《现代管理学：第九章沟通ppt课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代管理学：第九章沟通ppt课件.ppt（72页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、1,第九章 沟通,一、信息沟通的条件与模式二、人际沟通三、组织沟通,2,美国著名未来学家奈斯比特说：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。”管理的核心就是沟通：从理论与实践来看：实质和核心是沟通从管理的对象来看：工作指令、规章制度从管理的主体来看：是活生生的人从管理来看的过程：是资源整合的过程从管理的功能来看：组织、指挥、领导、控制管理的过程其实质就是沟通的过程,3,德鲁克说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。”彼得德鲁克有效沟通的四个基本法则法则一：沟通是一种感知（是否感悟）法则二：沟通是一种期望（是否期待）法则三：沟通产生
2、要求（要求接受）法则四：信息不是沟通（信息是中性的）彼得德鲁克还认为：一个人必须知道说什么。一个人必须知道什么时候说。一个人必须知道对谁说。一个人必须知道怎么说。目标管理提供了有效沟通的一种解决问题的办法,4,沟通是指信息从发送者到接受者的传递过程。沟通在管理的各个方面得到了广泛的运用。良好的沟通就是思想和信息的交换，它使双方得以相互了解和信任。在任何组织中，信息的传递都是非常重要的。通过信息传递，可以把组织抽象的目标和计划，转化成能够激发员工行动的语言，使员工明白应该做什么和怎么做才有利于组织目标的实现；通过沟通，可使一个组织紧密团结，朝着共同的目标前进。一、信息沟通的条件与模式(一)沟通的
3、条件要进行沟通，就必须具备三个基本条件：一是要有信息发送者和信息接受者；二是要有信息内容；三是有传递信息的渠道或方法。,5,即除了要有信息外，还要有信源（信息的发送者）、信道（信息传递的渠道）、信宿（信息的接受者）。而要进行有效的沟通，则还要求满足以下的条件：发送者发出的信息应完整、准确；接受者能接受到完整信息并能够正确理解这一信息；接受者愿意以恰当的形式按传递过来的信息采取行动。(二)沟通的模式一般来说，信息沟通由以下几个步骤组成：第一步：发送信息者明确要进行沟通的信息内容。信息发送者发出信息是因为由于某种原因希望接受者了解某些事，因此首先要明确信息内容。第二步：把信息译成一种双方都了解的符
4、号（编码），如语言、文字、手势等。要发送的信息只有经过编码，才能使信息通过信道得以传递。,6,第三步：通过某种手段传递给对方，如口头交谈、书面文件、电话等。信息的传递主要是以语言为主要形式来展开的，在相互沟通中，存在着文件、会议、电话、面谈等多种具体形式。第四步：接受者对收到的信息进行译码，即了解和研究所收到的信息的内容和含义。这个译码过程关系到接受者是否能正确理解信息，搞得不好，信息就会被误解。第五步：接受者把所收到的或所理解的信息再反馈到发送者那里，供发送者核查。发送者和接受者对信息的理解和接受程度，受到专业水平、工作经验及环境等多种因素的影响，对同一个信息，不同的人会有不同的看法。为了查
5、核和纠正可能发生的某些偏差，就要借助于反馈。,7,第六步：发送者根据反馈回来的信息再发出信息，肯定原有的信息传递，或指出已发生的某些偏差并加以纠正。第七步：接受者按所接收到的信息采取行动，或作出自己的反应。信息传递的月的是发送者要看到接受者采取发送者所希望的正确行动，如果这个目的达不到，则说明信息不灵，沟通发生了问题。第四步和第五步有时并不发生。,8,沟通过程从表面上看，沟通就是传递信息的过程。但是实际上，管理学意义上的沟通是一个复杂的过程。,9,完整的沟通包括以上八个环节,：,主体,编码,媒体,译码,反馈,客体,噪音,发送者,接受者,背景,10,信道,解释编号,译码解释,单项信息转换过程图,
