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1、项目管理基础培训,目录：一、项目管理现状二、项目及其特点三、项目管理领域概述四、项目利益相关者五、组织结构六、项目生命周期及管理活动,一、项目管理现状,来自Standish Group 8400个信息产业项目的研究报告：16%毋容质疑的成功 50%“正在修补”34%彻底失败,信息产业项目成功率,项目会很快进展到90%，然后停在那儿永远不动。如果项目进展顺利，肯定会出问题；如果项目看上去不错，你肯定忽略了什么东西；如果项目糟糕透顶，那肯定是事实。如果项目的内容允许自由改变，那么内容变化的速度一定比项目的进度要快。,项目管理定律,项目失败原因调查,项目成功原因调查,二、项目及其特点,项目是为创造一
2、种独特产品或服务而进行的暂时努力。暂时性：明确的开始和结束时间；明确的实施结果（成功、失败、终止）；通常针对短暂的市场机会；组织机构和人员的暂时性 独特性：新产品和新服务；前所未有的尝试；不同设计、技术、地点、所有者、承包商。,项目及其特点,项 目,没有两个完全相同的项目,产品服务 周期长短 过程快慢 风险高低 规模大小 复杂程度 技术含量 管理组合,1.经营一家公司2.刑警的日常工作3.每天接送孩子上学4.组织假日旅游活动5.产品的售后服务6.项目的可行性研究7.飞机起飞前的准备8.进行一项法律诉讼9.阿波罗登月计划,练习：哪些是项目？哪些不是？,三、项目管理领域概述,将知识、技能、工具、技
3、术应用于项目活动，以便满足或超越项目利益相关者的需求和期望。“准时、在预算内、按照规格要求完成项目。”,项目管理（Project Management）,将组织的日常运作视为项目，并用项目管理的方法加以管理。项目式管理特点：范围、时间、成本、质量要求明确；策划的重复使用；程序化管理的效率和效果；突发事件的应对能力 全球政治经济形势瞬息万变、科技迅速发展，项目式管理日益普及、日显重要。,项目式管理（Management By Projects）,概念提出：Peter Drucker（1954）设定具体、可量化的目标 目标的制订：自上而下/自下而上 不断的进行目标评估 根据评估的结果采取行动 项目
4、管理基础管理理论之一,目标管理（Management By Objectives）,项目管理构架,项目管理知识体系（PMBOK）,项目管理概念 项目管理环境 项目管理过程,项目管理知识领域,项目综合管理 项目范围管理 项目时间管理项目成本管理 项目质量管理 人力资源管理项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理,项目管理知识领域的关系,时 间,范 围,成 本,质 量,沟 通,人 力,风 险,采 购,综 合,项目综合管理,确保项目所有要素相互协调、受控的所有过程 制定项目计划：将其他计划过程的结果整合成一份内容一致的、吻合的文件 执行项目计划：实际执行项目计划规定的活动 总体变更控制：在整个项目周
5、期内协调处理各种项目变更,项目范围管理,确保项目包括全部的、必须的工作的所有过程 开始过程：明确项目组织将进入项目的下一阶段 范围计划：制定书面的范围说明、提供未来项目决策基础,项目范围管理（续）,范围定义：把项目可交付结果细分成更小、更便于管理的模块 范围验证：项目范围的正式验收 范围变更控制：控制项目范围的变化,项目时间管理,确保项目按时完成的所有过程 活动定义：识别实现项目各个可交付结果所需进行的具体活动 活动排序：确定和写出所有项目活动之间的顺序关系,项目时间管理（续）,活动工期估计：估计完成每项工作所需的时间或工期 时间表制定：根据活动顺序、工期和资源要求制定项目时间表 时间表控制：
