决策的制定过程ppt课件.ppt

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1、1,第五章 决策原理,一、实例介绍二、决策的概念三、决策的制定过程四、决策的类型五、决策的要素与原则六、决策的技术方法七、群体决策及其方法八、集体决策的游戏九、案例分析,一、实例介绍二、决策的概念 决策是 一个为达到预期目标而从若干个被选方案中选择合理方案的分析判断过程。三、决策的制定过程决策的制定过程可描述为八步（见下图）：,识别问题,确定决策的标准,给标准分配权重,拟定方案,分析方案,选择方案,实施方案,评价决策效果,决策制定过程,换车决策的 标准及权重,标准 重要性,起价 10*车内舒适性 8耐用性 5维修记录 5性能 3操作性 1,*此例中标准的最高为10分,按决策标准对13个方案的评

2、价,方案,标 准,合计 起价 车内舒适性 耐用性 维修记录 性能 操作性,Acura lntegra RS 48 5 6 10 10 7 10 Chevrolet Lunmira 37 7 8 5 6 4 7Eagle Premier LX 37 5 8 4 5 8 7Ford Taurus L 41 6 8 6 7 7 7 Honda Accord LX 47 5 8 10 10 7 7 Hyundsi Sonat GLS 37 7 7 5 4 7 7Mazda 626 LX 37 7 5 7 7 4 7 Nissan Alrima 43 8 5 7 9 7 7Plymouh Acclati

3、n 31 10 7 3 3 3 5 Pontias Bonneville SE 44 4 10 5 5 10 10Toyota Camry DLX 47 6 7 10 10 7 7Volkswagen Passat 38 4 7 5 4 10 6VOLVO 240 37 2 7 10 9 4 5,轿车方案的综合评价,方案,标 准,起价 车内舒适性 耐用性 维修记录 性能 操作性 总分,Acura lntegra RS 50 48 50 50 21 10 229Chevrolet Lunmira 70 64 25 30 12 7 208Eagle Premier LX 50 64 20 25 2

4、4 7 190Ford Taurus L 60 64 30 35 21 7 217 Honda Accord LX 50 64 50 50 21 7 242 Hyundsi Sonat GLS 70 56 25 20 21 7 199Mazda 626 LX 70 40 35 35 12 7 199 Nissan Alrima 80 40 35 35 21 7 218Plymouh Acclatin 100 56 15 15 9 5 200 Pontias Bonneville SE 40 80 25 25 30 10 210 Toyota Camry DLX 60 56 50 50 21 7

5、 244 Volkswagen Passat 40 56 25 20 30 8 179VOLVO 240 20 56 50 45 12 5 188,7,四、决策的类型1、按决策所处的地位（或重要性）分类，可分为战略决策、战术决策和业务决策。2、按拟定决策的层次分类，可分为高层决策、中层决策和基层决策。3、按涉及时间的长短分类，可分为中长期决策和短期决策。4、按决策的性质（或所处的条件）分类可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。,5、按决策是否有例行性分类，可分为程序性决策和非程序性决策。6、按决策的时态可分为单项决策和序贯决策。7、按决策目标的多少分类，可分为单目标决策和多目标决策。8、

6、按决策所采用的方法分类，可分为定量决策和定性决策。,非程序化决策,程序化决策,不良结构的问题,高层管理,低层管理,结构良好的问题,问题类型、决策类型与组织类型,高层,中层,基层,战略决策,战术,决策,业务决策,不确定型决策,风险型,决策,确定型,决策,非程序型决策,程序型决策,中长期决策,短期决策,多目标决策,单目标决策,定性决策,定量决策,各管理层次的决策类型（比重）示意图,11,五、决策的要素与原则1、要素：A、目的性B、可行性C、选择性D、合理性。其观点有：（1）、最优标准（2）、满意标准（3）、合理标准E、风险性,12,五、决策的要素与原则,2、原则：A、合理性原则B、效益性原则C、整

