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1、管理学原理与方法（第六版）,目视管理,目视管理的含义目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制。所以目视管理是一种一公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称之为“看得见的管理”。,目视管理的优点,1 目视管理形象直观，有利于提高工作效率。现场管理人员组织指挥生产，实质是在发布各种信息。操作工人有秩序地进行生产作业，就是接收信息后采取行动的过程。迄今为止，操作工人接受信息最常用的感觉器官是眼、耳和神经末梢，其中又以视
2、觉最为普遍。可以发出视觉信号的手段有仪器、信号灯、标识牌、图表等。其特点是形象直观，容易认读和识别，简单方便。在有条件的岗位，充分利用视觉信号显示手段，可以迅速而准确地传递信息，无需管理人员现场指挥即可有效地组织生产。,我该如何做？What should I do?,停STOP,目视管理的优点,行GO,目视管理的优点,2 目视管理透明度高，便于现场人员互相监督，发挥激励作用实行目视管理，对生产作业的各种要求可以做到公开化。干什么、怎样干、干多少、什么时间干、在何处干等问题一目了然，这就有利于人们默契配合、互相监督，使违反劳动纪律的现象不容易隐藏。例如，根据不同车间和工种的特点，规定穿戴不同的工
3、作服和工作帽，很容易使那些擅离职守、串岗聊天的人处于众目睽睽之下，促其自我约束，逐渐养成良好习惯。总之，大机器生产既要求有严格的管理，又需要培养人们自主管理、自我控制的习惯与能力。目视管理为此提供了有效的具体方式。,2.3目视管理有利于产生良好的生理和心理效应对于改善生产条件和环境，人们往往比较注意从物质技术方面着手，而忽视现场人员生理、心理和社会特点。谁都承认车间环境必须干净整洁。但是，不同车间（如机加工车间和热处理车间），其墙壁是否应“四白落地”，还是采用不同的颜色？什么颜色最适宜？诸如此类的色彩问题也同人们的生理、心理和社会特征有关。目视管理的长处就在于，它十分重视综合运用管理学、生理学
4、、心理学和社会学等多学科的研究成果，能够比较科学地改善同现场人员视觉感知有关的各种环境因素，使之既符合现代技术要求，又适应人们的生理和心理特点，这样，就会产生良好的生理和心理效应，调动并保护工人的生产积极性。,目视管理的优点,工作场地一目了然,产品陈列Product display,用户反馈Customer Feedback,成效展示Results displayed,谈论视觉图像信息却不用图片，似乎有些似是而非。这就是展示车间目视管理图片的原因。图示不是固定不变的逐条要遵循的实际例子，每个工厂有各自不同的实际操作运行情况。没有理由完全按照图示中每个项目去实施。其他内容或展示可能更适合具体的情
5、况。这里主要是提供目视交流、管理的一种思路。,目视管理的内容,工作场地一目了然,班组板块1.板块标识2.标识活动、资源和产品 3.班组园地 4.地面标记5.标识工装和工位器具 6.技术区域7.交流和休息区域8.信息和指示9.清扫工具目视文件 10.生产指导和技术程序,目视生产管理11.计算机终端12.生产计划13.维修计划14.零标识目视质量管理15.设备监控信号16.SPC17.记录指标展示 18.目标、结果和差距进展 19.改进活动 20.公司方针、计划和任务,工作场地一目了然,实施改进（目视板可使每个员工追踪改进工作的进展）,用户满意用户/供应商合作协议项目和状况 改进活动 之前/之后
6、培训计划 改进板 问题解决过程 库存降低腾空场地预防性维护计划,目视管理的内容,目视管理的内容,目视管理的内容,四种展示,目视生产控制 Visible Production Control目视质量控制 Visible quality control过程指示 Process indicators进程显示 Making Progress Visible,1 规章制度与工作标准的公开化为了维护统一的组织和严格的纪律，保持大工业生产所要求的连续性、比例性和节奏性，提高劳动生产率，实现安全生产和文明生产，凡是与现场工人密切相关的规章制度、标准、定额等，都需要公布于众；与岗位工人直接有关的，应分别展示在岗
