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1、,2、生产计划系统,长期计划-长远规划，一般2-5年达到一定的技术指标：盈利目标、成本水平、劳动生产率增加等制度生产发展规模：投资总额、人员机构、基建项目等确定产品和技术的发展方向：新产品的试制规划等培训职工队伍和提高集体福利生产的规划环境治理及综合利用等的规划中期计划-3到18个月，联系长期和短期计划销售计划，年度综合计划产品计划和预算制定雇员、库存、转包策略短期计划季度计划作业计划:为月、旬、周、甚至日或班计划现场调度、派工,计划种类,生产经营规划,生产预算,主生产计划,详细的工作排程,产品决策,需求预测和订单,劳动力,可获得的原材料,现有库存,外部生产能力(转包),研究和开发,市场研究,
2、需求,1月 2月 3月 4月,2.1 市场预测与生产计划的衔接与平衡,年度销售预测计划,年度物料需求计划,年度设备需求计划,年度人员需求计划,月度主生产计划,相关变化应对方案,周-日 生产计划,生产线（车间）,投放顺序/派工/进度跟踪/调整,对协配厂/供应商的具体供货指令,年度计划,月度计划,周计划,现场控制,月订单预告能力平衡库存策略,真实订单确认生产任务单交期安排,生产预算,预告供应商/外协厂,生产计划体系层次,月度采购供应计划,销售部,计划部,物流部,经济预测(economic forecasts)通过预计通货膨胀、货币供给、房屋开工率及其他有关指标来预测经济周期技术预测(technol
3、ogical forecasts)预测会导致产生重要的新产品，从而带动新工厂和设备需求的技术进步需求预测(demand forecasts)为公司产品或服务需求预测。,这些预测也叫市场预测，决定公司的生产、生产能力及计划体系，并使公司财务、营销、人事做相应的变动。,2.2 预测,预测中的需求变异加速放大“牛鞭效应”,时间,顾客消费量,时间,零售商订货量,时间,分销商订货量,时间,供应商生产计划,影响预测的不确定性的因素,顾客不确定性实际需求的波动购买力的波动个性特征,生产者不确定性订单/计划的偏差质量设备供应管理,供应者不确定性订单/计划的偏差质量设备运输供应,衔接协调不力,环境、政策、法规,
4、未达成共识,预测方法,定量预测(quantitative forecasts)使用历史数据或因素变量来预测需求的数学模型主观或定性预测(qualitative forecasts)将诸如决策者直觉、情绪、个人经验和评判标准等综合起来进行预测,在实际中二者结合使用往往最为有效,附录说明,时间,需求分解,周期,季节模式,趋势,水平,随机,需求,原始数据序列,时间序列数据的分解,时间,2.2（年度）综合生产经营计划 生产预算,综合生产经营计划，对企业一段时间内资源和需求之间的平衡所做的概括性设想，对产出内容、产出量、劳动力水平、库存等问题所做的决策性描述综合计划不具体制定每一种产品详细的生产数量、生
5、产时间和车间及人员的任务产品-根据需求、加工、人员和设备的相似性，将产品分几系列，以系列为单位来制定计划时间-使用的时间是月，或双月，或季度等人员-根据产品系列将人员分组，及需求变化给人员需求带来的变化，决定加班或扩大聘用等基本方针等转化为生产预算,综合生产经营计划的目标,成本最小/利润最大满足顾客要求库存控制生产的稳定性人员水平变动控制设备、设施的充分利用成本管理,2.3（月度）主生产计划表现方式,连续生产企业的最终产品加工组装生产型企业的零部件单件车间(订货生产型)企业的客户订单,综合生产经营计划与MPS的比较,本期五月滚动计划(2000.1-2000.5),很细,1月,细,2月,较细,3
6、月,较粗,4月,粗,5月,更新的五月滚动计划(2000.2-2000.6),很细,2月,细,3月,较细,4月,较粗,5月,粗,6月,1月实际完成情况,实际与计划的差异,计划修正因素,修正并更新计划,差异分析,环境变化,方针变化,三方面好处：1、生产始终有切合实际的计划作为指导2、长中短期计划衔接3、增大计划的灵活性，提高生产组织的应变能力,滚动计划示意图,编制主生产计划主要考虑的成本项目,正常生产成本(直接材料、直接人工、制造费用)加班成本(随加班时间和生产率增加而呈指数上升)改变生产率的成本(增加工人或增加外协加工增加的成本)库存成本缺货成本(由于缺货造成的机会损失),主生产计划的编制依据,
