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1、,QCC 在医院,2023/1/16,20130420,1,目录-,一、品管圈的概述1.QCC的发展历程2.QCC的成效3.医院管理与QCC活动二、品管圈的基本概念1.QCC活动的定义和特性2.QCC活动的精髓和目标3.QCC的组织架构4.QCC的组圈、圈名、圈徽、圈长和圈会5.QCC的运作流程三、品管圈解决问题的模式和工具1.QC 七大手法与新七大手法2.步骤与工具,2,可编辑,2023/1/16,一、品管圈的概述1.QCC的发展历程2.QCC的成效3.医院管理与QCC活动,3,可编辑,2023/1/16,一、品管圈的发展历程,美国的始祖-起始于1950年Deming戴明教授的统计方法课程-
2、以及1954年Juran朱兰教授的质量管理课程。日本品管圈的沿革 品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创。石川馨提倡以现场的领班为中心，组成包括领班属下的作业人员为小组，促成品管圈的产生。,有人的地方就适合实施品管圈活动，无论是什么行业、什么部门，因为品管圈活动完全符合人类的需求。-石川馨,4,可编辑,2023/1/16,品管圈的发展历程,日本施行品管圈的结果 日本到了1966年四月就有超过10,000个品管圈，且每圈都展现以下的特质：每圈平均节省24000元人民币 日本整体的改善总共达到 2.4亿元人民币的效益 经理和工程师没有花费多余时间依旧处理跨部门与高层的营运计划 解决了很多突发
3、的问题，降低变异性并预防复发 工作场所出现了很多优秀的管理手法，如：更清楚的判读标准、更完整的手法，更好的数值回馈和管制图。,5,可编辑,2023/1/16,品管圈的发展历程,在韩国、泰国、文莱、菲律宾、印度、印度尼西亚、斯里兰卡等70多个国家广泛开展，并经久不衰。1985年迄今，已成功地轮流举办了19次国际QCC会议。QCC活动有效地促进了各国质量水平的提高和经济的发展，形成东方世界的质量改进潮流。,6,可编辑,2023/1/16,QCC在中国,中国于1978 开始有计划、长期的展开全国性品管圈活动,其活动名称称之为质量小组1978年9月，我国的第一个质量管理小组（QC小组）在北京内燃机总厂
4、诞生，并逐步在我国各行各业迅速发展起来 由中国质量协会进行推动,于1979 年开始进行每年一次的全国性质量小组发表大会 1997年推估中国约有1,500万个品管国，大中型企业的职工不同程度的接受过QCC之培训。,7,可编辑,2023/1/16,品管圈活动的成果,抱怨次数的降低设备故障次数的降低人员缺勤率的降低出货异常次数的降低交货错误的次数降低费用浪费降低换线时间缩短等待时间缩短产量达成的提升销售额的提升,有形成果,8,可编辑,2023/1/16,品管圈活动的成果,无形成果,员工品质意识的提升员工问题意识的提升员工改善意识的提升员工对工作产生了兴趣员工享受到成就感,员工之间感情更为融洽部门间沟
5、通协调更为顺畅员工气势高昂员工向心力提升员工做事情更自动自发、更积极员工们的视野更开阔员工们获得了成长部门的体质更为强化企业朝气蓬勃,9,可编辑,2023/1/16,医院管理与品管圈-医院品管圈活动的效益,1、对于医院的效益全面提升医疗质量全面提升病患满意度可在品管圈活动中发掘不容易发现的人才培养员工的“问题意识”，并有独立改善工作 问题的能力在圈会中可培养干部领导统驭的能力节约医院成本促进员工人际关系，提高工作士气提升员工满意度提升医院知名度，建立医院的品牌，树立病患口碑降低人员的流动率,10,2023/1/16,20130420,医院管理与品管圈-医院品管圈活动的效益,2、对于患者的效益