7、体优化原则D、一致性原则E、政策性原则F、范畴性原则G、果断性原则H、群众性原则I、定性分析与定量分析原则,六、决策的技术方法1、量、本、利分析方法量、本、利分析也叫盈亏分析。,盈亏平衡点 A,亏损范围,盈利范围,可变成本,利润额,固定成本,产量,金额,0,Q。,Q*,R,C,F,Q,量本利分析示意图,14,C=F+VQR=PQM=RC=（PV）QF式中：C总成本；R销售总收入 M销售利润额 F固定成本总额 V单位产品变动成本 Q产量 P销售单价,15,量、本、利分析主要可以用来解决下列问题：（1）、某种产品的产量为多少时，可达到盈亏平衡？（2）、同一产品在不同产销水平时，其盈亏情况如何？（3

8、）、当产品单价、单位变动成本既定的情况下，需要多少产量（Q1）才能获得预定的目标利润（M。）？其公式为：Q1=（F+M。）/（PV）,（4）、当产品单价、销售量既定的情况下，变动成本应控制在什么水平（V*），才能获得预定的目标利润（M。）？其公式为：V*=P（F+M。）/Q*（5）、当产品单位变动成本、销售量既定的情况下如何制定产品售价（P*）才能获得预定的目标利润（M。），其公式为：P*=（F+M。）/Q*+V,17,例51 某机械厂生产一种产品，每台售价150元，年固定成本总额为200万元，单件变动成本100元，该厂现有生产能力为4.5万台，产销平衡；由于该产品畅销，欲扩大生产，购置一批新

9、设备，每年需增加固定成本20万元，但变动成本可节约10%，同时，为有利于竞争，准备降低售价6%。问：（1）、该厂盈亏平衡产量是多少？（2）、目前的年利润有多少？（3）、扩大生产的方案是否可行？,解：（1）、盈亏平衡产量：Q。=F/（PV）=2000000/（150100）=40000（台）（2）、现有产量下的年利润：M=（PV）QF=（150100）*45000-2000000=250000（元）（3）、扩大生产的可行性：在F增加20万元、V降低10%、P降低6%的情况下，新的盈亏平衡产量Q。为：Q。=（2000000+200000）/150（1-6%）-100（1-10%）=43138（台）

10、,如果保持原来的利润水平，新的生产能力（Q*）应为Q*=（2200000+250000）/150（1-6%）-100（1-10%）=48040（台）也就是说，只要生产能力（销量）超过48040台时，扩大生产的方案才是可行的，如果要提高利润，产量还必须继续增加，否则就应该维持原方案。,20,2、决策树法 决策树法是用树形图表示决策问题的一种方法。它主要用于风险型决策。决策树法通常使用下列符号：表示决策点，从它引出的分支叫方案分枝；表示客观的自然状态点没，从它引出的分枝叫概率分枝；/表示剪枝，即舍弃该方案。决策树从左向右展开，在最后的概率分枝上标上损益值再用逆推法将损益值乘以概率，成为自然状态点的

11、期望值，然后比较各方案分枝的期望值，来决定方案的取舍。,（一）、单级决策,1,2,3,畅销 0.5,一般 0.3,滞销 0.2,畅销 0.5,一般 0.3,滞销 0.2,3500,1200,-5000,6500,-3000,-5600,单级决策的决策树,（二）、多级决策例54 某公司为扩大产品销售量，准备建设新厂并服务十年，但面临三种可供选择的方案：A：建一座大厂。如果销路好，则可以完全占领市场，并获得很大收益；但若销路差，则会亏损。B：建一座小厂。即使销路差，可收回投资，并获一定收益；但若销路好，则会被竞争对手占领市场，不仅失去了机会，还可能因竞争使原有效益降低。C：先建一座小厂，销路好再加

12、以扩建，这看上去似乎稳妥，但同样的 生产能力，两次投资的总和要大于一次投资；又由于每能及时占领市场，可能会给对手以可乘之基机，最终影响收益。,方案及收益 投资,销售状况,概率,A,B,C,销路好,销路差,0.7,0.3,100 40 40 95-20 30 30 30,300 140 200,A B C,前三年,后七年,方案收益值,万元,解 各结点的期望值计算如下：点2：（100*0.7-20*0.3）10-300=340（万元）点3：（40*0.7+30*0.3）*10-140=230（万元）点6：95*1.0*7-200=465（万元）点7：40*1.0*7=280（万元）因为280465

