生产计划与物料控制ppt课件.ppt

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1、生产计划与物料控制,1.订单与跟单工作的重要性,第一部分:PMC工作的重要性与跨部门的协作,现代企业运作的驱动力-订单,“订单”是企业内部所有部门及流程的指挥棒！,企业以订单为主线,生产以客户为中心,管理则以跟单为核心.,在生产计划和物料控制层面上，PMC人员是所有生产部门的上司，是生产运作的“中枢”.,2.PMC的地位与重要性,3.竞争环境给 PMC人员带来的挑战,市场需求多变与营销预测不准。用户的需求周期短、变化多。零配件进口长周期与国产化质量不理想的矛盾突出。多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾。供应商素质与企业可持续发展。原厂材料库存资金与储存条件限制。产品成本优势逐步向物流成本转移

2、。企业间竞争趋向供应链竞争力的途径。加大外协与业务外包的力度将成为增强核心。,4.跨部门协作不良的原因,部门之间考虑自身利益缺少沟通信息主动性运作程序不完善人际关系影响业务操作的规范性部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制管理机构设置不合理，信息沟通不畅、反应慢。,5.跨部门协作不良带来的问题,销售对客户的承诺未考虑产能、供货周期。技术更改未考虑可能形成的呆料以及如何处理呆料未建立跨部门参与的新产品开发运作程序采购信息不到仓库，导致仓库不能事先掌握到货信息和验收要求。生产计划变更信息不能及时到达仓库，导致仓储配送、退换重复劳动。质量异常信息未能及时反馈到计划、采购、生产等部门，导致生产

3、受影响。仓储部门只停留在操作层面上，缺乏服务与主动沟通信息的意识。,总经理,采购部经理,物流部经理,市场部经理,制造部经理,质保部经理,物料供应计划,物料仓储管理,生产计划,制造车间,外购,外协,成品仓库,图一：,6.生产计划与物料控制（PMC）组织机构设置与职责划分请分析它们各自的优点和缺点,制造车间,总经理,采购部经理,生产与物料控制部经理PMC,市场部经理,生产部经理,质保部经理,物料仓库,生产计划,物料供应计划,外购,外协,生产车间,生产车间,生产车间,成品仓库,图二：,计划,总经理,采购,物流部经理Logistics,市场部经理,生产部经理,质保部经理,计划,物料仓库,生产计划,物料

4、计划,外购,外协,生产车间,生产车间,生产车间,成品仓库,图三：,总经理,采购部Logistics,市场部经理,生产部经理,质保部经理,计划,物料仓库,生产计划,物料计划,外购,外协,生产车间,生产车间,生产车间,成品仓库,图四：,总经理,采购部经理,市场部经理,生产部经理,质保部经理,计划,物料仓库,生产计划,物料计划,外购,外协,生产车间,生产车间,生产车间,成品仓库,图五：,注：生产部经理在采购管理方面只作物料方面的统筹管理，在开发供应商以及议价方面不插手。,于是，你必须用主导性跨越自己的环节，了解掌握工作链条上除你所在位置以外的任何环节，才有可能让一件事顺利通过所有的环节而圆满完成。,

5、7.PMC人员如何跨部门开展工作？,人不是机器，人不一定能说一就是一，说二就是二；,人会无意的对工作打折:懒惰、忘记、水平有限、异常出错,人甚至会故意捣蛋,有人会认为“事情做成了是你的成绩”,没有几家公司可以完全做到“令行禁止”、“说一不二”,你必须明白的是，在工作链条的每一个节点上都有如下几种异常：,主导性的你,非主导性的你,结果导向对最终结果负责,以整件事的成败论英雄,对别人的不配合负责,心中不妨把那些环节涉及到的人看成是自己的马仔,没有理由可讲,你不做我做,讲理由，“有理由就行”“不怪我呀！”“怪不到我啊！”,“大家平等”实则是互相推诿,你不做我更不做，谁怕谁？,对过程之某一环节负责我已

6、,以为“没有功劳有苦劳”,别人的不负责、不配合到时怪别人就行,尽力了，自以为“问心无愧！”？,PMC人员如何跨部门开展工作？,结合你的工作经验，谈谈你的看法,问题探讨,你与相关部门在工作协作上存在哪些困扰？怎样来解决？1.2.3.,任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！,1.生产与销售业务协调,产销组织规划与部门协调全面性产销管理,高阶主管扮演着仲裁与决策之角色，使产销配合密切。销售、PMC、制造须步调致。产销计划与出货计划由PMC与销售两部门共同拟定并遵行。规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产销配合更顺利。PMC应充分预计产能和物料供应变化的可能性，并及时与销售部 门沟通。销售部门应掌