6、2.信息转换过程,11,信道,信道,信 息,信 息,信息,信息,编码,解释,译码,编码,解释,译码,双向信息转换过程图,12,沟通的方式1、口头沟通等。交谈、讲座、讨论、电话 等。优点是快速传递、快速反馈、信息量很大；缺点是传递中经过层次愈多失真愈严重、核实越困难。2、非语言和文字形式报告、备忘录、信件、文件、内部期刊、布告 等。优点是持久、有形、可以核实；缺点是效率低、缺乏反馈。3、书面形式声、光信号、体态、语调等。优点是信息意义十分明确、内涵丰富、含义隐含灵活。缺点是传递距离有限、界限模糊，只能意会、不能言传。,13,4、电子媒介传真、闭路电视计算机网络、电子邮件等。优点是快速传递、信息容
7、量大、一份信息可同时传递多人、廉价。缺点是单向传递、电子邮件可以交流，但看不见表情。,14,沟 通,语言沟通,非语言沟通,口头,书面,副语言,物体的操纵,身体语言,动作姿态,服饰仪态,空间位置,15,沟通在管理中的重要性(美)普林斯顿大学在1万份人事档案进行分析，结果：“智慧”、“专业技术”、“经验”只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。(美)哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。重要性表现在：协调各个个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂；领导者激励下属，实现领导职能的基本途径；企业与外部环境间建立联系的桥梁。,16,案例
8、：寻找最佳裁员路线2005年7月3日，日本松下电器产业公司决定裁员1000人；日本三洋电机公司宣布，未来几年内将裁员逾1万人；7月19日，惠普宣布将削减14500名员工；7月21日，柯达宣布在裁员1.5万人的基础上再裁员1万人；7月23日，美国纸业大王金佰利-克拉克公司10的员工共6000人将遭裁减；7月25日，施乐公司裁员2600人，7月28日，Sun公司宣布将裁员3%，即1000人。从松下到惠浦，从柯达到施乐，全球裁员风潮变得更加剧烈，甚至有的裁员人数达10%。而此前，通用汽车、福特、UT斯达康、IBM等公司也纷纷公布了自己的裁员计划，并很快实施了这些计划。,17,一些裁员计划强调，中国仍
9、然是一个增长中的市场，因此，公司并不会在这个市场裁退员工，反而会增加新的员工；而另外一些计划表明，中国也被卷入到裁员风潮之中。不同的文化背景，跨国公司如何在中国进行裁员实践？跨国公司在其他国家和地区的经验和教训如何指导中国的实践？,18,“粗暴”裁员伤员工心 事实上，在这样一场全球性的裁员风暴中，中国受到的影响并不大。但一些公司裁员方式，却让员工很难接受。6月底，西门子北京的员工公开抗议公司实施的策略。员工的抗议要求是，与德国员工同等待遇、还西门子中国员工尊严。这与西门子裁减中国手机部门员工的行为有直接联系。6月27日，西门子在SLC和上海西门子移动通讯有限公司（SSMC）两个公司实施无预警裁
10、员80人，此次裁员涉及与手机业务相关市场、营销和售后服务人员，SLC的市场营销部门高达80%的员工被裁员。,19,6月27日上午10：30，所有与会的西门子员工被告知当天被辞退，如果员工在当天17：00之前接受这一决定，并在专人在场的情况下归还电脑、SIM卡和员工卡，清理资料离开公司，将得到N2的赔偿，如果超过17：00仍未签字，公司将单方面解除合同，赔偿为N1。在西门子裁员的过程中，员工不满意的是公司的裁员未按法律程序进行，资方也并没有出具公司书面的裁员授权。同时，手机业务部门被明基收购之后，裁员计划主要是在中国进行的，这也是使得员工无法接受采取抗议行动的主要原因之一。,20,类似的案例也发
11、生在中国本土公司中。2004年3月11日，联想结构性裁员500余人，整个裁员过程一天完成，操作基本源自国际惯例。事实上，除了文化冲突以外，执行过程中过于刚性：高度保密，没有事前沟通；离职面谈时间短，平均20分钟；限定极短的离职时间，各种识别卡一律即时注销，2小时内离开公司这种刚性的做法难以获得被裁对象的理解。,21,如何稳定人心上个世纪80年代末、90年代初，一家名叫digital的公司与惠普形成强有力的竞争，在战略并不是非常明确的状况下，digital开始了裁员计划，它让那些有实践工作经验的现场销售人员先下岗。之后，它把能为用户服务的人员都当作了裁员对象，最终，公司失去了员工，失去了用户，失