6、医院的医疗质量提升代表着病患享受更高质量的医疗服务、更安全的就医环境、更便捷的就医流程以及更顺畅的医疗作业3、对于卫生主管机构的效益 借助各医院的良性竞争，改善医院的医疗服务水平，达到卫生利民的政策目标4、对于管理阶层的效益 使工作容易推行；减轻管理工作,11,可编辑,2023/1/16,医院管理与品管圈-医院品管圈活动的效益,5、对于参与者的效益（1）有机会接受训练，学习新的品管知识及计算机软硬件的应用，使自 己不断充实及成长（2）意见被重视，可实现自己的理想，获得自信心（3）大家一起改善工作环境及工作方法，使工作更轻松，工作流程更顺畅（4）与大家一起协力合作，增强人际关系，提升与同事相处的
7、愉悦度（5）获得他人的赞赏，增加成就感（6）优秀品管圈可获得奖金、奖状、奖品等奖励,12,可编辑,2023/1/16,二、品管圈的基本概念1.QCC活动的定义和特性2.QCC活动的精髓和目标3.QCC的组织架构4.组圈、圈名、圈徽、圈长和圈会5.QCC的运作流程,13,可编辑,2023/1/16,二、管圈（QCC）的含义,品管圈（Quality Control Circle,QCC）由同一工作现场、工作性质相类似的基层人员，自主自发地组成数人一圈的小组，集体合作，运用品管（QC)的手法，发掘工作现场所发生或者潜在的问题，自力自主地加以解决，从而达到以品质管理为目的的团队活动。,14,可编辑,2
8、023/1/16,QCC活动东西方管理文化结合的瑰宝,它促使了从传统的管理 现在品管的根本转变 管理核心的转变：物-人管理重点的转变：管结果-管因素管理方法的转变：监督管理-自主管理管理心态的转变：被动接受-主动参与,15,可编辑,2023/1/16,品管圈的特性,品管圈作为全面品质管理的一环，在自我启发、相互启发下，活用各种质量控制手法、全员参与，对自己的工作现场不断地进行维持与改善的活动，成为品管圈活动。1、基层人员组成，中层以上干部不组圈，但要参与，扮演、支持、鼓励、关心辅导的角色 2、组圈时必须同一工作现场或工作性质类似 3、自动自发精神 4、讨论的事项必须以品质为中心,16,可编辑,
9、2023/1/16,品管圈活动的精髓,1、尊重人性，创造愉快的工作环境 2、发挥员工的脑力，开发无限脑力资源 3、改善企业体制，繁荣企业,17,可编辑,2023/1/16,品管圈活动的目标,1、提高基层干部的管理能力和领导力，提高部门绩效 2、提高基层员工的品质意识、问题意识及改善意识 3、可使工作环境成为品质保证核心，使各部门具有可持续发展性 4、提高员工向心力及士气，进而提高效率 5、可达成全员参与、全员品质管理及自主管理的功效 6、可使圈员们自动自发，做事更主动积极 7、使前后工程、部门间相互协力，促进沟通，消除本位主义 8、可培养出一批优秀的管理人才 9、可使全面品质管理推行更加落实,
10、18,可编辑,2023/1/16,QCC的组织架构,小组人数3-10人为宜,19,可编辑,2023/1/16,组圈,1、寻找适当的人选（1）5-10人为宜（2）同部门、场所的人员2、工作分配（1）高层主管：树立推动活动的信心、决心与耐心（2）管理阶层：各质量改善的手法、目标，协调各部门的 困难，新的管理理念，让高层推行热情持续。（3）联络员：各部门联系，客观信息，得力参谋，查核确认工作，提供所需数据。（4）辅导员：了解圈小组对活动的想法和做法，提高能力、创造气氛，帮主题选定，协助小组困惑的问题，教导正确品管手法的使用时机与技巧，活动推行的持续性（5）圈长：圈代表，激励圈员参与，统一意志、观念及