7、握生产与成品库存动态销售部门应深度了解客户需求计划变化的可能性，并及时与PMC 沟通。,第二部分:生产计划控制管理,2。日常产销协调业务流程,1、订单2、变更单,1、生产进度反馈2、异常报告,1、生产计划 2、生产日程安排、变更3、制造通知、修改,1、订单内容不明反应2、交货安排、异常反应,1、销售目标2、产销计划3、订单、变更通知,PMC 产销协调1、产能负荷分析2、最佳排程3、用料计划4、产销控制,客户,销售,生产,1、交货答复2、承订变更协调,客户订单,销售部,生产通知单,PMC,采购需求,人员需求,制造令,制造部,采购部,人事部,1、图纸2、BOM3、生产流程表4、机器产能负荷表5、人

8、事记录,人工、机器设备、生产与材料计划、工作进度计划之准备。,3。产销组织规划与部门协调,相关部门评审,4、PMC与跨部门关系管理,客户,采购,需求预测,供应商,生产计划,生产,仓储管理,PMC跨部门关系管理,供应商关系管理,生产控制管理,客户关系管理CRM,(1)会议宗旨：(2)资料准备：(3)报告内容：,5。定期召开产销协调会,产销沟通协调、促进生产活动之顺利进行，达到产销配合之交货目的。,上一周产量报告。产量差异原因及分析报告。下一周生产预定活动状况及协调事宜。业务动态报告及协调事宜。协调总决议案之报告。,目前生产与销售业务在协调方面存在的问题1、2、3、,一:产能负荷分析,1.產能分析

9、六个方面規格（BOM）及流程（工序流程图)設備人员總標準時間和每個制程的標準時間材料場地,第三室：产能负荷分析与生产计划制定技巧,2。生產能力生產能力(簡稱產量)是指生產設備(生產線)在一定的時間內所能生產的產品數量,產能通常以標準直接工時為單位.,最大產量,一：产能负荷分析,3。決定計划產量以冲床為例,可用冲床有10台,每台配置工人一人,總人為10人.,實際上冲床每周計划開5天,每天2班,每班開10小時,因此計划產量標準工時為 10 5 2 10=1000 工時,決定 1 周計划產量,產量規划,一:产能负荷分析,4。決定有效(可用)的產量有效產量是以計划產量為基礎,減去因停機和不良率所造成標

10、準工時損失.不良率損失,包括可避免和不可避免的報廢品的直接工時.,機器生產有機器檢修、保養、调较、待料等時間,實際的工作時間達不到計划時間,且生產的產品有不良品,因此有效產量標準直接工時為 1000 80%90%=720 工時,決定 1 周有效產量,一：产能负荷分析,5。人力負荷依據計划產量、標準工時計算所需總工時,產量規划,一：产能负荷分析,生產能力人力負荷設定每周工作 6天,每天工作時間為 10小時,則其人員需求為:總需工時(每人每天工作時間 每周工作日)(1 時間損耗率)時間損耗率=1-工作時間目標百分比(假設為 90%)=10%人員需求=470(10 6)(110%)=8.6人,產量規

11、划,产能负荷分析,生產能力6。機器負荷計算每種機器的產量負荷例:注塑机每10秒成型 1次,每次出 4個(1 出 4 模),即每分鐘成型 6次每分鐘生產 24PCS每天作業時間=24小時=1440分鐘工作時間目標百分比=90%時間損耗率=1 工作時間目標百分比=10%總机台數量=5台開機率=90%則5台機 24小時總產量=每分鐘生產量 每天作業時間 時間目标百分比 機器台數 開機率=24 1440 90%5 90%=139968 PCS 即五台注塑机24小時總產量為 139968 PCS,產量規划,产能负荷分析,訂單產能負荷平衡分析表實例,PMC人员如何与工程部门和生产部门建立切合实际的产品标准

