各符号的含义：,XX
19、业务流程,XX业务流程部门1部门2部门3部门4部门5,例：XX公司日常订发货流程,内勤部,生产部,财务部,办公室,订货岗：接受日常电话订货。记录客户订货品种、数量及交货时间，并向生产部下单。,计划岗：检查库存情况，安排生产计划。并通知财务部收取货款。,财务岗：收取客户货款，开具发票。并通知生产部发货。,发货岗：按客户订货发货。,门卫岗：检查出厂,例：XX公司日常订发货流程内勤部生产部财务部办公室订货岗：计,例：XX公司采购管理流程,物料部,采购部,财务部,质量部,总经理,库房管理岗：汇总物料使用部门需求，检查库存情况，提出物料采购申请。,采购岗：联系供应商，确定采购商品价格、付款方式，并报总经
20、理批准。,总经理审批，并通知财务部付款。,24小时内支付货款，并告知财采购部。,联系到货时间及运输方式，并通知物料部到货时间。,到货后通知质量部质检,质检,入库,进入退货或索赔流程,合格,不合格,例：XX公司采购管理流程物料部采购部财务部质量部总经理库房管,练习：请绘出你所熟悉的一项业务流程图，并分析该流程存在的问题，提出改进的措施。,练习：,（四）流程的分析与改进1、怎样判断流程是否合理？运行效率是否提高了？管理成本是否降低了？下级积极性是否提高了？部门的矛盾是否减少了？高层领导是否过于繁忙了？方法：流程设计前后对比分析,（四）流程的分析与改进,2、流程分析与改进增值活动（VA）：能够使产品
21、或服务的附加值得到提高的活动。非增值活动（NVA）：本身不增加附加值，是将各项增值活动连接起来的连接剂。浪费：是一种既不增值也不有助于增值的活动。重点：优化增值活动精简非增值活动彻底消除浪费,2、流程分析与改进,1、怎么理解流程再造 流程再造：就是对原有流程进行根本性的重新思考和彻底性的翻新，以便在流程产出的关键环节上，如成本、品质、服务和速度等方面获得显著性的改善。对象：作业流程要求：根本性、彻底性目的：显著性改善,（五）流程再造,1、怎么理解流程再造（五）流程再造,2、管理流程再造的内容,战略管理流程组织运行流程人力资源流程沟通协调流程指挥控制流程监督执行流程,管理流程业务流程,2、管理流
22、程再造的内容战略管理流程供应商流程采购流程制造流程,3、管理流程再造的方法将数项工作合并为一（项目小组）采用并行工程实现管理权力重心下移超越组织的界限工作建立标准作业程序为同一工作设置若干种进行方式减少检查、控制环节（一次做好）,3、管理流程再造的方法,4、管理流程再造的着力点,4、管理流程再造的着力点高层管理者中层管理者基层管理者、员工,七、科学地进行绩效考评,（一）明确绩效评价的动因建立能本导向的机制创造公平的组织环境提升个人和组织绩效灌输企业经营理念为人力资源决策提供依据,七、科学地进行绩效考评（一）明确绩效评价的动因,（二）确立绩效评价对象,企业整体绩效评价,管理人员绩效评价,员工绩效
23、评价,技术人员绩效评价,（二）确立绩效评价对象企业整体绩效评价管理人员绩效评价员工绩,（三）设计绩效评价指标,特质 行为 结果,（三）设计绩效评价指标特质 行为,练习：请你以中层管理人员为评价对象，设计评价的指标体系，并说明设计每个指标的理由。根据你设计的评价指标体系，设计出各项指标的权重，并说明理由。中层管理人员绩效评价指标体系 基层管理人员绩效评价指标体系,练习：,（四）制定绩效评价标准,1、确定绩效标准的原则基于工作而不是基于人制定反映企业实际情况，坚持平均先进应公平合理，为评价对象所接受具有可衡量性体现企业价值导向,（四）制定绩效评价标准1、确定绩效标准的原则,2、绩效标准举例,2、绩效标准举例评价指标评价标准1、富有合作精神，能主动为他,问题思考与练习：1、请根据你所设计的管理人员绩效评价指标，来制定各项指标的评价标准，并简要说明制定该评价的理由。2、你认为绩效评价标准应怎样制定？谈谈你的认识和看法。,问题思考与练习：,（五）选择绩效评价方法,描述法,（五）选择绩效评价方法绩效评描述法相对评价比较法绝对评价量表,谢谢大家！,欢迎今后加强联系王建民通讯地址：北京经济管理干部学院工商系邮政编码：100102联系电话：64720726（办）手机：13911766158电子邮件：,谢谢大家！欢迎今后加强联系,