7、位上，如岗位责任制、操作程序图、工艺卡片等，并要始终保持完整、正确和洁净。,目视管理的内容,2 生产任务与完成情况的图表化现场是协作劳动的场所，因此，凡是需要大家共同完成的任务都应公布于众。计划指标要定期层层分解，落实到车间、班组和个人，并列表张贴在墙上；实际完成情况也要相应地按期公布，并用作图法，使大家看出各项计划指标完成中出现的问题和发展的趋势，以促使集体和个人都能按质、按量、按期地完成各自的任务。,目视管理的内容,3 与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化在定置管理中，为了消除物品混放和误置，必须有完善而准确的信息显示,包括标志线、标志牌和标志色。因此，目视管理在这里便自然而然地与定
8、置管理融为一体，按定置管理的要求，采用清晰的、标准化的信息显示符号，将各种区域、通道，各种辅助工具（如料架、工具箱、工位器具、生活柜等）均应运用标准颜色，不得任意涂抹。,目视管理的内容,通 路,摆放场,定置管理,4 生产作业控制手段的形象直观与使用方便化为了有效地进行生产作业控制，使每个生产环节，每道工序能严格按照期量标准进行生产，杜绝过量生产、过量储备,要采用与现场工作状况相适应的、简便实用的信息传导信号，以便在后道工序发生故障或由于其他原因停止生产，不需要前道工序供应在制品时，操作人员看到信号，能及时停止投入。例如，“看板”就是一种能起到这种作用的信息传导手段。,目视管理的内容,各生产环节
9、和工种之间的联络，也要设立方便实用的信息传导信号，以尽量减少工时损失，提高生产的连续性。例如，在机器设备上安装红灯，在流水线上配置工位故障显示屏，一旦发生停机，即可发出信号，巡回检修工看到后就会及时前来修理。,目视管理的内容,生产作业控制除了期量控制外，还要有质量和成本控制，也要实行目视管理。例如，质量控制，在各质量管理点（控制），要有质量控制图，以便清楚地显示质量波动情况，及时发现异常，及时处理。车间要利用板报形式，将“不良品统计日报”公布于众，当天出现的废品要陈列在展示台上，由有关人员会诊分析，确定改进措施，防止再度发生。,目视管理的内容,5 物品的码放和运送的数量标准化物品码放和运送实行
10、标准化，可以充分发挥目视管理的长处。例如，各种物品实行“五五码放”，各类工位器具，包括箱、盒、盘、小车等，均应按规定的标准数量盛装，这样，操作、搬运和检验人员点数时既方便又准确。,目视管理的内容,6 现场人员着装的统一化与实行挂牌制度现场人员的着装不仅起劳动保护的作用，在机器生产条件下，也是正规化、标准化的内容之一。它可以体现职工队伍的优良素养，显示企业内部不同单位、工种和职务之间的区别，因而还具有一定的心理作用，使人产生归属感、荣誉感、责任心等，对于组织指挥生产，也可创造一定的方便条件。,目视管理的内容,挂牌制度包括单位挂牌和个人佩戴标志。按照企业内部各种检查评比制度，将那些与实现企业战略任
11、务和目标有重要关系的考评项目的结果，以形象、直观的方式给单位挂牌，能够激励先进单位更上一层楼，鞭策后进单位奋起直追。个人佩戴标志，如胸章、胸标、臂章等，其作用同着装类似。另外，还可同考评相结合，给人以压力和动力，达到催人进取、推动工作的目的。,目视管理的内容,7 色彩的标准化管理色彩是现场管理中常用的一种视觉信号，目视管理要求科学、合理、巧妙地运用色彩，并实现统一的标准化管理，不允许随意涂抹。这是因为色彩的运用受多种因素制约：,目视管理的内容,1 技术因素不同色彩有不同的物理指标，如波长、反射系数等。强光照射的设备，多涂成蓝灰色，是因为其反射系数适度，不会过分刺激眼睛。危险信号多用红色，这既是
12、传统习惯，也是因其穿透力强，信号鲜明的缘故。,色彩的标准化管理,2 生理和心理因素不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感等情感效应。例如，高温车间的涂色应以浅蓝、蓝绿、白色等冷色为基调，可给人以清爽舒心之感；低温车间则相反，适宜用红、橙、黄等暖色，使人感觉温暖。热处理设备多用属冷色的铅灰色，能起到降低“心理温度”的作用。从生理上看，长时间受一种或几种杂乱的颜色刺激，会产生视觉疲劳，因此，就要讲究工人休息室的色彩。如纺织工人的休息室宜用暖色；冶炼工人的休息室宜用冷色。这样，有利于消除职业疲劳。,色彩的标准化管理,3.社会因素不同国家、地区和民族，都有不同的色彩偏好。例如，我
13、国人民普遍喜欢绿色，因为它是生命、青春的象征；而日本人则认为绿色是不吉祥的。总之，色彩包含着丰富的内涵，现场中凡是需要用到色彩的，都应有标准化的要求。,色彩的标准化管理,推行目视管理的基本要求,推行目视管理，要防止搞形式主义，一定要从企业实际出发，有重点、有计划地逐步展开、在这个过程中，应做到的基本要求是：统一、简约、鲜明、实用、严格。,统一：即目视管理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象。简约：即各种视觉显示信号应易懂，一目了然。鲜明：即各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清。实用：即不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效。严格：即现场所有人员都必须严格遵守和执行 有关规