11、做法，圈计划的拟定与执行，培养圈长候选人。（6）圈员：积极参与，积极发言、发挥创意，提升能力，建立良好的人际关系，培养高度的使命感。,20,可编辑,2023/1/16,QC小组的成立,上级要求（指令性）,自发组建（自主性）,上下结合（指导性）,组圈,注册登记,21,2023/1/16,20130420,第一次会议-营造共知的气氛赋予QCC个性生命-对号入座，确定类型。QCC的类型：在建立QCC时，可以根据工作性质和内容的不同，把QCC大致分为：现场型：与现场职工日常工作結合紧密(班组、工序、现场员工)攻关型：解决有一定难度的质量(干部、技术人员、工人、三结合)管理型：其成果必须高层领导指令实施
12、(管理人员为主)服务型：在各自的服务岗位,22,2023/1/16,20130420,设定圈名,以部门的名字来命名以部门的属性来命名医体现凝聚向心力的文字命名以代表希望的感觉命名以借助文字的巧妙性命名以卡通人物的姓名命名以品管圈活动的主题命名以文字的反义词命名以动物的名称命名,23,可编辑,2023/1/16,修源泉圈圈徽,设定圈徽,24,可编辑,2023/1/16,整体：向日葵形状，又似风车形状，预示着：住院药房全体同仁要像风车一样，不停地发力发电，要像向日葵一样，朝气蓬勃，始终朝着太阳走，朝着“为病人提供更好更高的服务的共同目标而奋斗 药片：五颜六色的葵边，是有许多各种各样的药品组成，代表
13、着住院药房辛勤而忙碌的以各种工作修：葵盘中间的“X形状，即使“修又含有医疗救护十字意义源：圆圆的葵盘，即使“源泉:有葵盘及下面葵杆组成，即使“泉,25,可编辑,2023/1/16,台湾医疗机构圈名及圈名意义,26,2023/1/16,20130420,精灵圈圈徽及意义,27,2023/1/16,20130420,圈长：,产生-圈内选举圈员同意，领导提名圈长是圈会的发起(召集)人圈长责任、任务-培训圈员，激发成员积极性，带头学习，运用QC方法，搞好基本工作，组织协调。条件-具有一定领导及专业能力 有凝聚力和约束能力,28,可编辑,2023/1/16,1,与圈员打成一片肯收集资讯积极行动,29,可
14、编辑,2023/1/16,圈长的目标计划,推行品管圈的活动,最重要的是各圈的圈长，他除了要了解品质管制方法及简单的统计方法外,亦需要了解其他的管理技术。对圈员则教导一些一般管理方法、特性要因图、柏拉图不良解析图、次数分配及管制图等.品管圈的主要工作目标,是品质保证.,30,可编辑,2023/1/16,品管圈组圈记录卡,31,2023/1/16,20130420,如何开好圈会,1、开圈会时间：1-2次/周，50分钟/次。2、开圈会地点：有桌子和白板的场所为宜。3、开圈会的准备：准备相关事宜，请领导列席指导，提前联系圈员，确认场所。4、开会：圈长说明事项，头脑风暴法发言讨论，一次讨论，上次执行状况
15、，分配事项，领导指导，一人做记录。5、教育培训：可安排教育培训，圈员轮读，内容含QC手法、QCC精神及意义、对策提出的创造性思考法、数据收集、新作也标准书的宣读。,32,可编辑,2023/1/16,圈会会议记录,33,2023/1/16,20130420,品管圈运作流程,34,2023/1/16,20130420,QC小组活动的具体程序如图所示：,8 效果确认,P,D,C,A,35,可编辑,2023/1/16,QCC开展步骤,问题解决型自定目标,问题解决型指令性目标,36,可编辑,2023/1/16,QCC开展步骤,课题达成型创新型,37,2023/1/16,20130420,38,2023/