12、工时和产能负荷分析？,问题讨论,生产计划,满足客户的三要素,满足生产的三要素,交货期,品质,成本,材料,人员,设备,（1）生产计划的内函,二:生產計划的制定,生产什么产品名称、规格生产多少数量或重量在哪里生产部门、车间什么时候生产期限、交期,（2）生产计划的实质,2。生产计划应满足的条件,计划应是综合考虑各有关因素的结果。必须是有能力基础的生产计划计划的粗细必须符合活动的内容计划的下达必须在必要的时机,3。生产计划类别特性表,4。生产类型、特点与对策,销售部门根据产品、市场状况以往销售业绩、增长速度、销售方法等做销售预测，根据此预测来设定最低的成品存量，而有计划进行生产的一种类型。,1需求计划

13、型的优点：备有一定存货，可防备旺季时的产能不足。准备较为充分，因此在人力、机器、物料上有良好的计划。因能提早准备，交货能及时。能调节淡旺季的人力需求，人员较为稳定，产品品质有保障。2需求计划型的缺点：一旦销售预测不是很准确，容易造成成品积压。对市场需求变化适应性差。3、对策：加强客户关系管理，掌握客户库存与需求变化的规律。建立预测机制，减少预测的盲目性。,（1）需求计划型：,不进行销售预测，接到客户的 订单后即安排生产的一种类型。1、订单生产型的优点：根据订单安排生产，人力、机器、物料不会造成积压。完全满足特点顾客的需求2、订单生产型的缺点有：生产批量小，调整频繁，生产成本高。物料需求个性化，

14、替代性差，采购量小，采购困难。技术时间长，交货周期长。生产运作不稳定。3、对策供应商早期介入产品开发，缩短生产和交货周期（新产品）组织订单的共同评审,（2）订单生产型：,生产类型、特点与对策,(3)。预测生产型-滚动计划法,1、滚动计划法的概念 滚动计划法就是按照“近细远粗”的原则，制定一定时期内的计划，或不断调整，修正未来的计划，并逐期地向前移动，把近期计划和长期计划结合起来的一种方法。在编制长期计划和中期计划时，适用于品种比较稳定的生产计划、销售计划和物料需求计划。2、滚动计划的编制程序认真调查研究，掌握需求信息搞好市场预测。摸清情况，找出差距。调整和修订计划。根据调整和修改的结果，指定下

15、一期计划。3、滚动计划的特点：具有连续性近细远粗原则避免盲目性分析计划与实际情况差异，使计划调整有可靠依据适应变化性着眼目前，计划期中滚动，预测未来，应对突变具有灵活性在滚动中及时调整计划,季度计划,1月,2月,3月,本月实际销售完成情况,计划与实际差异,计划修正因素,差异分析,客观条件变化,短期预测,新的月份计划,2月,3月,4月,滚动计划运作,1月100,2月120,3月120,实际需求80,差异20%,政策变化,新产品竞争,价格上涨,2月96-100,3月96-100,4月120,组织生产,准备物料,准备物料,控制生产进度,制定物料计划,分析產能負荷,生產异常協調,制訂生產計划,生产数据

16、统计,協調銷貨計划,5。計划和生产控制八步骤,实施生产,学员根椐公司实际运作，现场发表与诊断,成品出庫,成品庫存管理,現場管理,進度追查,制造指令,工作調派,工作進度表,日程計划,月生產計划,季生產計划,年生產計划,生產計划,庫存調整,產銷協調,客戶訂單銷售預測公司政策(新產品),種 數 成 規 交類 量 本 格 期,訂貨,計划,控制,訂貨型生產與計划控制流程某港资家电集團公司,排機、排拉,生產進度追蹤与计划修正,采購管理,成品入倉,訂單(S/O),S/O處理,排机 排拉,規格 設計,生產計划,生產計划,工業工程,物料需求計划,生產前準備,生產前準備,生產前準備,生產,工作檢討,生產,物料采購

17、預算與計划,物料入倉,儲存管理,品質檢查,生產控制,工作檢討,入倉,品質管理,制程管理,成本會計,品質保証,成品入倉,訂貨型生產與运作控制流程-佛山市某港资电器集團公司,6。生产计划制定-各阶段时间因素考虑,（1）产品设计需要的时间（针对新款而言）,（2）接到订单到生产计划、物料分析需要的时间,（3）采购物料需要的时间（采购周期）,（4）物料进货检验需要的时间（包括等待处理所需的时间）,（5）生产需要的时间,（6）成品完成到出货准备时间,7、途程计划,针对产品之制造方式及材料构成所进行的各项基本计划。由生产技术相关部门提出和负责内容包括：目的：缩短产品周程时间、使产品流程最适合降低生产 成本、