14、定，有错必纠，赏罚分明。,推行目视管理的基本要求,目视信息-不好 Visible Information-Bad Example,示 例,目视信息-好 Visible Information-Good Example,.,标志示例,标志示例,当现状与标准或预期的状态 有了差距时，就表示我们遇到了问题,问题分析与解决技术,要求(需要)与现状的偏差,就是问题。,问题的意义,1、异常问题应该做到（得到、达到）而尚未（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。2、改善问题希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者,表示现状与期待差距,而希望提升实力。,问题的意
15、义,40,全员的责任,现象,问题,原因,对策,衡量、追踪及控制改善成效,例如：人员出勤率90%,确认并定义问题What,When,Where,Who,How,How much,目标：人员出勤率95%,问题解决程序简表,当我们观察到.或发现.时,这现象是否正常？跟标准或目标比较差异程度？其差异是否不该存在？,请假人数太多,为什么会发生异常？,处置：公布人员出勤状况治标：采轮休请假管制治本：员工向心力,如何改善异常？如何共致发生异常的原因？,问题发生的三阶段,危机期属于现象，需紧急处置成熟期属于潜在，需治标对策蕴酿期属于隐忧，需永久对策,解决问题的八步骤,问题定义无法容忍的异常现象问题分析评估关键
16、问题并收集证据与设定目标原因分析发掘造成问题的原因并确认主要原因对策拟定针对要因运用手法拟定重要对策决策分析依选择标准比较可行方案并评估决策实施追踪运用行动计划表落实行动进度效果确认调查、统计以评估结果的有效性再发防止以标准化、模式化、防呆化思考方案,问题定义/问题分析,问题定义的重点 以4W1H法(4W为What,When,Where,Who;1H为How much)分别陈述问题问题再描述 以一句话包含4W1H，明确而简洁的陈述问题紧急处理措施 针对问题需要立刻响应或采取的对策现状分析数据搜集 同样根据4W方式搜集更细部的数据改善目标 以短、中、长期显示可以改善的量化目标,问题分析范例,原因
17、分析/原因确认,简单问题且不需追究发生原因者，可跳过此步骤直接进入决策分析之程序复杂问题对于数据性问题，可采用特性要因图查检表柏拉图等问题分析的程序或方法以找出原因对于非数据性问题，可采用特性要因图系统图，以询问三个或五个为什么的方式以找出原因。问题原因分析时常用到的手法有层别法、特性要因图、柏拉图、系统图等原因确认利用三现主义或关连图将所列举的问题之间的因果关系再与确认，并判定处理优先级,解决问题的陷阱,问题定义问题太广泛，或是问题没定义清楚问题分析跳过问题分析直接找答案原因分析直接认定原因没有脑力激荡共同检讨对策拟定与问题有关的人员没有参与讨论 预先设定解决方案而忽略创意方案决策分析选择的
18、决策方案却无法由自己掌控 决策时只考虑单一方向不具多样性实施追踪只有计划却没有人追踪进度效果确认没有鉴别每一对策的有效性再发防止没有三化处理导致问题重复发生,常用工具的应用,49,健峰企业管理顾问股份有限公司,QC 7大手法简介,50,特性要因图,明确结果(特性)与原因(要因)间的关系系统化表示使人一目了然因状似鱼骨，又称鱼骨图为石川馨教授提出之方法，也称石川图,为何要用特性要因图,有效防止落入思考障碍，是解决问题之好工具自我限制想原因与作判断同时进行思考与记忆互相干扰想原因与想对策混杂未系统化而无法专注联想力互动以激发想象深入掌握问题的因果，并彻底的分析原因用来分析影响产品质量各种原因的一种
19、有效的方法。,特性要因图,当一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形称为特性要因图。由于形状就像鱼的骨头，所以又叫鱼骨图。,问题特性,要因,要因,要因,要因,要因,要因,要因,要因,如何划特性要因图?,步骤1.明确问题的评价特性评价特性：能具体衡量事项(含事、物)的指标、尺度。,步骤2.记上背骨由左向右划一粗的箭号并于右侧写评价特性后围以口号,如何划特性要因图?,评价特性,步骤3.记上大骨(大要因)大骨个数以4-8较适当，通常以4M1E(人员、设备、材料、方法、环境)来分类，并可依工程(流程)别来分类大要因以口圈起来，并加上箭号到背骨、