13、，所以，剪枝，舍去不扩建的方案。点4：465*0.7+40*0.7*3+30*10*0.3-140=359.5万元,1,2,3,4,5,6,7,大厂,小厂,小厂再扩建,销路好 0.7 100,销路差 0.3-20,好 0.7 40,差 0.3 30,好0.7,差0.3,1.0 95,1.0 40,30,前三年,后七年,多级决策的决策树,扩建,不扩建,26,3、不确定型决策方法不确定型决策方法的六种原则：（1）、悲观原则（2）、乐观原则（3）、务实原则（4）、中庸原则（5）、机会均等原则（6）、最小后悔原则,27,3、不确定型决策方法不确定型决策方法的六种原则：（1）、悲观原则：娃特准则或小中取

14、大法。先从每一方案中取最坏情况下的收益值（最小值），然后从这些最小值中取最大值的方案。（2）、乐观原则：大中取小法先从每一方案中取最好情况下的收益值（最大值），然后从这些最大值中取最小值的方案。（3）、务实原则：赫威茨准则，乐观系数P法最大收益值P+最小收益值（1P）（4）、中庸原则：折中取大法中庸期望值E=（a+2m）/3+(2m+b)/3/2=(a+4m+b)/6,28,3、不确定型决策方法,（5）、机会均等原则：拉普拉斯准则或等概率原则（6）、最小后悔原则：沙维基准则或机会损失分析法；大中取小法基于：只有当未来的某仪自然状态出现时，才能确知哪一种方案最好，如果决策者原来所选择的不是这个方

15、案，就会感到后悔。后悔值：每一种自然状态下的最大收益值与各种方案的收益值之差即称为后悔值。（机会损失）每一种方案在不同的自然状态下有不同的后悔值,从中取其最大的后悔值;在各方案的最大后悔值中,取其最小的后悔值,作为选择方案。,29,案例介绍,纽约花旗银行的营销经理为在东北部推广其MarsterCard信用卡而做了四种可能的战略。但他注意到他的主要竞争者大通曼哈顿银行已在同样的地区为推广其VISA信用卡采取了三种竞争性行动。在此情况下，我们假设花旗银行的经理没有指导自己确定四种战略成功概率的经验。于是，花旗银行的营销经理列出了一个如下表所示的模型，表明花旗银行的各种战略，以及在大通曼哈顿银行采取

16、竞争性行动下花旗银行的最终利润。,收益矩阵花旗银行营销战略 大通曼哈顿银行的反应 CA1 CA2 CA3 S1 13 14 11 S2 9 15 18 S3 24 21 15 S4 18 14 28,收益矩阵（用大中取小法进行决策）花旗银行营销战略 大通曼哈顿银行的反应最大后悔值 CA1 CA2 CA3 S1 11 7 17 17 S2 15 6 10 15 S3 0 0 13 13 S4 6 7 0 7,32,七、群体决策及其方法,优点：1、提供更完整的信息2、产生更完整的信息3、增加对某个解决方案的接受性4、提高合法性。缺点：1、消耗时间2、少数人统治3、屈从压力4、责任不清。改善决策的方

17、法：1、头脑风暴法2、戈登法3、名义群体法4、德尔菲法5、电子会议,33,八、集体决策的游戏：沙漠求生,34,九、案例分析,35,第六章 计划原理,一、目标与目标管理二、计划工作的概述三、制定计划的方法四、计划和绩效的关系五、案例分析,36,第六章 计划原理,一、目标的含义目标的含义：目标表示期望的结果。1、目标的性质（1）、目标的层次性,自上而下的方法,自下而上 的方法,1、社会经济的宗旨,2、任务,3、组织的总目标（长期战略目标）,4、更多的具体目标,5、分公司目标,6、部门和单位目标,7、个人目标、业绩、人力资源开放目标,董事会,最高层管理人员,中层,管理人员,基层管理人员,目标的层次体

