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1、生产计划管理培训,01,02,03,04,生产管理概述,生管部门职能,生产计划制定,生产进度控制,05,交期延误改善,CONTENTS,生产型企业运作架构,生产管理的本质、定义及目的,第一讲 生产管理概述,生产管理的十大课题,生产管理的推行原则,生产管理体系,销售与生产运作流程图,合理组织生产的基本要求,制造型企业的要素构成分析,一、生产型企业基本运作架构,投入,转换,产出,信息更新,资本增长,价值提高,素质提高,生产作业平台功能：转换升值,营销网络平台功能：实现升值,人财物信息,人财物信息,组织结构平台功能：组织保障,行政事务平台功能：后勤保障,物流控制平台功能：物资保障,技术研发平台功能：
2、技术保障,人力资源平台功能：人力保障,财务运营平台功能：资金保障,二、制造型企业的要素构成分析,企业战略规划,人力资源,生产决策,财务决策,厂址选择,产品决策,产品试制,工艺设计,产品设计,生产计划与控制,车间生产,出货配送,基 建,采购,广义工厂管理,狭义工厂管理,生产支持,工厂设计,成本控制,质量控制,营销决策,其他决策,生产规模与技术决策,工艺-设备配置,厂区布置,车间布置,生产管理模式和机制,生产系统设置,生产系统运行,对生产活动有关之计划与控制所采取的各种手段。,确立生产计划并控制其生产活动依据计划顺利进行以达成生产之目的。,三、生产管理的本质及目的,Method结合作业方法,Mac
3、hine机械设备,Environment适宜的环境,Measure检测手段,Man 人,Material材料,Quality：品质Cost：成本Delivery：交期,四、生产管理的十大课题,如何制定生产计划?,如何保持生产计划的有效性?,如何控制生产进度?,如何协调生产管理同其他职能部门的关系?,如何进行班组建设，创造一种和谐与积极向上的工作气氛?,如何提高效率与产量?,如何稳定与提高质量?,如何降低消耗、节约成本?,如何搞好安全生产，文明生产?,如何提高员工学习技能的热情与工作水平?,01,02,03,04,05,06,07,08,09,10,生产课题,五、生产管理的推行原则,计划管理,事
4、前管理,重点管理,例外管理,科学管理,生产计划的拟定是生产管理之首要任务。,事前周详考虑以避免生产问题频繁发生。,针对“人”、“机”、“物”,考虑其“时间”及“数量”。,对生产管理进程中所发生的异常现象采取适当的处理措施。,欲使生产活动合乎经济性，必须收集大量相关数据，以科学化的数字作精确的整体性分析。,六、生产管理体系,采购及到货计划,MPS,产销协调,生产会议,交货顺,生产顺,能做多少,生产排程,要做多少,标准工时,产能分析,销售订单,生产计划,BOM,销售接单,MRP,库存,生产目标,订单评审,产,销,产能利用率及产能负荷分析,工序负荷分析,生產日報,整个体系要强调过程、数据与逻辑并且要
5、注重部门间的沟通协调,业务,生管PC,物控MC,仓库,采购,IE,车间,各有关部门,生产管理体系,销售循环,先进的PMC组织,采购循环,制造循环,PC 生产控制,主计划,生产计划,成品,在制品,直接生产资源,MC 物料控制,物料需求计划,物料交货计划,BOM物料,辅料,低值易耗品,产能计划,物料管理,PMC管理体系,仓储物流循环,生产周期,准时交货,生产效率,库存周转,成本规划,成本管理,低成本快反应、高交付,基础建设,过程控制,目标,完善的业务流程,高效的信息系统,PDCA,七、销售与生产运作流程图,订单,销售部,生管部,物料需求,人力需求,制造命令,人事部门,采购部门,制造部门,产品/工艺