18、提高生产效率、为日程计划安排，分派工 作及生产进度管制提供依据。,1。制造程序及方法设定2。标准工时及材料用量标准设定3。检验项目及检验方式之决策,问题研讨,生产前准备工作有哪些？1。2。3,1、人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量。2、机器：机器是否够用，其产能是否满足要求，有无异常问题。3、工模、夹具、工具：是否准备充分，是否良好。4、物料：物料是否准备充分，是否确定能按时到位，品质如何。5、生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。6、品质控制：品质控制方法、检验规程、标准是否确定。7、培训：人员的培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作。,8。生产前准备工作,優先順序的安排考虑產品別

19、或訂單別之間出貨順序訂單大小客戶等級,9。生產排序优先五規則、三标准,生產排序优先五規則先到先做(最常用)加工時間最短(能縮短平均滯留時間)交期寬裕最小(货期急，使延遲最少)后續加工時間最長(減少延誤)后續作業數最多(減少制程干擾),滿足顧客或下一道工序作業的交貨期盡量減少流程時間在制品庫存設備和工人的閑置時間,生產排序三种標准,紧要比=,10。紧要比,生产时间,交货期限,紧要比愈大，表示在交货期限内生产时间愈紧迫，故愈优先安排生产,11。生產計划排程表(MPS)主生產計划MPS与日程计划DPS包含各生產部門及車間生產部門依據生產計划安排生產建立正常生產秩序和管理秩序保証各部門和車間之間的銜接

20、配合能充分地利用生產能力及時檢查和解決生產中遇到的問題,保証生產任務的顺利完成,MPS明細查詢與跟蹤,增加機器台數/增加员工 培训员工 利用庫存調節生產能力安全庫存變動勞動時間調節生產能力加班或轮班利用外部資源增加生產能力外協加工或外包推遲交貨期/分批交货协调货期改善生產流程或工藝 提升效率,12。插單、加单產量規划和應變六方法,制定紧急订单、插单、加单的处理规定和原则检讨避免组织不协调造成的紧急订单(3)确立“期间内生产计划不变更”之插单原则。(4)预留35的产能以应付急需。(5)利用半成品、成品修改。(6）采用分批交货方式。,13。紧急订单防范处理与应对,市場部,PC,MC,采購部,品控部

21、,貨倉,生產部,依產品定額/生產周期接單,超出負荷與PMC協商,與市場部協調合理的出貨計划,並依出貨計划安排月、周生產計划,根據生產訂單,BOM、及庫存狀況,分析物料需求,制定计划和跟催物料,制定采購计划、進貨進度表与跟催物料到位,按規定時間檢驗物料,並處理异常情況,在生產前及時備料,有异常情況反饋給PMC/采购,按計划控制產量,並將生產進度不斷反饋PMC,第四室:生產進度实施与控制,1。跨部門生產進度控制七步驟,事前控制方式利用前饋經驗實施控制,重點放在事前計划與決策事中控制方式利用反饋信息實施控制,通過作業核算和現場觀測獲取資訊,及時把生產情況進行比較分析,做出糾正偏差的控制措施,不斷消除

22、由干擾產生的不良后果,確保計划目標的實現事中控制活動是經常性的,每時每刻都在進行之中事后控制方式利用反饋信息和经验进行总结和检讨,控制的重點是今后的生產活動,2。生產進度控制三方式,制訂標準,測量比較,控制決策,三個階段,分析原因擬定措施效果預期分析實施執行效果验证,3。生產進度監控三個階段,5。生产过程异常情况的出现、反馈与处理,1。生产过程中会出现如下异常情况：订单内容变更或交期提前生产进度慢，未能按生产计划进行机器、模具出现故障，生产效率低下，或停产生产物料出现短缺，供应不上品质出现异常技术上出现问题人员不足或操作不熟练人员配合出现问题。,生产过程异常情况的出现、反馈与处理,1。建立生产