18、系,组织的层次体系,（2）、目标网络,产品研究规划,生产工程规划,制造规划,分配和仓房储存规划,已核准的产品设想,包装设计规划,销售规划,广告与推销规划,广告实施规划,产品的商品化,市场调查规划,招聘推销员规划,开展销售规划,构成一个典型的新产品规划的网络,推销员培训规划,39,（3）、目标的多样性透视：企业的一些总目标或目的企业在其总目标中，可能包括下面一些内容：.获得一定的利润率和投资收益率.重点研究连续开发的适当产品.扩大公众持有的股票所有权.主要通过利润再投资和银行贷筹措资金.在国际市场中的销售产品.保证优势产品的竞争价格.取得行业中的优势地位.遵循企业经营业务所在的社会价值,40,透

19、视：大学的总目标大学的总目标可能如下：.吸收特别优秀的学生.在文科和理科各方面以及某些专业领域，提供基本训练.对合格的人授予博士学位.聘请有名望的教授.通过研究发现并组织新知识.通过收取学费和吸收校友及朋友的捐助来获得支持，象私立学校一样地运转,41,2、目标管理,目标管理的界定 目标管理是二十世纪五十年代后期出现于美国的。它是在泰罗的科学管理和行为科学理论基础上形成的一套管理制度。1954年，德鲁克在他所著的管理的实践一书中，首先提出了“目标管理和自我我控制”的主张。目标管理，就是朝着完成公司总目标的方向，把所有阶层的努力，都集中于该目标之上，以最适当的方法、最短的时间、最少的费用，取得最佳

20、成果的一种管理方法。,42,目标管理中一些不断发展的概念 目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，有意识地瞄准组织目标和个人目标并有效地和高效率地实现他们。,3、目标管理过程,企业目标,计划工作前提,关键成果领域,相应的组织结构,上级领导人的目标,可以利用的必要资源,上级领导人为下属人员初步推荐的目标,下级人员的目标的初步说明,下属人员的目标,下属人员正进行的业绩,由上级领导人定期检查,由下属人员取得的最终业绩,正确的衡量标准与上级领导人的帮助,最后检查和业绩的考评,新的输入,影响,可能影响,可能影响,目标管理的5点要素,45,二、计划工作的概 述,计划与计划

21、工作计划工作的性质计划工作的任务计划分类计划工作原理,46,计划与计划工作（1）,计划的含义:计划是对未来行动的规划。它是人们的主观对客观的认知过程。是重要的管理职能。计划工作的含义：广义：指制定计划、执行计划和检查计划执行情况的工作过程。狭义：指制定计划，即根据实际情况。通过科学地预测、权衡客观需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径。,47,理解计划的含义应把握四点：计划是预先制定的行动方案 计划是一个连续的行为过程 计划是控制的基础和前提 计划需要修正和调整,如何理解计划的含义,48,计划与计划工作（2）,广义的计划工作由三部分组成：,编制计划,执行计划,检查计

22、划,49,计划工作的性质,目的性 首位性 普遍性 效率性,50,计划的任务-5W1H,做什么 What to do it?为什么做 Why to do it?何时做 When to do it?何地做 Where to do it?谁去做 Who to do it?怎么做 How to do it?,51,计划的分类,按计划期限分类：长期计划、中期计划和短期计划按计划制定者的层次分类：战略计划、施政计划、作业计划按工作职能分类：人力资源计划、生产计划、销售计划按计划对象分类：综合计划、局部计划、项目计划按计划的形式分类：政策、程序、规则和方法按计划的约束力分类：指令性计划和指导性计划,政策：是

23、组织为了达到目标而制定的一种限定活动范围的计划。它规定了组织成员的行动方向和界限。规则：是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。程序：是一系列相互关联的活动所规定的时间顺序。它规定了处理重复发生的例行问题的标准，是一序列规则的总和。方法：是对进行某种活动、完成程序中某一阶段工作的手段的规定。预算：是一份用数字表示预期结果的报表。可以称为数字化的规则。,53,计划工作原理（1）,限定因素原理 限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。限定因素原理其含义是主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性的采取得力措施。许诺原理 任何一项计划都是对完成各项工