6、图材料表生产程序单机器负荷表人力记录,人工/机器设备计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作,八、合理组织生产的基本要求,01,连续性,时间上的连续性和空间上的连续性,03,比例性,05,适应性,02,平行性,04,均衡性,平行交叉作业,缩短周期,人数/设备数/生产速率/开动班次互相协调,在相等的时间间隔内，生产的数量是基本相等或稳定递增的,能根据市场需求的变化，灵活多变地组织或调整生产,生管的概念,生管在企业管理中的角色定位,第二讲 生管部门职能,生产管理人员的主要工作职责,做生管人员的必备条件,生管工作技巧,生管人员具体工作职掌,生管工作流程,一、生管的概念,PMC：Production
7、Material Control，生产计划与物料控制。,PMC,PC,MC,生产计划,生产控制,出货协调,物料跟进,物料控制,物控：在日资和台资俗称MC(Material Control)，根据PC生产计划，负责物料管控和跟进。,生管：在日资和台资俗称PC(Product Control)，主要负责生产计划编制和跟进。,二、生管在企业中的角色定位,企业经营管理中心是总经理，企业生产运作中心是PMC；计划是头脑、制造是四肢，职能管理是血液。,PMC是生产系统的监督员，是充当营运系统的督察角色。,PMC是生产系统的协调员，充当着营运系统的通信角色。,PMC是生产系统的指挥者，也是充当着企业营运系统
8、的参谋角色。,PMC是生产系统的管家，充当营运系统的后勤角色。,生管中心,技术(含模具),行 政,财 务,生 产,品 质,采 购,销 售,I E,产品bom、新模/改模进度、工程变更信息,订单信息、增模申请、设计变更物料信息,新产品开发/产品更改信息/产品打样,新产品开发进度、样品提供,产品签样、检验/测试标准、变更信息,订单信息/订单评审要求/订单签样/发(验)货通知,货期回复、生产异常反馈,客户标准、检验标准，验货信息、客户投诉,三、生产管理人员的主要工作职责,计划,生产能力生产目标生产地点采购质量管理成本管理生产进度,组织,集权程度对外承包加班设备调度,布置,生产设备生产人员配备日程安排
9、,领导,激励员工工作命令工作指标人员绩效评估,控制,存货控制质量控制进度控制成本控制,四、做生管人员的必备条件,五、生管工作技巧（1）,PDCA循环,Do实行阶段,Check检讨阶段,Action改革行动阶段,Plan计划阶段,五、生管工作技巧（2）,5W2H法是一种最基本的思考问题和解决问题的方法。它适用于我们工作生活中的很多问题，使我们能更快更准确的抓住问题的本质和找出解决问题的方法。,五、生管工作技巧（3）,第一步发掘问题,第二步选定问题,第三步追查原因,第四步分析资料,第五步提出办法,第六步选择对策,第七步草拟行动,第八步成果比较,第九步标准化,解决问题九大步骤,五、生管工作技巧（4）
10、,二八定律,“二八定律”要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位。,抓住关键纲举目张,重点投资加大收益,重点用户渗透营销,发动骨干带动一片,20%,决定性作用,80%,非决定性作用,六、生管人员具体工作职掌,01,确定生产产品、数量、交期,02,进行产能及负荷分析，并做好工作准备,03,安排生产计划及进度,04,确实掌握生产所需之各种物料供应状况,05,分派与协调生产工作,06,掌握实际生产状况，协调处理问题,07,负责有关出货之各项联络工作,08,定期参与产销协调会，召开生产会议,09,分析、检讨生产绩效，核对与记录报表,10,参与其