12、去了市场。众所周知，柯达正在完成普通胶卷业务到数码产品冲印业务的转型。从2004年1月开始，柯达到2005年6月30日为止，已裁员超过1.3万名。大规模的裁员使得公司大幅削减了成本，但公司持续亏损的局面并没有得到缓解，7月21日，柯达宣布要继续追加裁员1万人。柯达的员工已经清晰地认识到公司的策略将发生重大变化。,22,对于公司来说，降低成本是保证生存需要的重要举措。因此，有时候公司用采取裁员的方式来削减成本，是一个长期的发展策略。员工能否理解公司的长期策略，有赖于公司的沟通方式是否合适。持续的裁员计划在柯达进行了1年多的时间，对于很多柯达员工，特别是传统影像部门的员工来说，公司的转型是必然的，
13、离开公司也是必然的，因此，员工的接受程度相对较高。而对于惠普来说，尽管惠普的转型势在必行，但由于前次并购康柏的裁员带来了员工士气的低落，并波及到惠普的声誉，此次裁员能否被员工接受令人担忧。,23,人性计划安定人心 那些制定裁员计划的公司，仅在赔偿上，它们将付出巨大的成本。金佰利-克拉克公司将在3年时间内裁员6000人，遣散费用总额高达7.75亿美元；UT斯达康将为裁员1400人支付2000万2500万美元的员工补偿金；裁员活动将使惠普花费约2.36亿美元的费用；柯达用于裁员的支出将增至27亿30亿美元（包括关闭工厂和生产线的费用）。但并不是公司在支付了巨额的赔偿金之后就万事大吉了。一些公司正在
14、尝试其他方式。安捷伦就曾经尝试过通过减薪解决问题。在2001年10月和2002年8月两次宣布裁员之前，安捷伦都曾经减薪，但在不得已采取裁员计划时，先前的减薪计划随即被取消，薪资恢复到减薪之前的水平。,24,对于那些将被裁掉的员工，安捷伦为他们准备了一份离职就业指导。在与知名人力资源咨询公司DBM的合约中，安捷伦要求这家公司帮助全球所有即将离职的员工提供就业指导，帮助员工重建信心和能力。DBM的工作甚至包括一些模拟的面试，面试会细致到告诉员工如何制作简历，以何种态度进行面试，面试时的口气应该怎样，等等。人性化的裁员计划将耗费大量的成本。裁员本身是刚性的，而裁员的对象又是有思想、有感情的人，如果在
15、裁员的操作过程中，过于刚性而缺乏柔性，最后必然会导致裁员矛盾激化，使企业失去道义，员工失去信心，裁员成本也必然会大大增加。所以，裁员的操作一定要具有柔性，要在理性的基础上采取人性化的方式。,25,多角度沟通 在不同的国家和地区，因为文化的不同，裁员时采取的方法和流程各不相同。市场的发展状况决定了员工对裁员这一变革的接受程度，越是在抗拒性强的市场里，裁员流程越是要考虑得周全。如果一家大公司在美国裁员，它可能在给予员工合适的补偿之后就可以了；但在中国，公司需要做的更多，比如与员工沟通，用一些人性化的措施来完成裁员计划等。不仅仅是裁员，在公司采取的任何变革中，都需要有一个清晰的步骤来确保沟通效果。首
16、先要清楚知道，裁员计划会影响到哪些人，谁将是重要影响者或支持者，谁会成为变革的阻力。,26,对于被裁的员工和留下的员工要告诉公司未来的愿景和目标。如果没有清晰的愿景和目标，走的人不高兴，留下的人也不会开心。公司在宣布裁员计划时，要告诉员工未来是否会有一系列的动作，这对稳定组织气氛都会很有裨益。不同层次的信息发布和沟通也相当重要。公司要很清楚如何在不同的时间内将信息发布出去，很好地控制消息的发布和信息的一致性。裁员肯定会带来员工情绪的变化，进而影响到员工的绩效。那些希望减少变革对绩效的负面影响的公司，重要的是将变革沟通的时间缩短。,27,奇妙的人性化裁员 人性化裁员有很多方式，一个故事说明了这种
