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1、管理者角色转换,课程内容1、如何认识管理？2、如何转换角色？3、如何贯彻执行？,课程内容1、如何认识管理？2、如何转换角色？3、如何贯彻执行？,产品的研发、生产、销售(业务运作),物流、资金流信息流的管理(资源运作),机制文化(人),企业家对企业管理的认识,地基,流程(事）,员工（人）,灵活自主与过程控制 外部发展与内部运营 长期绩效与短期绩效,三对基本矛盾,辩证认识企业管理,灵活自主,过程控制,外部发展,内部运营,革新导向,目标导向,规则导向,支持导向,企业螺旋发展模型,基于对我国126家企业1692名经理的研究,战略目标,能力共建,核心流程,职能functions,业务business,客
2、户,产品与服务,赢利模式,组织与人,控制与激励,资源,业务模式设计,资源保障模式设计,从完整战略构成认识企业管理,1、企业整体发展战略,使命Mission,公司为什么存在,远景Vision,应成为一个什么样的公司,业务范围客户产品地域,核心价值确认分析优劣势确定核心价值,总体经营目标营业收入利润资本收益净现金流,A,业务群1,A,业务群2,A,业务群3,A,业务群4,核心价值实现步骤价值链定位如何实现核心价值,确定战略实施阶段何时介入何时扩张,A,业务群6,A,业务群5,R&D、人力资源、兼并联合、服务,3、职能发展战略,总体战略,2、业务或业务群战略,什么对我们最重要,核心价值观和基本文化要
3、素,企业是由多个单元构成，这些单元统称为“职能”；职能根据专业技能和工作方法的不同，区分为“专业职能”；比如：研发、制造、销售、财务、人力资源等。,资料来源：Harvard Business School高级教授劳伦斯、罗素管理学,何谓职能?,将不同专业特点的单元（就是专业职能）组合在一起，协同完成一个经营的全部工作的组合，称为“业务”,资料来源：Harvard Business School高级教授劳伦斯、罗素管理学,何谓业务?,如：各事业部、各子公司等,股东会,人力资源管理与发展中心,财务管理中心,品牌管理中心,董事会,总裁办公室,国内后装产品事业部,海外产品事业部,前装产品事业部,江西好
4、帮手,好帮手国际,管理层,成本中心,利润中心,决策层,治理层,监 事 会,董事会办公室,产品管理委员会,战略管理委员会,薪酬管理委员会,预算管理委员会,好帮手股份,非常设机构,汽车智能电子制造事业部,费用中心,好帮手组织架构示意图,信息管理中心,11,汽车智能电子研究院,行政管理中心,产品管理中心,（软件服务业务）,供应链管理中心,机械结构设计中心,多媒体国内技术应用中心,职能,职能,业务,管理的定义：有效地调动和运用各种资源来达到企业的目标。,管理者的起点定位-什么是管理？,课程内容1、如何认识管理？2、如何转换角色？3、如何贯彻执行？,问题研讨：怎样才能成为一名合格的的管理干部？,提升管理
5、思路/系统化整合关键能力/制定、合成和落实目标能力/辅导和激励下属能力/带队伍能力（领导力）局部经验上升为理性认识提升管理水平和效率,骨干员工与管理者的区别,不同层次管理者的工作内容,理念与愿景 方向、战略、方法 资源的汇集与分配,建立流程与标准 建设、领导和协调团队 指导与激励下属 实施管理与考核,业务工作,作业管理 团队协作,高,中,低,团队管理 规划管理 目标管理 业务工作,领导者规划者营运者领头羊,管理者四种角色,领导者,管理者的任务，在于运用每一个人的才干，以一当十，以十当百，发生相乘的效果。德鲁克,1、招聘、训练新员工2、员工发展指导与培养3、适时激励4、团队建设。,1、确认本部门
6、职责2、探讨或重新梳理工作流程3、岗位设计与描述4、人岗匹配5、设定或更新工作标准（规范）。,规划者,1、制定或确认本部门目标2、制定工作计划3、工作分配与权限委任4、工作检查与控制5、绩效考核与改善目标。,营运者,岗位责任体系框架,公司战略,组织结构,岗位职责,团队职责,部门宗旨职责,公司目标,部门月度目标,部门年度目标,部门季度目标,岗位目标,岗位职责描述岗位绩效考核,职责层层向下分解,目标级级往上实现,部门绩效考核,规划者,营运者,案例：联想干部如何带队伍,战略规划与目标,层层计划,各级经理,实现各项战略目标,落实推进,课堂讨论,1、如果您是该好帮手董事长，请列出您最关注的五件事，并向大