16、1/16,20130420,QCC主题评价表,39,可编辑,2023/1/16,主题评价表注意事项,1、每期选一个主题即可，不要同期解决数个题目2、题目选定最好经过全体圈员讨论决定3、选题应了解上级方针，两者绝不可违背。4、如数个圈同属一个部门时，题目或许会相同但也无妨。因为探讨的方向可能不同，对策可能不同，此时适合联合讨论最适对策，同时达到品管圈有型和无形的效果。,40,可编辑,2023/1/16,三、品管圈解决问题的 模式和工具1.QC七大手法与QC新七大手法2.步骤与工具,41,可编辑,2023/1/16,1.管理，教育用 2.改善，解析用3.源流管理用 4.现场操作标准用,可应用反转法
17、，由找要因变换为找对策方法,特性要因图,1.决定改善目标 2.明了改善的效果3.掌握重点分析,柏拉图,能以前面几项为改善之要点，可忽略最后几项,1.日常管理用 2.收集数据用3.改善管理用,查检表,帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集,应用层别区分法，找出数据差异的因素，而对症下药,层别法,借用其他图形，本身无固定图形,1.了解二种因素(或数据)之间的关系2.发现原因与结果的关系,散布图,应用范围较受限制,1.掌握过程现况的品质发现异常即时采取行动,生产现况中，保证品质稳定的一种管制情报,管制图,1.了解分布 2.了解制程能力3.与标准的比较 4.批品质情况,直方图,手法,图 形,用 途,
18、备 注,了解一批品质之好坏,QC七大手法,42,2023/1/16,20130420,1.繁杂的文字语言，结合成易懂的方案2.用以认清事实与突破现状,语言的收集，再以相互间关系以一览表的构架组合,亲和图法(KJ法),1.应用系统展开 2.工程不良原因追查3.多元性思考，可明确找出问题的方法,矩阵图法,应用很广，从二元或三元配置中可解决问题的构想,1.找工程中之要径路线法2.用于如期完工或赶工作业，可降低成本,箭头图法,甘特图的扩大使用又称PERT法有效管理进度的方法,1.寻找最佳决策案 2.目标管理的测定3.系统上之预测及对策的测定,PDPC法,是过程决策计划图，可使其过程达到结果的方法,1.
19、复杂工程解析 2.复杂多变量的品质评价3.数据之解析分析,矩阵数据解析法,是矩阵图上要素间定量化，多变量解析法之一,1.能导出适当解决对策的有效方法2.用于要因具有复杂的关系,关连图法,与鱼骨图功能类似适用于大问题之要因展开,1.可应用5WHY法 2.以展开找对策型3.基本机能之展开,系统图法,目的、手段环循的一种展开法常与鱼骨图转换使用,手法,图 形,用 途,备 注,新QC七大手法,43,2023/1/16,20130420,品管活动,品管手法,QC手法在各步骤的应用,表示非常有用,表示可以用,2023/1/16,20130420,44,10、检讨与改进,9、标准化,8、效果确认,7、对策实
20、施与检讨,6、对策拟定,5、解析,4、目标设定,3、现状把握,2、拟定活动计划书,1、主题选定,鉴别和选择问题 鉴别问题区域，明确定义问题2.把握现状找出问题症结3.设立目标前进的方向鉴别根本原因 鉴别和评估各种可能的原因 验证主要原因 鉴别和评估根本的原因发展多种解决方案，筛选方案，制订行动计划 寻找并鉴别多种问题解决方案，制订详细的行动计划执行解决方案 严格按照计划执行方案8.效果评估确认效果有效性9.标准化结果有效成果标准化10.小组成果发表泛化,QCC品管圈解决问题的结构化方法,45,可编辑,2023/1/16,解决问题十步法的流程,问题输入,问题鉴别,问题描述,原因分析,行动计划,行