17、裁员方式的奇妙之处。很多年前，欧洲的一家大的石油公司，在全球的员工数量一度达到8万人以上。某一年，由于经济的不景气，公司必须通过裁员来解决生存问题。这家石油公司选择了一批被圈定为被裁员对象的员工，公司将他们未来的处境清晰地告诉他们，但同时也请这些员工作为裁员小组的成员，来帮助公司完成裁员计划。这批员工很快接受了现实，同时组成一个类似“就业指导办公室”的机构，帮助那些同样面临裁员危机的员工。,28,4个月以后，大部分的员工都找到了新的职位。如果一个公司能够做到这一点，首先它的赔偿一定是有两个特点的，一是它会主动给予员工赔偿，二是这个赔偿一定是市场上相对较高的。此外，公司要有意识并且认同用一定的时
18、间、金钱和精力来帮助被裁员工找工作这件事情，在一个固定的时间段里，公司要为此付出很高的成本。有趣的是，这些参与到裁员计划中的员工，最终他们成立了一家猎头公司，为整个公司的裁员计划画上了一个圆满的句号。,29,二、人际沟通所谓人际沟通，两个或两个以上的人之间的信息沟通。顾名思义就是指人和人之间的信息和情感相互传递的过程。它是群体沟通、组织沟通、乃至管理沟通的基础，从某种程度上来说，组织沟通是人际沟通的一种表现和应用形式，有效的管理沟通都是以人际沟通为保障的。1、沟通的类别按照组织系统划分正式沟通：企业正式组织系统非正式沟通：企业非正式组织系统或个人渠道的信息传递,30,按照方向划分下行沟通：上级
19、-下级上行沟通：下级-上级平行沟通：同级间横向沟通按照是否进行反馈划分单向沟通和双向沟通按照方法划分口头沟通、书面沟通、非语言沟通和电子媒介沟通等。按照功能划分工具式沟通和感情式沟通。,31,甲,发出信息者,接收者,图A.单向沟通,乙,两者的地位不变,甲只发出信息，乙只接收，而对甲发出的信息不置可否。,32,甲,乙,信息1,信息2,图B.双向沟通,沟通中发送信息者甲与接收者乙的地位不断变换，发送信息与反馈往复多次。,33,甲,乙,反馈信息,信息,人际沟通示意图,34,2、个人行为对沟通的影响个人倾向：态度个人品性：个性自卫机制：情绪理解能力：知觉3、人际沟通中的主要障碍语言问题。语言不通是人们
20、相互之间难以沟通的原因之一。当双方都听不懂对方的语言时，尽管也可以通过手势或其他动作来表达信息，但其效果将大为削弱。即使双方使用的是同一语言，有时也会因一词多义或双方理解力的不同而产生误解。,35,信息含糊或混乱。在这种情况下，接受者不是不知所措，就是按自己的理解行事，以至于发生与信息发送者原意可能大相径庭的后果。信息混乱则是指对同一事物有多种不同的信息。例如令出多门，多个信息源发生的信息相互矛盾；朝令夕改，言行不一，再三强调必须严格执行的制度，实际上却没有执行，或信息发送者自己首先就没有执行。所有这些，都会使信息接受者不知所措、无所适从。环境干扰。环境干扰是导致人际沟通受阻的重要原因之一。嘈
21、杂的环境会使信息接受者难以全面、准确地接受信息发送者所发出的信息。诸如交谈时相互之间的距离、所处的场合、当时的情绪、电话等传送媒介的质量等都会对信息的传递产生影响。环境的干扰往往造成信息在传递途中的损失和遗漏，甚至歪曲变形，从而造成错误的或不完整的信息传递。,36,4、改善人际沟通的方法要有勇气开口。作为信息发送者，首先是要有勇气开口。只有当你把心里想的表达出来时，才有可能与他人沟通。人与人之间存在很多矛盾的一个主要原因，就是当事人都只在自己心里想，没有勇气把自己的想法说出来，从而导致了很多的误解。态度诚恳。人是有感情的，在沟通中，当事者相互之间所采取的态度对于沟通的效果有很大的影响。只有当双
22、方坦诚相待时，才能消除彼此间的隔阂，从而求得对方的合作。,37,提高自己的表达能力。对于信息发送者来说，无论是口头交谈还是采用书面交流形式，都要力求准确地表达自己的意思。为此，要了解信息接受者的文化水平、经验和接受能力，根据对方的具体情况来确定自己表达的方式和用词等；选择准确的词汇、语气、标点符号；注意逻辑性和条理性，对重要的地方要加上强调性的说明，借助于手势、动作、表情等来帮助思想和感情上的沟通，以加深对方的理解。注意选择合适的时机。由于所处的环境、气氛会影响沟通的效果，所以信息交流要选择合适的时机。对于重要的信息，在办公室等正规的地方进行交谈，有助于双方集中注意力，从而提高沟通效果；而对于