24、作所做出的许诺。许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。,54,计划工作原理（2）,灵活性原理 计划中体现的灵活性越大，由于未来 意外事件引起损失的危险性就越小。说明制订计划要留有余地改变航道原理 计划制定后，在执行计划过程中，必要时根据实际情况作必要的检查和修订。说明执行计划要有应变能力,55,制定计划的程序（1）,估量机会 市场变化的需求趋势 竞争对手动向 我们的优势 我们的不足确定目标 我们要向哪里发展 打算实现什么目标 什么时候实现,步骤1,步骤2,56,制定计划的程序（2）,确定前提条件 实施计划的企业内部条件 实施计划的企业外部条件拟定可供选择的方案 为了实现目标有

25、哪些最有希望的方案评估各种备选方案 成本最低 收益最大,实现目标,步骤4,步骤3,步骤5,57,制定计划的程序（3）,选择方案 选择行动方案拟定辅助计划 投资计划 培训计划 生产计划 销售计划 采购计划 成本计划等等编制预算 项目预算 工资预算 采购预算 销售预算等等,步骤7,步骤6,步骤8,58,三、制定计划的方法,甘特图法：是一种线条图来安排生产（或工程）进度的方法。滚动计划法：是编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。网络计划法：是以网络图的形式来表示一项计划中各种工作（活动、工序）之间的先后次序和相互关系；通过计算网络图的各种时间参数，确定关键工序和关键线路和时差；利用时差不

26、断改善网络计划，求得工期、资源与成本的综合优化方案，并付诸实施；最后，通过信息反馈进行有效的控制和监督，以保证计划目标的实现。运筹学方法：是指用数学方法研究经济、社会和国防等部门在内外环境的约束条件下合理调配人力、物力、财力等资源，使实际系统有效运行的技术科学。,59,目标管理,（Management by Objectives，MBO）是美国著名管理学家彼得德鲁克（Peter F Drucker）首先提出的。1954年，他在著作管理实践一书中首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在管理任务、责任、实践一书中对此作了进一步阐述。后来经许多管理学者的发展完善，目标管理为许多组织运用。目标管理

27、并不是一种单纯的计划方法，有人认为它是一种管理思想，有人认为它是一种管理方法，但目标管理可以告诉我们怎样做好计划。,60,（一）目标管理的基本思想,目标管理强调以目标为中心的管理。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。目标管理强调明确的目标是有效管理的首要前提，目标的确定是一切管理活动的开始，组织目标是组织行为的导向，同时也是任务完成情况的考核依据。,61,目标管理,目标管理强调以人为中心的主动式管理。目标管理强调以人为中心，通过工作的目的性、管理的自我表现控制、个人的创造性来进行管理，强调由管理者和被管理者共同参

28、与目标的确定和目标体系的建立。,62,（二）目标的性质,组织目标是指组织欲达成的未来的一种状态，一种结果。目标具有如下性质：1目标的层次性 组织要生存下去，必须有目标。组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的战略性目标到特定的个人目标。这个体系的顶层是组织的远景和使命，第二层次是组织的任务，也即组织的总目标和战略。目标体系的基层包括分公司的目标、部门和单位的目标以及个人目标等。在组织的层次体系中不同层次的主管人员参与不同类型目标的建立。,自上而下的方法,自下而上 的方法,1、社会经济的宗旨,2、任务,3、组织的总目标（长期战略目标）,4、更多的具体目标,5、分公司目标,6、部门和单位目标,7

29、、个人目标、业绩、人力资源开放目标,董事会,最高层管理人员,中层,管理人员,基层管理人员,目标的层次体系,组织的层次体系,（2）、目标网络,产品研究规划,生产工程规划,制造规划,分配和仓房储存规划,已核准的产品设想,包装设计规划,销售规划,广告与推销规划,广告实施规划,产品的商品化,市场调查规划,招聘推销员规划,开展销售规划,构成一个典型的新产品规划的网络,推销员培训规划,65,3目标的多样性,所谓组织目标的多样性，是指总目标的不同侧面地反映，或者总目标可以用不同的指标来全面地反映。例如，一家企业的总目标为在某一市场上占有绝对优势的地位，那么这一目标可用市场占有率、利润率、成本降低率等来表示。