21、动执行,标准化,步骤1,步骤2/3,步骤4/5,步骤6,步骤7,步骤10,脑力风暴柏拉图,多元化,鱼骨图,原因展示,脑力风暴,方案选择,行动步骤负责人矩阵图,完成行动步骤,确保成功沟通泛化,问题鉴别,鉴别还验证原因,筛选和制订方案制定计划,行动,评估,把握现状设立目标,步骤8,步骤9,标准化,成果发表,评估,泛化,问题症结,检查表,完成控制图,46,可编辑,2023/1/16,步骤1：鉴别和选择问题,任务：认清问题存在哪里集中和缩小问题明确定义问题目的：寻找问题所在清楚的描述问题的全面信息小组成员可以方便的查询和理解问题 总结成问题的定义,47,可编辑,2023/1/16,步骤1：鉴别和选择问
22、题,1.认清问题存在使用的工具：柏拉图检查表调查表脑力风暴常问的问题我们有什么问题？如何看待它？它有什么危害？,48,可编辑,2023/1/16,步骤1：鉴别和选择问题,2.缩小和集中问题要使用的工具：多方论证柏拉图鱼骨图脑力风暴常问的问题什么问题最显著/重要？谁需要首先解决？我们对它了解多少？需要更多数据么？,49,可编辑,2023/1/16,步骤1：鉴别和选择问题,3.定义问题要求：具体简洁可观测的可验证的描述“现象”要避免的问题以期望的结果代替问题定义以“缺乏。”开头以解决方案代替问题定义以询问的方式定义问题,50,可编辑,2023/1/16,脑力风暴,什么时机用：寻求问题在哪里寻求原因
23、在哪里寻求措施在哪里如何使用：结构化的要求必须发言，有助于促使害羞的人参与自由发言，有助于发挥创造性，但难以控制参与度规则：一致同意问题的原则可视记录原则不评估原则注重数量的原则,51,可编辑,2023/1/16,柏拉图,它是什么？分析问题多种因素的分布状态并展示的工具何时使用？当你想分析目前问题多种因素的分布状态，所占比例等信息时使用。如何绘制？1.收集多种因素的的表现数据。2.按照数据大小排列数据。左边是发生最频密的类别，所以 柱子最高，右边是较轻微的，越往右柱子越低。3.画出并标明水平轴X和垂直轴Y。4.计算各种因素所占的比例并表明次Y轴。5.按照从大到小的顺序画出柱状图和折线图。常见的
24、错误是什么？没有按照大小顺序排列,52,可编辑,2023/1/16,柏拉图,可编辑,2023/1/16,哪里是问题所在?,检查你的图形，看它呈现的模式是下面两个中的哪一个：显著突出的第一根柱子至少包含了所有数据的60-80%，这就暗示着“问题就在这里”,54,2023/1/16,20130420,如果图形上所有柱子高度差不多，这就暗示着“这不是问题所在”,哪里不是问题所在?,55,可编辑,2023/1/16,改善前数据收集&柏拉图,42.3,呼唤铃为何使用次数增高？,56,2023/1/16,20130420,步骤2：把握现状,任务：清楚的了解问题产生的“现状”目的：为后续的活动提供坚实的基础
25、,把握现状要使用的工具：检查表控制图关联图常问的问题：我们需要收集什么数据？谁负责收集？如何有效的展示信息？小组如何分析信息？,57,可编辑,2023/1/16,核查表,是什么？核查表是收集数据的工具。它有助于分别按出现错误的种类，人员或其他所列出的指标去跟踪错误。何时使用？当用人工方式进行核查而又需要了解具体的理由、原因或错误根源时，核查表特别有用。如何绘制？、列出你进行统计的标准（错误类型、时间等）。、在每个指标旁留下打记号的地方（必要时）。、设置每一结果的总和栏。、分类信息区域栏（检查人姓名、日期、抽样、样本大小等）常见错误是什么？.没有反映时间变化的情况.如果每一单元有不止一种错误，则
26、可能引起误解。,58,可编辑,2023/1/16,铸造不良情況检查表,检查表示例子,59,可编辑,2023/1/16,门诊药房调剂不良率查检表,备注：请以正的方式记录不良率之次数 第 页,60,2023/1/16,20130420,关联图的基本形式,是用箭头线表示各项存在问题及其要素和要素之间、各项目的实施手段之间错综复杂的逻辑关系的图形。(是用语言表示的一种方法)箭头只进不出为问题框，箭头有进有出为中间原因，箭头只出不进为末端原因。,因素1,61,可编辑,2023/1/16,爱情发展流程图,朋友,常在一起,喜欢,暗恋,时间久,挣扎,痛苦,结束,表白,失败,苦撑,放弃,避不见面,痛苦,结束,成