7、家陈述您的理由。2、如果您是好帮手总经理，请列出您最关注的五件事，并向大家陈述您的理由。,课堂讨论02-01,课堂讨论02-02,问题：（1）您究竟更适合担任领导者 或是管理者？（2）作为领导者或管理者，您 的主要长处有哪些？有哪 些因素制约您进一步发展？,附：问卷一（1）请将十分分配每题的（一）、（二）两部分（全部总分是150）,课堂调查10,附：问卷一（2）请将十分分配每题的（一）、（二）两部分（全部总分是100）,课堂调查06,领导行为与管理行为的区别,领导过程与管理过程比较,领导过程变化,发现变化,管理变化,创造变化,制定规则,执行规则,维护规则,管理过程规则,管理者的管理责任,计划
8、决策 指挥 控制 推动 检查,管理者领导责任,对所负责区域,所领导下属,所涉及职责,以及其领导行为所产生的最终结果负责。,职权分解,直线指挥权参谋建议权,权力的来源及潜在反应,1、权力的概念：权力是一个人影响别人的能力。2、权力的来源及潜在反应。权力来源 潜在反应,强制权力报酬权力 合法权力专家权力关系权力,抵制服从承诺,管理者技能要求 技术技能 人际关系技能 概念技能,概念技能,人际关系技能,专业技术,概念技能,专业技术,人际关系技能,概念技能,人际关系技能,专业技术,概念技能,专业技术,人际关系技能,员工,基层管理者,高层管理者,中层管理者,不同层次管理者的技能定位,管理者的态度定位,管理
9、到底意味着什么？接受现实,引自Becoming a Manager：How New Managers Master the Challenges of Leadership Linda A.Hill 著,课程内容1、如何认识管理？2、如何转换角色？3、如何贯彻执行？,贯彻执行最重要的手段是经常而有效的评估反馈。,公司绝大多数计划既不是失败于计划本身,也不是失败于人的能力,而是失败于贯彻执行。,=计划,=真实业绩,未到达期望值的典型历史看似一张羽毛图,目标差距,区分消除目标差距的两类活动,一、跟踪反馈的目的,发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的纠正；依靠跟踪反馈手段来激发员工的责任意识；提供
10、上级与部属间定期的正式联系机会；,确保目标原则效率原则责任原则标准原则关键因素原则例外原则行动原则,二、跟踪反馈的原则,定期追踪集中在工作成果（客观性）和工作品质上；信息反馈系统的建立目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩制定适用管理工具，及时进行跟踪反馈，做好记录,三、跟踪反馈的注意重点,例：纠正行动表,特殊原因变化,改变过程,时 间,一般原因变化,业 绩,采取行动前先了解一段时间内的变化,案例学习：,X部门在工作总结时发现，引起大多数项目未能按计划完成的主要问题是：项目成员在项目过程中，计划外出差往返过于频繁，导致工期过长，工作效率低下，不能按时，按要求完成任务。部门通过进一步调查发现：项目成员
11、之所以计划外出差往返过于频繁，主要是在项目发生问题是不能马上判断问题所在，或错误判断问题所在，导致在去现场工作时，带错工具和设备，所以增加了计划外出差往返。部门要求尽快解决这个问题，以保障业绩提升。,讨论：你觉得应该如何解决这个问题？,案例学习（继续）：,X部门项目人员在项目发生问题时不能马上判断问题所在，或错误判断问题所在，主要原因如下：1、缺少业务学习与训练不知道事先进行预测与判断；没有时间了解（宏观政策等）情况；人员流动频繁；没有相应的工作流程部门学习风气没有形成；2、缺少项目专业知识项目实施手册过于复杂难懂；项目所需信息多，来不及了解；没有有效的分析方法；3、缺少项目对象的信息不知道项
12、目具体进展情况；项目联系人没有获取足够信息反馈给项目组；没有项目进展文档进行纪录；情况变化时，没有及时掌握；项目档案失实；项目人员没有查询档案；4、内部合作问题相关工具和设备配给不当；工具和设备数目和规格不齐；缺少适当的工具、设备和文件,讨论：您是否知道将如何制定你的改进目标？,通过深入调查，您发现发导致这些错误的主要原因可归结为：一是项目人员缺乏必要的培训和训练，二是项目工作流程不规范，三是人员参差不齐。作为经理你针对原因制定了新的目标计划从制定新规章制度和进行专项培训两方面来解决问题。但是，您发现尽管这个目标计划切合实际，但执行起来并不那么容易。原因中：项目人员并没有很高的积极性来参与培训，甚至认为新的规章制度是一种束缚。你制定的这个目标和计划似乎并不是他们所希望达到的目标。,案例学习（继续）：,面对这样的问题：作为经理，您将会采取什么样的方法？,课程内容1、如何认识管理？2、如何转换角色？3、如何贯彻执行？,秘诀:,管理他人由管理自己开始,好好学习！天天向上！,