30、但目标的多样性，并非越多越好，如果目标数目过多，无论其中哪个没受到足够的注意，都会导致计划工作的成效不大。因此，在考虑追求多个目标的同时，必须对目标的相对重要性程度进行区分。,（3）、目标的多样性透视：企业的一些总目标或目的企业在其总目标中，可能包括下面一些内容：.获得一定的利润率和投资收益率.重点研究连续开发的适当产品.扩大公众持有的股票所有权.主要通过利润再投资和银行贷筹措资金.在国际市场中的销售产品.保证优势产品的竞争价格.取得行业中的优势地位.遵循企业经营业务所在的社会价值,67,透视：大学的总目标大学的总目标可能如下：.吸收特别优秀的学生.在文科和理科各方面以及某些专业领域，提供基本

31、训练.对合格的人授予博士学位.聘请有名望的教授.通过研究发现并组织新知识.通过收取学费和吸收校友及朋友的捐助来获得支持，象私立学校一样地运转,68,4目标的可考核性要使目标有意义目标就必须是可考核的。目标考核的途径是将目标定量化，目标定量化往往可能损失组织运行的效率，但是对组织活动的控制、成员的奖惩将会带来很多方便。,69,目标管理中一些不断发展的概念 目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，有意识地瞄准组织目标和个人目标并有效地和高效率地实现他们。,70,（三）目标管理的过程,孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识的瞄

32、准有效地和高效地实现组织目标和个人目标。,3、目标管理过程,企业目标,计划工作前提,关键成果领域,相应的组织结构,上级领导人的目标,可以利用的必要资源,上级领导人为下属人员初步推荐的目标,下级人员的目标的初步说明,下属人员的目标,下属人员正进行的业绩,由上级领导人定期检查,由下属人员取得的最终业绩,正确的衡量标准与上级领导人的帮助,最后检查和业绩的考评,新的输入,影响,可能影响,可能影响,72,1999 2000 2001 2002 2003,滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗”,2000 2001 2002 2003 2004,2001 2002 2003 2004 2005,具体 较

33、细 较 粗,具体 较 细 较 粗,具体 较 细 较 粗,滚动计划法,73,甘特图,甘特图（Gantt chart）是在20世纪初由亨利甘特创立的，也叫线条图或横道图，是一种用线条来安排生产或工程进度的方法。甘特图的思想是：管理者把总的计划目标分解成人们能够理解和执行的、具有相互关系的一项项活动（或事件），然后用条状图来表示各项活动实际工作状况和计划要求之间的差距，从而帮助管理者制定纠偏措施，达到控制的目的。甘特图由二维坐标构成，其横坐标表示时间，纵坐标表示活动，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。,74,图7-3

34、是一个图书出版的甘特图。时间以月为单位表示在图的下方，主要活动从上到下列在图的左边。计划需要确定书的出版包括哪些活动，这些活动的顺序，以及每项活动持续的时间。黑色的线条表示计划的活动顺序，浅色的线条表示活动的实际进度。甘特图作为一种控制工具，帮助管理者发现实际进度偏离计划的情况。在本例中，除了打印长条校样以外，其他活动都是按计划完成的。根据甘特图，管理者可采取纠正措施，或加班赶出延迟的时间，或保证以后不再有延迟发生。甘特图也可用表格的形式表示，其应用实例见表7-1。,76,滚动计划法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐渐向前推移，使短期计划、中期计划有机的结合起来。具体做法是，用近细远粗的方法制定计划。,甘特图应用部门方针执行计划格式书-计量组,78,四、计划和绩效的关系,1、一般来说，正式计划通常与更高的利润、更高的资产报酬率及其他积极的财务成果相联系。2、高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效。3、凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因。,返回目录,