11、他有关的生产活动、检讨会等,七、生管工作流程,见单独附件,生产计划的定义、分类及作用,生产计划指标体系,第三讲 生产计划的制定,生产计划的主要内容,生产计划排产原则及条件,编制生产计划的三要素及三周期,周生产计划的编制/实施流程,计划和生产控制八步骤,生产前的准备工作,一、产能负荷分析,1、产能分析的六个方面规格（BOM）及流程（工序流程图)设备人员总标准时间和每个制程的标准时间材料场地,一、生产计划的定义及分类,生产计划又称生产大纲，它是根据销售计划所确定的销售量，在充分利用生产能力和综合平衡的基础上，对企业所生产的产品品种、数量、质量和生产进度等方面所作的统筹安排，是企业生产管理的依据。,
12、生产计划,人员配置计划,设备配置计划,生产管理计划,长期计划,中期计划,短期计划,生产指导计划,生产作业计划,生产进度 计划,年度计划,月度计划,3-5年计划,周计划,日计划,长中期计划,短期计划,按内容划分,按时间划分,按性质划分,二、生产计划的作用,生产计划为物料计划、人员需求计划及其他相关计划的提供依据。统筹调度整个公司的生产运作，协调各部门的工作开展和进度跟进。可以很清楚的了解公司的生产产能及订单排布状况，是超负荷还是不足，后期订单应如何排程，做到心中有数。能很容易看出各部门、各组别、各机台的产能负荷是否合理。跟进生产实效，及时找出生产异常原因并处理。能帮助现场干部落实生产安排，做好前
13、置准备。能减少公司的不合理、浪费现象，降低生产成本，提升效益。,三、生产计划指标体系,生产计划指标体系,品种指标,质量指标,产值指标,产量指标,基本产品,自制设备工具等,产品产值,在制品自制工具设备,成品半成品产值,来料加工产值,对外加工产值,总产值减物资消耗费,产品型号,规格,计量单位,产品品名,成品,半成品,索赔率,一次验货通过率,产品产值,合格品率,总产值,净产值,四、生产计划的主要内容,A:生产什么,B:生产多少,C:在哪生产,D:何时完成,产品名称、零件名称,数量或重量,部门、单位、车间,期间、交期,满足客户的三要素,交货期,品质,成本,满足生产的三要素,材料,人员,设备,五、生产计
14、划的排产原则,六、生产计划应满足的条件,01,02,03,04,计划应是综合考虑各有关因素的结果。,必须是有能力基础的生产计划。,计划的粗细必须符合生产活动的内容。,计划的下达必须在必要的时期。,七、编制计划三要素,合理/有效的计划,01,02,03,生产工艺,编制计划三要素,标准工时,物料供应,八、编制计划三周期,生产需要的时间,采购物料需要的时间,接单到生产计划、物料分析需要的时间,决定公司接单能力,生产周期,采购周期,接单周期,九、周生产计划的编制/实施流程,订单需求,物料状况分析,设备负荷分析,人力负荷分析,生产效率分析,工作环境分析,2周的生产计划,第1周的生产计划,执行计划生产,进
15、度追踪，异常处理,计划调整,计划与进度协调一致,生产入库,物控确认物料需求,生产做好前期准备,研发品保工艺协助,第2周生产计划,准备结果追踪与调整,十、计划和生产控制八步骤,3,4,5,6,协调销货计划,实施生产,制订生产计划,分析产能负荷,生产数据统计,制定物料计划,1,2,7,8,控制生产进度,生产异常协调,十一、生产前的准备工作,人员,机器,工装,物料,生产工艺,品质控制,培训,人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量,工模、夹具、工具：是否准备充分，是否良好,生产工艺、制造流程是否有问题,人员的培训是否到位,是否能熟悉本岗位的操作,机器是否够用,其产能是否满足要求,有无异常问题,物料是否