23、异常反馈系统,2。生产异常处理方式：,A。明确反应的时机B。反应采用的形式C。向谁反应D。反馈后相关部门该如何处理,生产过程异常情况的出现、反馈与处理,2。生产异常处理方式：,1。进行异常原因分析追查：针对要项提出对策，彻底进行重点改善。2。设计异常表单以利管理3。召开异常管理会议 检讨异常现象，并通过部门协商、配合以取得较为圆 满的处理对策。4。定期分析并探讨异常的潜在原因，制定永久性对策。,6。生產進度落后的七条改善措施,增加人力或設備,延長工作時間,改進制造流程,外發加工,及时、针对性解决问题,協調出貨計划,減少緊急加單,价格=成本+利润利润=价格-成本,第五室:物料管理、计划、跟进、與

24、库存控制,一：物料管理范圍和意義,请分析下列两种情形所代表的含意,先知先覺不知不覺后知后覺,管 理 钱,思考：企 业 凭 什 么 打 价 格 战,1。物料管理范圍和意義,物料計划及物料控制Material Control,采 購Purchasing,倉 儲Warehouse,物料管理的范圍,規格標準化 适時供應生產物料 适當管制采購價格 來料品質好,有效收發 适當存量 物料管理績效 利用空間,2。物料管理范圍和意義,物料管理的意義,适时适质适量适价适地,3。物料管理范圍和意義,物料管理的职能就是追求“5R”,思考题：MC部门的主要职能有那些？,數量點收品質驗收貨品上架料帳登錄備料作業/催料領/

25、發/補/退料存貨盤點廢料處理損耗控制,物料管理,物料計划,倉儲管理,物料管理品質因子,物料分類物料編號(易于管理及電腦化)基準建立存量管制(安全庫存量 最高存量、最低存量）物料需求請/訂購采購催料,庫存周轉率差异率盤點正確率呆料率,領料:間接材料發料:直接材料補料:損耗補足退料:剩余退回,標準用量表購備期庫位編號標準數量包裝(易盤點),成本估價,4。物料管理三大因素結构圖-东莞某電子有限公司,料號品名規格單位標準用量損耗率,5。物料管理執行流程,依照客戶訂單發出工廠訂單,訂定生產計劃,產品登記分析,编制BOM,物料規格訂定(驗收標準)物料編號管制,新產品,尋找廠商報價、送樣品,核準材料樣品,制

26、定物料供應計劃(時間/數量),議價/訂購,物料制造生 產,存量管制交期管制,進料檢查,倉儲管理,儲存防護儲位規則收發管理存量管制呆滯料管理,發 料,成品包裝入庫,生產排期,生產制造成 品,成品管理及運輸,供應商評估與選擇供應商考核執行采購及异常處理,6。物料管理精髓三不政策和八大死穴,物料控制精髓物料控制的精髓是“三不”,即:,不斷料、待料:不會讓生產線停工或等待所需的物料.不呆料、滯料:需要使用、可以使用的物料購進來,不要讓不 需要使用、不可以使用的物料進入貨倉或呆在貨倉不動.不囤料、積料:物料購入要适時,貯存數量要适量,以減少資金的積壓和场地的占用，以及可能带来的贬值风险。,物料控制精髓物

27、料管理死穴:,物料拆LOT后處理;廢料、品處理.倉管員無成本概念倉庫主管現場感不足;,追加料處理;緊急用料處理;备品备件处理生產后散料進倉處理;,物料管理精髓三不政策和八大死穴,依据订单和生產計划(應含制單號碼/品名/數量/生產日期),計算標準用量,查庫存量及調整,查訂購方式,生產備料,收料,進料控制,1。物料計划流程七步驟,二:物料计划與控制,学员根椐公司实际运作，现场发表与诊断,2。如何制订物料计划,所谓常备性物料，指长期需用或能通用的物料,通常采用存量计划采购。,所谓专用性（批次生产性）物料，就是必须有订单，才会去购买的物料，通常不保有存量。,1、常备性物料需求计划,2、专用性（批次生产

28、性）物料需求计划。,3。MRP、MRP、ERP,物料需求计划MRP产生和发展 MRP(物料需求计划)就是根据市场的需求，生产最终产品所需的各种零部件及原材料的数量和时间，编制出物料需求进度表，以表明生产最终产品所需的零部件及原材料的准确数量和它们在生产周期内的订单发出日期和收货日期，从而为编制采购计划，控制库存量提供依据。MRP 的主题是：在正确的时间 在正确的地点 得到正确的零部件及原材料。,企业资源计划 ERP（企业资源计划）,1、ERP系统与MRP系统的区别二者在资源管理方面的差别 MRP 系统主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理；ERP系统则提出了供应链（supp1y链）的概念。二