23、思想上或感情方面的沟通，则适宜于在比较随便、独处的场合下进行，这样便于双方消除隔阂。,38,要选择双方情绪都比较冷静时进行沟通；当大家都理解，但感情上不愿意接受时，信息发送者身体力行可能是最好的沟通方式。注重双向沟通。由于信息接受者容易从自己的角度来理解信息而导致误解，因此信息发送者要注重反馈，提倡双向沟通，请信息接受者重述所获得的信息，或表达他们对信息的理解，从而检查信息传递的准确程度和偏差所在。为此，信息发送者要善于体察别人，鼓励他人不清楚就问，注意倾听反馈意见。积极地进行劝说。由于每一个人都有自己的情感，为了使对方接受信息，并按发送者的意图行动，信息发送者常有必要进行积极的劝说，从对方的
24、立场上加以开导，有时还需要通过反复的交谈来协商，甚至采取一些必要的让步或迂回。,39,为此，交谈时间应尽可能地充分，以免过于匆忙而无法完整地表达意思；要控制自己的情绪，不要采取高压的办法，而导致对方的对抗；尽可能开诚布公地进行交谈，耐心地说明事实和背景，以求得对方的理解；耐心地聆听对方的诉说，不拒绝对方任何有益的建议、意见和提问。作为信息接受者，则要注意仔细地聆听。以前人们常常只注重说写能力的培养，而对听的能力则不那么重视。事实上，倾听的技术对于进行有效的沟通来说同样是非常重要的。在一个组织中，管理者不善于听会导致相互间沟通受阻，相互协同难以进行。作为管理者，要花大量的时间与其他人接触，以收集
25、和发布信息，若不善于听，则可能难以收集到有用的信息。因此，作为管理者，要学会倾听的艺术。,40,聆听的原则,适应讲话者的风格 眼耳并用首先寻求理解他人，然后再被他人 理解 鼓励他人表达自己 聆听全部信息 表现出有兴趣聆听,41,注意：提问题是沟通的第一要诀；永远要倾听是沟通的第二要诀；面对面谈话是沟通的第三要诀；留心信号是沟通的第四要诀；使用普通语言是沟通的第五要诀。态度决定一切！态度在很大程度上决定着一个人工作行为和沟通的方式，决定着沟通的效果；每个人如果想采取任何一项行动，他必须确定自己是谁，怎样同周围的对象和其他事物相处，或准备如何与人相处。,42,三、组织沟通简单地说就是组织之间如何加
26、强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程。组织间沟通的目的，是通过协调共同的资源投入活动，实现有利于合作各方的共同利益。包括人与人之间的沟通、部门与部门之间的沟通、以及与组织外部环境的沟通。组织沟通类型为促进有效的组织沟通，必须从正式沟通与非正式沟通两方面同时考虑或配合运用。,43,组织内部的正式沟通：通过正规的组织程序，按权力等级链进行的沟通或完成某项任务所必须的信息交流。1、正式沟通：优点：沟通效果好、比较严肃、约束力强、易于保密，可以使信息沟通保持权威性。重要的信息和文件的传达，组织的决策等，一般都采取这种方式。缺点：依靠组织系统层层传递、所以很刻板、沟通速度很慢，此外也存在着信息
27、失真或扭曲的可能。,44,组织内部的正式沟通：向上沟通下属对上级；向下沟通上级对下属；平行沟通同僚或同级。斜向沟通不是同级或同一层次的人员之间的信息沟通。,45,正式沟通的类型：a)链式沟通如果某一组织系统过于庞大，需要实行分权授权管理的，是一种行之有效的方法；,46,b)环式沟通如果在组织中需要创造出一种高昂的士气来实现组织目标，是一种行之有效的措施；c)Y式沟通适用于主管人员的工作任务十分繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，节省时间，而又要对组织实行有效的控制；,47,d)轮式沟通是加强组织控制、争时间、抢速度的一个有效办法，如果组织接受紧急攻关任务；e)全通道式沟通解决复杂问题，增强组