6、控制项目时间表的变化,项目成本管理,确保项目在批准的预算内完成的所有过程 资源计划：确定完成项目活动所需的资源种类（人、设备和材料）和数量 费用估计：估计完成项目任务所需的费用,项目成本管理（续）,费用预算：把总体费用估计分配到具体项目任务模块 成本控制：控制项目费用预算的变化,项目质量管理,确保项目满足其需求的所有过程 质量计划：确定项目需要遵循的相关标准、任何满足这些标准 质量保证：定期评估项目表现、确保相关标准得到满足 质量控制：监控具体项目结果、确定是否满足相关标准、消除产生不符合的原因,项目人力资源管理,确保项目最有效地使用人力资源的所有过程 组织计划：识别、写出、指定项目角色、责任
7、和报告关系 人员获取：获取所需人员为项目工作 团队建设：发展个人和团队技能以加强项目表现,项目沟通管理,确保及时、恰当地生成、收集、分发、储存和销毁项目信息的所有过程 沟通计划：确定项目利益相关者的信息和沟通需求 信息分发：确保项目利益相关者及时得到所需信息 项目业绩报告：收集、分发项目业绩表现信息，包括状态报告、进度报告和预测,项目风险管理,与项目风险的识别、分析和应对有关的所有过程 风险识别：确定哪些风险可能发生、写出他们的特征 风险量化：评价风险和风险间的相互作用、项目结果的可能范围,项目风险管理（续）,风险应对措施制定：制定措施把握机会、应对风险 风险应对控制：在项目过程中应对风险的变
8、化,项目采购管理,从项目组织以外获得项目物资和服务所需的所有过程 采购计划：采购什么、何时采购 寻价计划：写出产品需求、识别可能的供应商 寻价：获得投标书、报价、技术建议书等,项目采购管理（续）,供应商选择：从可能的供应商中进行选择 合同管理：管理与供方的关系 合同关闭：合同完成结束、遗留问题处理,四、项目利益相关者,项目利益相关者,投资方/拥有者 顾客 项目经理 项目团队,四类关键的项目利益相关者（必备）,顾客第一,管理期望,练习：项目利益相关者分析,五、组织结构,职能型组织机构,项目型组织机构,矩阵型组织机构,组织机构比较,一般管理技能,领导能力 沟通能力 谈判能力 解决问题能力 组织影响
9、能力,社会经济影响,各项标准 法律法规 国际化、全球化 文化影响,六、项目生命周期及管理活动,美国国防部项目生命周期,通信项目生命周期,软件项目生命周期,评价阶段,实现阶段,需求阶段,设计阶段,概念设计,概念验证,风险分析,系统需求,逻辑设计,初版软件,软件评价,子系统,物理设计,二版软件,软件评价,单元设计,最终设计,最终版本,软件测试,投入应用,系统需求,SOURCE：NASA-PARAMETERIC COST ESTIMATING HANDBOOK,IT系统项目生命周期,项目生命周期与管理活动,任何使用资源、完成从输入到输出转换的活动都可以被认为是过程。在组织中建立一个过程的体系，包括这
10、些过程识别、管理和相互作用叫做过程的方法。,过程的方法（Process Approach）,范围管理工具 工作分解结构（WBS）配置管理 时间管理工具 甘特图/横道图、里程碑表 PERT/CPM网络图 挣得值评价技术 成本管理工具 参数成本估算技术 自下向上参数估算技术 成本累计曲线（S曲线）生命周期成本 资金预算工具（NPV,IRR,回收期）挣得值评价技术 沟通管理工具 基本沟通原则,项目管理工具,人力资源管理工具 激励技术、目标管理 责任矩阵 资源横道图、直方图 风险管理工具 风险分析法、决策树 假定情景演练法 蒙托卡罗模拟法 基础统计技术 质量管理工具 质量控制图 Pareto图 鱼骨图 基础统计技术 合同管理工具 各种合同的全面掌握,项目管理过程,项目管理过程（PMBOK）,项目管理过程的相互作用,项目管理阶段与过程,项目管理过程举例,项目管理过程举例（续）,案例：ITC项目管理模型,案例：ITC项目管理体系,谢谢！,