7、编制主生产计划的注意点,大量生产的生产计划重点经常保持一定的生产水平通过预测手段使设计的生产能力与需求量相适应用库存来调整销售量和产量之间的差额新产品的生产和产品型号改变必须长期有计划地进行成批轮番生产的生产计划重点确定最佳投入顺序和批量，减少工序的空闲和调整准备时间通过零件通用化和同类产品的安排减少工序需要更换的产品品种数从设备上、技术上和经济上来确定批量的标准单件小批生产的生产计划重点正确估计交货期尽量保持生产过程连续性随时掌握工序的剩余能力，以灵活安排满足要求,2.4 物料需求计划(MRP),确定MPS后，下一步就是要确保生产MPS所规定的产品所需求的全部物料(原材料、零部件等)和其它资
8、源能在需要时及时保质保量地供应MRP规定：生产什么和多少？外购什么和多少？什么物料必须在什么时间订货或开始生产？每次生产或外购多少？等,MRP中漏掉或延误一个零件或一种原材料，会导致整个产品的生产无法完成或者延迟！,MRP的基本处理逻辑,人员能力数量实际工作时间、出勤率技术水平设备能力设备和生产作业空间的数量水平开动率完好率管理能力经验的成熟程度管理方法、水平和工作态度,三种能力的总和,2.5 生产能力平衡,生产能力-企业全部生产性固定资产(主要生产设备、辅助生产设备、动力设备及有关厂房和生产建筑等)，在一定的时期内，在一定的技术和组织条件下，所能生产一定种类产品的最大产量假设劳动力人数合理配
9、备，且原材料供应充分，此时固定资产的生产能力常成为研究模型年末生产能力=年初生产能力+本年新增能力-本年减少能力生产能力分三类：设计的生产能力查定的生产能力-基本建设计划和采取重大技术改造现有的生产能力-编制年度计划确定生产指标其它影响因素-原材料供应和劳动力因素等,综合设备能力原材料供应劳动力,做计划前，,生产能力,能力决策与企业竞争重点的关系如果竞争重点在交货期上，应该有较大的缓冲如果竞争重点在降低成本上，则尽量增大利用率，减少缓冲能力决策与设施规划决策的关系能力扩大通常伴随设施扩大或重选新址问题能力决策与系统日常运行决策的关系库存策略：当库存水平较低时，设定较大的能力缓冲可帮助解决需求高
10、峰时满足需求的问题；当现场作业排序、人员分配变动不大时只需要较小缓冲当人员安排灵活性较小时，大缓冲又可减少设备的超负荷运转,能力决策与其它决策的关系,改变库存水平改变劳动力数量通过工作时间改变生产率转包使用非全日制雇员,生产能力应变的内部方法,主动影响需求高峰需求时期的延迟交货不同季节产品混合生产,生产能力应变的外部方法,销售和生产计划,主生产时序安排(MPS),D R P,M R P,IT技术应用：条码 射频 POS GPS,2.6生产计划与物流管理信息系统,MRP的基本处理逻辑,产品结构层次,M,电子挂钟,1,件,B,机 芯,1,件,M,长 钟,1,件,B,铝 材,8,g,B,塑 料,20
11、0,g,M,钟 盘,1,件,M,钟 框,1,件,B,电 池,1,件,M,短 钟,1,件,M,秒 钟,1,件,M,盘 面,1,件,B,塑 料,120,g,B,铝 材,6,g,B,铝 材,3,g,盘 体,1,件,M,字 膜,1,件,B,薄 膜,0.5,g,独立需求件,相关需求件,M=自制件,B=采购件,0,1,2,3,4,(装选件),M,B O M,交货期,10000,装配,12000,11000,13000,14000,12100,12200,盘面装配,12300,12400,13100,注塑钟框,冲压长针,12110,冲压长针,12110,冲压长针,12110,覆膜,12410,12420,采
12、购塑料,采购铝材,采购铝材,采购铝材,12411,注塑盘体,印字,12421,采购薄膜,采购塑料,进口机芯,采购电池,倒排计划,时间,MRP-MATERIAL REQUIREMENT PLANNING 物料需求计划MRP-（MRP+CRP）闭环MRPMRP-MANUFACTURING RESOURCE PLANNING 制造资源计划DRP-DISTRIBUTION RESOURCE PLANING 分销资源计划,MRP 的发展,物 流,1.物料/地点2.地址/税收3.库存控制4.实际库存5.采购6.销售报价7.销售订单/发票8.产品配置9.销售分析10.11.现场服务12.分销计划,制 造,13.产品结构14.工艺流通程/工作中心15.配方/处理过程16.加工单17.车间管理18.重复生产19.质量管理20.产品类计划21.资源计划22.预测/主生产计划23.物料需求计划(MRP)24.能力需求计划(CRP),财 务,25.总帐26.多币制27.应收帐28.应付帐29.工资30.成本管理31.现金管理32.33.34.多数据库35.电子数据交换36.系统管理功能,MRP系统的功能模块,