28、织合作精神，提高士气均有很大作用。,48,正确运用非正式沟通，注意以下几个问题：要高度重视传播面广、传播速度快的小道消息。消息。管理人员可以在非正式渠道中了解到一些正式渠道中无法得到的信息，从侧面了解员工的需求。对非正式沟通信息中的错误通过非正式渠道进行更正往往效果更好。正式渠道进行更正往往效果更好。,49,2、非正式沟通的意义及性质：在正式沟通渠道以外进行的信息传递和交流。a)非正式沟通的产生，可以说是人们的天生的需求；b)非正式沟通的优点：沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”；c)非正式沟通具有以下特点：#消息越新鲜，人们谈论得越多；#对工作有影响
29、，最容易招致人们谈论；#最为人们所熟悉者，最多为人们谈论；#在工作上有关系的人，容易被牵扯到同一传闻中去；#在工作中接触多的人，容易被牵扯到同一传闻中去。,50,d)、非正式沟通在管理上的意义及对策。A、非正式沟通的产生和蔓延-得不到正式消息B、想予以阻止产生的谣言-公开、公正、公平C、造谣生事的温床-闲散、单调D、培养组织中成员对组织的-信任和好感E、加强训练-增加对问题理解的能力,51,单线式,52,偶然式,53,集束式,54,流言式,55,3、组织沟通的主要障碍沟通过程中双方语意曲解；选择了错误的沟通渠道或信息发送媒介；信息表达能力不佳；信息发送者的权威或荣誉；缺少沟通的计划；部门之间需
30、求和目标的差异形成了对沟通的干涉；缺乏正式沟通渠道削弱了沟通效率。,56,实现有效沟通的方法个人沟通技能：积极的倾听；选择发送信息的正确渠道；沟通过程中注意非语言的提示。,57,组织方面做好组织沟通的检查主要检查以下四大沟通网络：属于政策、程序、规则和上下级关系的管理网络或同任务有关的网络。解决问题、提出建议等方面的创新活动网络。包括表扬、奖励、提升以及联系企业目标和个人所需事项在内的整合包括公司出版物、布告栏和小道消息在内的新闻性和指导性网络。注意非语言的提示。,58,4、组织内部的冲突冲突是人类为了达到不同目标和满足相对利益时形成的具有直接性和公开性的某种形式的斗争。,59,冲突的要素：1
31、、目标或利益，2、对立面交互行为，3、差异、矛盾、斗争和对抗。冲突的根源：价值观、利益、人的个性、角色冲突、信息不畅、职责不清、组织变动、组织风气。处理冲突的原则 把握信息 预测行为 互换角色 协调沟通 解决冲突,60,处理冲突的方式协商：冲突双方互派代表，顾全大局，互让互谅，协商解决仲裁：由第三方出面从中调停、仲裁解决，仲裁者必须有权威性权威：由上级作出裁决，按“下级服从上级”的原则，强迫冲突双方执行拖延：暂不处理，听任发展，以期环境变化再解决不予理睬：避免把意见分歧公开化、激化，不了了之,61,五种处理冲突的策略：竞争：正面冲突，直接发生争论、争吵或其他形式的对抗；冲突的双方都高度武断、高
32、度不合作；冲突双方在冲突中都寻找利益或目标的满足，而不考虑对他人的影响；冲突的双方都试图以牺牲他人的目标为代价，而达到自己的目标；试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人则是错误的，出现问题时试图让别人承担责任；不管付出多大的代价，一定要赢。为了证明自己的优越性，只顾胜负、是非、曲直，互不相让，不顾冲突带来的后果，你输我赢，你死我活，鱼死网破。,62,回避：既不合作，也不武断。双方意识到冲突存在，但试图忽视，希望回避；不发生正面冲突，怕破坏关系，甚至带出更严重的问题。,63,妥协：高度合作，不武断；双方彼此同意，但并不彼此信任；以付出牺牲自己利益或目标为代价，使对方达到利益或目标。,64,折衷
33、：介于武断和合作之间；冲突双方都让出一部分利益和要求，但同时又保存了一部分利益和要求；没有明显的赢家和输家，双方愿意放弃一些东西，接受双方都达不到彻底满足的解决方法以达到基本利益或目标；双方的关系也能维持良好，冲突得以暂时解决。,65,合作：对于自己和他人的利益和目标，给予特别关注；双方都试图找到不会让任何人做出重大让步的双赢的解决方法，满足双方利益，使双方目标均得以实现；相互尊重信任，坦诚地讨论争执点，找到相互都能受益的解决问题的办法，寻求综合双方见解的最终结论，而不是迁就不同的观点，使冲突得以消除；通过事先的约定，达成共识，既满足自己的愿望，同时也站在对方的立场上为对方的利益考虑。,66,