27、功,恋爱,争吵,平静,移情别恋,分手,日久无趣,痛苦,结婚,更大的痛苦,无法结束,难道没有别的结果了吗？,关联图,62,可编辑,2023/1/16,步骤3：制定目标,任务：在现状的基础上制定“SMART”目标定义问题解决方案的具体标准（成本，时间，人力，顾客影响。）目的：就问题解决的目标达成一致引导后续的活动的方向,目标的设立原则-“S.M.A.R.T”Specific具体化Measurable 可测量的Achievable 能实现的Relative 相关的Time bonded 有时间限制的,63,可编辑,2023/1/16,步骤4：鉴别原因,任务：分析问题产生的可种可能的原因目的：深入透彻
28、的分析问题鉴别根本原因要使用的工具：控制图鱼骨图检查表常问的问题我们需要收集什么数据？谁负责收集？如何有效的展示信息？小组如何分析信息？,64,可编辑,2023/1/16,鱼骨图是一个非定量的工具，它可以帮助我们找出引起问题潜在的根本原因确认和解释某项结果或问题 判断有关结果或问题的原因 确定过程中发生变化的原因它使我们问自己：问题为什么会发生它可以由项目小组一起完成.,石川图因果图 鱼骨图,65,可编辑,2023/1/16,因果图基本形式,66,因果图：是用來分析某一品质问题发生原因时所用的图。(一张因果图只能解決一个主要品质问題，如果有几个主要品质量问題，那么就画几张因果图),人力,材料,
29、制度,环境,设备,主要問題,可编辑,2023/1/16,将结果(或问题描述)写在纸的右方中半部；在纸上画一条横线，箭头指向结果。判断原因的主要类别，并用斜线将这些类别和横线连接起来。找出主要原因并列入主要类别中。,如何构建鱼骨图,传统上的主分支人员/Man机器/Machine方法/Method物料/Materials测量/Measurement环境/Environment,B.选择主分支头脑风暴法 亲和图,67,2023/1/16,20130420,4.尝试列出次要原因并写在主要原因之下方。对于每一个主分支问5次“为什么”找出潜在的根本原因使鱼骨丰润起来关注实际发生的事情不要想当然采用头脑风暴
30、法继续挖掘鱼骨图分支直到得到可验证的，特定的，可对之采取行动的根本原因为止，同时用圆圈把它圈起来.避免如下这些非特定的原因:缺乏培训沟通不良紧急情况,记住：先不要评论哦,如何构建鱼骨图,68,可编辑,2023/1/16,如何构建鱼骨图,5.评估图表5.1 检查逻辑从 鱼头到主分支再到末分支 来问“为什么？”符合情理吗?是否完整?从 末分支到主分支再到鱼头 来说“.引起.”符合情理吗?是否完全?5.2 检查以下情况:足够的丰润(不要漏掉潜在的根本原因！）分支挖掘到足够详细了吗?鱼骨图是否不均匀对称?分支是否都在同一个层次上停止?避免“措施”和“症状”!,69,可编辑,2023/1/16,案例解析
31、-特性要因分析,为何 点滴问题 会造成呼叫铃使用次数高？,材质不良,导气针不良,导气孔不良,Bag破洞漏水,控制阀不良,物,纸胶脱落不粘,高度不足,卡榫无法固定,点滴架,事,更换衣服,吃饭,请假,洗澡,人,护理人员,操作不当,未插导气针,固定不当易反折,未按时间查看,加药种类多,点滴滴空,滴数控制不佳,时间未控制好,看错,灯光太暗,紧张怕滴空,痛,不方便影响作息,打针部位,红,肿,回血,姿势不当,想出院,自觉病情好转,自拔,不想打点滴,要求调整滴速,要求打点滴,点滴管脱落,病人,70,2023/1/16,20130420,71,2023/1/16,20130420,步骤5：验证根本原因,任务：