16、准备充分,是否确定能按时到位,品质如何,品质控制方法、检验规程、标准是否确定,01,02,03,04,05,06,07,十二、生产排程实操演练,四、生产计划实施管理精细化建立基础资料订单登记标准产能建立建立生产主计划如何做好生产周计划订单交期负荷分析掌握员工出勤、设备等状况掌握生产计划目标的产量如何做好有关生产计划的相关资料完整性掌握周计划的各项产品进度如何召开生产会议订单延误与插单的处理,生产进度控制点,生产进度控制方法,第四讲 生产进度控制,现场巡视注意要点,进度延误应对措施,生产异常处理原则,一、生产进度控制点,事务进度,采购进度,检验进度,生产进度,进度控制,二、接受物控的请购单后,进
17、行供应商选择、比价、议价、采购、跟催等采购进度控制,(含外发加工）。,四、生产时的进度,由制造部门管理人员不时反馈给计划部门人员,用适当调整进度。,一、从接到订单后,进行销货计划协调、生产计划编排、物料分析、物料请购、物料订购等进度控制（新品需考虑技术开发的进度）。,三、物料进厂进行检验或试验，遇有异常情况需在限定时间内完成。,二、生产进度控制方法,三、现场巡查主要控制点,特别紧急，各工序环环相扣的产品。,订单量大，每天巡查关注进度，及时处理异常。,工艺复杂，易发生问题之产品或机台。,瓶颈工序产能需重点关注。,四、生产进度落后需应对措施,生产进度落后应对措施,五、生产异常处理原则,销售接单,工
18、程技术,第五讲 交期延误改善,物料管理,品质管理,设备管理,生产排程,产能负荷,其他原因,一、接单管理不良紧急订单太多,原因：紧急订单多，交期过短,引起生产准备不及，投产仓促，导致制程混乱。改善对策业务要接单需了解公司的产能与设备。要接过剩的订单必须要透过专案会议共同来研究增人增设备增模具或委外或用其它方式。生管必须在接单统计上资料要掌控产能与目前人机状态当业务超过产能时应反应不该照单签收。建立产销管理制度，明确产销的权责。确立紧急订单的处理原则及应变能力，紧急插单不是正常的有时一二次没问题时常要变会大乱。生管与制造单位的密切配合。紧急插单的次数要愈少愈好一般公司超负荷的订单约10%可突破超过
19、10%订单会人马仰翻,员工的累品质的不稳定客户的报怨以及成本的增加最后也是白忙一场。,二、产品技术变更频繁,原因：产品设计、工艺变更频繁，图纸不全或更改不及时，造成生产无所适从，而导致生产延误。改善对策建立设计、技术、工程等变更的规范。技朮单位的图纸BOM 在做样品时即要有草图与记录,不可做好再量测,当然在时效上,质量上会有问题。主管审核要确实。新品要发表与说明会。修改的工序应与相关单位说明。,三、物料计划不良,原因：用料计算不对、供料不及时，在制品移转不顺,导致生产停工待料。改善对策对物料的进厂日期要掌控。对在制品的移转要有好的规定制度。对所需的物料数量要精确。要确认BOM的用料是否准确。要
20、把停工待料消减到最少或零。跟单员与制造单位统计员要确认数量的准确性。,四、制程品质控制不良,原因：操作员未能做好自检，班组长督导不周，技术不成熟。改善对策对制程的相关技朮与模具要能防呆法处理.对不良的分析与改善要即时.对员工的认知与教导培训要到位设备维护保养欠缺,五、设备维护保养欠缺,原因：机器设备平时未做好保养及不知如何保养、工夹具管理不当，造成生产无法完成。改善对策该要每天保养的，必须设置点检表。工夹具使用完后，应归位并做好规定的制度。对TPM的认知要给培训。对重要的设备保养要有专人，并要有追踪。,六、排程不佳,原因：计划人员不熟生产负荷、作业流程、漏排订单。改善对策对生产的产能，计划人员要清楚，不可随意排多少就多少，要依据生产单位产能，做有效的计划，所以要建立相关生产单位的生产量。对安排的订单应要有记号注明，才不会有漏排的现象，所以要分类与颜色管理。,七、能力、负荷失调,原因：产能不足，且外协计划调度不当或外协厂商选择不当，作业分配失误等，导致交期延误。改善对策改善动作，符合IE原则。供应商要确实评估及辅导。,八、其他,原因：没生管或生管不得力。生产、物料控制不良。部门沟通不良。内部管理制度不规范、不健全等，都会导致交期延误。,Thank You！,