29、者在生产管理方面的差别 MRP系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，针对每一种类型都有一套管理标准。而ERP系统则能很好地支持和管理这种混合型制造环境，满足了企业多元化的经营需求。ERP系统除MRP系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理。二者在跨国或跨地区经营事务处理方面的差别 电子商务的发展使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变

30、得越来越多和越来越重要，ERP系统运用完善的组织架构，从而可以支持跨国经营的多国家、多地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。,ERP系统的功能组成,1）MRP是ERP系统的核心功能 MRP主要用于订货管理和库存控制，它从产品的结构或物料清单出发，根据需求的优先顺序，在统一的计划指导下，实现企业的“供产销”信息集成，解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。MRP作为主生产计划与控制模块，是ERP系统不可缺少的核心部分。2）MRP是ERP系统的重要组成 制造资源计划MRPI是以将生产活动中的销售、财务、成本、工程技术等主要环节与闭环MRP集成为一个系统，覆盖了企业生产制造活动所有领域的一种综合制定计

31、划的工具。MRP 通过周密的计划有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本，提高生产率，实现企业制造资源的整体优化。MRP 较好地运用了管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的效益，实现了物料信息同资金信息的集成，保证了“物流”同“资金流”的同步，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实时做出决策。3）发展功能 ERP系统除了传统MRP系统的制造、供销和财务功能外，还借助于网络通信技术的应用，使ERP系统得以实现供应链管理信息集成，加快了信息传递速度和实时性，扩大了业务的覆盖面和信息的交换量，提高了信息的敏捷通畅，增强了企业的竞争优势，促进了企业业务流程、

32、信息流程和组织结构的改革，推动了ERP系统通过网络信息对内外环境变化的“能动性”，为企业进行信息的实时处理和决策提供了极其有利的条件。,物料主檔,4。MRP材料計划,MRP系統統一輸入,工程變更,訂單,庫存量,BOM,5.物料计划分析表（人工模式）,6。案例研讨、分析,如何预防物料计划的“牛鞭效应”,案例：广州某加拿大企业是如何控制“物料牛鞭”效应的。,计划/采购/供应商/生产车间，安全心理对库存的影响,我总是担心突然停产,我总是怀疑咱们的库存与ERP数据不准,我总是担心供应商交货/运输/清关出问题,所以我,“A”库存日报-经理必读-,频繁对库存作出评审!,我总觉得很快又会来订单，所以这次多做

33、一点,我总是担心超出预算的损耗,我总是担心供应商来料质量不稳定,7。物料损耗率的制定,1.物料损耗率由哪个部门负责制定，需要哪些部门 的参与和配合。2.物料损耗率在什么况下才算合理，依据是什么？3.结合本公司的实际情况，物料损耗如何来控制的。,问题的研讨,物料损耗控制流程,Lomonhen,8。问题的研讨,如何避免生产收尾时，才发现物料短缺现象？,分組討論:,結合本公司實際情況,控制流程應是怎么樣?,（1）安全存量:安全存量也叫做緩沖存量,這個存量一般不為平時所用,安全存量只用于緊急備用的用途.安全存量=緊急訂貨所需天數 每天使用量 或者根据公司实际情况确定安全存量。,1.安全存量、最高存量、

34、最低存量,三：库存控制,（2）最高存量:最高存量是指生產高峰固定時期內,某項物料(如通用標准物料)允許庫存的最高存量.最高存量=一個生產周期的天數 每天使用量+安全存量,安全存量、最高存量、最低存量,（3）最低存量:最低存量是指生產淡季固定時期內,能確保配合生產所需的物料庫存數量的最低界限.最低存量=購備時間 每天使用量+安全存量,安全存量对最高存量对最低存量,提前期,A,B,C,T,Q,A：最高库存量B：最低库存量(订货点)C：安全库存量,存量管制四個核心-箱体运作模式,2.存量管制,生產變化引致存量變化 維持多少存量何時補充存量 補充多少存量,案例分析,新加坡某企业为何一年亏损过 千万？,