34、黄金法则：你希望别人怎么对待你，你就怎么对待他。白金法则：别人希望你怎么对待他，你就怎么对待他，他也就怎么对待你。,67,案例；阿维安卡52航班 1990年1月25日，由于阿维安卡52航班（Avianca Flight 52）飞行员与纽约肯尼迪机场航空交通管理员之间的沟通障碍，导致了一场空难事故，机上73名人员全部遇难。1月25日晚7点40分，阿维安卡52航班飞行在南新泽西海岸上空11277.7米的高空。机上的油量可以维持近2个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说十分安全。然而，此后发生了一系列耽搁。首先，晚8点整，肯尼迪机场管理人员通知
35、52航班由于严重的交通问题他们必须在机场上空盘旋待命。,68,晚8点45分，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃料快用完了”。管理员收到了这一信息，但在晚9点24分之前，没有批准飞机降落。在此之间，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。晚9点24分，52航班第一次试降失败。由于飞机高度太低以及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时，机组成员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。,69,晚9点32分，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，
36、另两个也停止了工作，耗尽燃料的飞机于晚9点34分坠毁于长岛。当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的管理员交谈之后，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。为什么一个简单的信息既未被清楚的传递又未被充分的接受呢？,70,问题：1、分析52航班飞行员与肯尼迪机场交通管理员之间的沟通。2、具体陈述如何使用积极倾听技术以阻止这场空难。3、目前在主要的国际机场中大量航班是国外航班，因而飞行员与国际空中管理员所使用的母语通常不同，此时管理员如何能有效地工作?,71,首先，飞行员一直说他们“燃料不足”，交通管理员告诉调查者这是飞行员们经常使用的一句话。当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但是，
37、如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位管理员指出，如果飞行员“表明情况十分危急”，那么所有的规则程度都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。遗憾的是，52航班的飞行员从未说过“情况紧急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未能理解到飞行员所面对的真正困境。,72,其次，52航班飞行员的语调也并未向管理员传递燃料紧急的严重信息。许多管理员接受过专门训练，可以在这种情景下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管52航班的机组成员相互之间表现出对燃料问题的极大忧虑，但他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。最后，飞行员的文化和传统以及机场的职权也使52航班的飞行员不愿声明情况紧急。正式报告紧急情况之后，飞行员需要写出大量的书面汇报。另外，如果发现飞行员在计算飞行过程需要多少油量方面疏急大意，联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。这些消极强化物极大阻碍了飞行员发出紧急呼救。在这种情况下，飞行员的专业技术能和荣誉感可以变成赌注。,