20、大骨与背骨相交一般取60较洽当为避免要因遗漏，可加其它项,如何划特性要因图?,评价特性,人员,机器,材料,方法,环境,60,其它,60,步骤3,如何划特性要因图?,步骤4.各大骨依序记入中骨、小骨反复“为何?为何?为何?”追至较具体之小要因应用脑力激荡术(Brain Storming),如何划特性要因图?,评价特性,人员,机器,材料,方法,环境,60,其它,60,小要因,中要因,步骤4,如何划特性要因图?,步骤5.挑出影响目前问题较大的要因为主要因(红笔圈选)全员参与圈选4-6项为宜整理并记录必要事项,如何划特性要因图?,评价特性,人员,机器,材料,方法,环境,60,其它,60,小要因,中要因
21、,特性要因图的分析(次料),特性要因图的分析(设备),集合全员之知识与经让有关人员如前后制程人员、技术人员等能真心诚意参与说真话者思考重点放在”为什么”而不是”如何解决”小要因若是无法采取对策，须再深入若怕要因遗漏，可于隔天再进行一次(应用潜意识活动)若以4M分类方式绘制不理想时，可考虑以工程(流程)别绘制要因的表示要具体、简洁(如动词+形容词、名词+动词)特性若可细分时，最好细分，再分别绘制特性要因图,绘制特性要因图应注意事项,查检表,查检表是以简单的数据，用容易了解的方式做成图形或表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用。,查检表的分类,记录查检表一般型-分类项目
22、有原因别、设备别、不良项目别、人员别、缺点别等。次数分配表点检用查检表,（1）一般型分类项目有原因别、设备别、不良项目别、人员别、缺点别 等。,退货查检表 记录单位：Kg,1、记录查检表,(2)次数分配表,1、记录查检表,(3)位置别,：刮伤：油污：孔洞,1、记录查检表,2、点检用查检表,如何设计查检表,步骤1.明确目的-了解问题?证明假设?要因解析?则数据收集的对象范围，以利解析及解释。步骤2.决定层别的角度步骤3.决定查检项目步骤4.决定查检表的格式步骤5.决定数据记录方式步骤6.决定数据收集方式-用5W1H明确下列事项：(a)收集人员(b)测定、检查判定方法(c)收集数据之期间、周期、时
23、间(d)检查方式：抽验或全检(e)如何抽样及样本个数,柏拉图,柏拉图是根据所搜集的数据，以不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类、安全事故等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因并且以所构成的项目依照大小顺序排列，再加上累计值得图形。由构成比率很容易了解问题的重点和影响的程度，以比例占最多的项目着手进行改善，较为容易获得改善成果。是20-80原则应用的图形,柏拉图的作法,步骤1.从已收集数据的查检表决定分类的 角度，如决定分类角度为不良项目。步骤2.整理数据，作成如下的统计表,步骤3.于图表用纸画纵轴及横轴，纵轴给予适当刻度（此刻度能包含总不良率）步骤4.将数据划成并列柱状形并于横轴
24、上记下项目名称步骤5.数据的累积数打点，并画上折线步骤6.于右端画纵轴与折线终点之交点定为 100%于0-100%分10等分步骤7.记上柏拉图名称、据收集期间、目的、记录者。,柏拉图的作法,80.9%,柏拉图范例,原因分析,注意事项,横轴依大小顺序排列，其它项最末位。横轴各柱形距离要相同纵轴的最高尺度应含盖合计数且隔距应一致累积折线依正确画法拍拉图需标示累积影响度,勿将两个以上角度混杂一起分类尽量以金额表示一般把欲优先解决之项目标示出(累积影响度占70-80%之项目)柏拉图A项若难采取措施，则从B项开始，顺位虽低，但易改善，亦可采取措施,注意事项,柏拉图的应用,改善前后分别划图，可掌握分类项目重要度之位移情形及改善成果。层别应用，可收对症下药的效果。,系 统 图,为达成某种目的，而透过目的手段的方式，展开成一连串的手段、策略，使问题的重点得以明确，是以树形的方式有系统的展开的一种方法。系统图的功用:新产品开发中品质机能的展开。品质保证活动中对策之展开。在CWQC、TQM活动中实施方案之展开。方针管理中目标及实施项目之展开。,a.目标或目的之决定。b.成员组成。c.手段及方案之讨论及提出。d.评价(：可实施:不可实施：再调查）将“”舍去，将“”再调查，将“”之 手段卡片化依目的、手段、方式作成系统图。反向确认、并修订。重要度评价。担当者分配。,系统图的做法,甘 特 表,