35、4.存量管制ABC 分析法,美国泰科公司物料ABC分析法,美国泰科公司是将手头的库存按年度货币占用量分为A、B、C三类。,A级年度货币量最高的库存。品种只占库存总数的10 15，库存成本却占到总数的7080。B级是年度货币量中等的库存，品种占全部库存的20-30，占总价值的2025。C级只占全部年度货币量的5%10%，但库存品种却占库存总数的5560。,10,80,70,60,50,40,20,90,30,100,10,80,70,60,50,40,20,90,30,100,年度货币占用量,%,存货品种百分比,A类,C类,B类,1、美国泰科公司物料ABC分析法,5.实施ABC分析法的作用,对A

36、类存货的供应商建立战略合作伙伴关系对A类存货的现场控制应更严格，实施动态盘点。对A类存货实施JIT采购。预测A类存货应比预测其他级存货更为仔细精心。对C类存货适当加大进货批量，减少进货次数。对B类存货给予一般控制,不斷產減少物料備購時間減化運作方便緊急訂單,協調供應商降低采購成本(價格)控制容易減少采購和運輸成本,6.存量管制八功效,7.七种情況下存量管制訂購:,購備時間長供料源與使用工廠距離遠C類或B類物料,存貨型生產少品種多批量經常性的物料共用性多的物料大宗的物料,预测不准或需求变更,质量不稳定,人为超量生产或超量采购,供货批量大或周期长,设备/模具故障率高,盘点不准,（1）库存形成原因,

37、8。库存是怎样产生的,（2）库存的浪费,占用了流动资金。造成锈蚀、损坏、变质、老化、失效的损失。增加仓库投资。增加物料积压的风险。掩盖了管理中的诸多问题。,有库存就不担心了。,有库存就不用担心了,库存就是浪费,9、案例：六个月降低2000美元,美资家电行业 400家供应商,1000多种原材料,近百种成品 库存达到6000万美元(正常应为3000万美元左右)库存数据准确率:75%12个采购员,6个物料计划员,6个月降低33%!,整改方案,业务流程审核 10天 整顿数据,提高准确性90%以上(1个月)与A类物料供应商谈判(1个月)重新定义库存策略(0.5个月)连续3个月的库存日例会,6个月降低20

38、00万美元,当出现大量非正常库存的时候,“日”例会是必须的！例会主持人由“库存计划员”改为“高级经理”“超级A”由高级经理甚至总经理/厂长负责（监督）牺牲EOQ，加大A类物料的交货频率 供货期成为控制重点 把库存压在供应商处 与供应商谈判，取消/推后订单 控制“生产部”的生产.,数据准确性是关键!“重视”与“不重视”是两回事；控制源头-先下订单,实施JIT供货,而不是在手库存；按照日生产进货而不是MRP的运行结果,库存控制 例会,库存计划员,采购员,物料计划员,客户服务,仓库,管理层代表,生产计划员,预防为主！,1.生產計划制定不合理2.經常變更生產計划,生產計划部門,1.采購人員不太 負責任

39、2.采購渠道不足3.價格太低,造成 供應商服務差4.供應商延誤交期,采購部門,1.物料計划不 合理2.未設定合理 的安全存量3.物料進度沒 有效控制,物料控制部門,1.帳物不一致2.盤點不準確,貨倉部門,1.未建立檢驗 規范2.進貨檢驗疏 忽3.驗收效率低 下,品管部門,六大真因,四：如何督促物料到位,1。剖析物料供應不繼六大方面,1.零配件工程 更改,工程部门,緊急訂單 供應商脫期 超出預算的損耗 產品設計臨時改變 庫存記錄不正確 資金流轉問題 人為疏忽 特發事件,2。物料短缺八大原因,了解物料現在及將來的供應情況了解現在及將來的需求情況庫存記錄必須正確和及時根據物料情況安排生產,經常檢討調

40、整定期審查每個物料的供求情況,采取适當行動與其他部門緊密聯系,盡早察覺變動培訓員工,3。物料短缺七种預防對策,4。物料进度督促技巧,提前得到供应商或采购人员的承诺自己要清楚建立跟踪表分清轻重缓急考虑到异常留一手（保险起见）越级、跨环节跟踪,物料进度落后时，会影响生产计划的实施与交货，此时应采取以下措施：,1、同供应商或采购部协商,并得到确定的进货 时间,3、与技术工程人员进行协商,有无替代品,2、通知相关部门、特别是生产/品质部门，告 知准确的来料时间。,4、在必要时变更生产计划，并得到销售部门 或客户的认可，同时知会相关部门。,5。物料进度落后的对策,Thanks To Everybody！谢谢各位！,