32、鉴别根本原因目的：通过找出问题的根本原因而简化问题,72,可编辑,2023/1/16,Cause and Effect,Cause,Cause,Cause,Effect,Effect,Effect,73,可编辑,2023/1/16,Failure Tree Analysis,是什么？这一工具揭示了产生某一结果所涉及的各种因素，以及各种因素与现状之间的关系。它有助于使你的思路条理化并明确问题发生的根源在哪里。何时使用？在解决问题过程中遇到任何状况时，你都可以并且应该绘制FTA图。如何绘制？1、建立在鱼骨图的基础之上 2、明确要素的控制点和控制要求 3、追溯问题发生的现状并与控制要求相比较，以决定
33、问题的根源常见的错误是什么？难以追溯现状,74,可编辑,2023/1/16,系统图的基本形式,系统图：是将所要解决的问题作为一个系统，逐层分解为子系统，直至可以实现管理和控制要素为止的图形，因形状像树故称树图。主题 主要类别 组成要素 子要素 宝塔型树图 侧向型树图,75,可编辑,2023/1/16,Failure Tree Analysis（树图分析）,76,可编辑,2023/1/16,系 统 图,77,可编辑,2023/1/16,步骤6：发展多种解决方案,任务：制订多种可选择性的方案筛选方案制定行动计划目的：最大可能寻求问题解决之道寻求最优方法事先计划,1.发展多种方案要使用的工具：脑力风
34、暴系统图常问的问题可以接受方案的特性是什么？目前的时间，人力，成本。对于方案的影响？解决它有什么可能的途径？所有可选择的方案都考虑了么？,78,可编辑,2023/1/16,2.筛选解决方案，制订行动计划任务：选择并决定解决方案建立时间控制期限安排负责人决定如何测量方案的 成果,3.筛选方案，制订行动计划要使用的工具：柏拉图决定矩阵甘特图箭头图常问的问题每种方案的优点，缺点是什么每种方案是如何满足我们的指标的？有其他组合的方案么？有可执行性么？,79,可编辑,2023/1/16,决定矩阵,是什么？决定矩阵是在多种选择之间作出合理选择的工具。何时使用？在脑力风暴和鱼骨图产生多种选择，作出选择的时候
35、。如何绘制？由坏到好进行分数量化010；总分越大越好,80,2023/1/16,20130420,甘特图行动计划它是什么？-安排行动方案和计划。,81,可编辑,2023/1/16,什么是流程图,以图形显示产品或服务流程中所有的步骤及发生的次序用来了解现有的作业流程指出流程中的重复与瓶颈,流程图,82,可编辑,2023/1/16,開始,門診掛號,醫師看診開立處方,批 價,檢驗？,藥局領藥,離院,檢 驗,是,否,门诊就医流程图,有藥？,是,否,范 例,83,2023/1/16,20130420,范 例,门诊就医流程图,84,可编辑,2023/1/16,步骤7：执行行动方案,任务：确保小组成员严格遵
36、守步骤的行动计划开始跟踪行动结果筛选方案，制订行动计划要使用的工具：检查表趋势图控制图,85,可编辑,2023/1/16,它是什么？分析和监控过程的变异波动是否稳定的工具。何时使用？生产实际过程监控。好处？由一线员工使用来及时控制生产过程有助于预见生产过程中问题的产生提高质量,降低成本,提高有效的产能提供了一种通用的指标来衡量过程表现区分导致过程失控的偶然因素,为纠正行动作出指导,控制图,86,2023/1/16,20130420,步骤8：效果确认,任务：1.收集数据2.与步骤2收集的数据进行比较判断方案是否达到或超过目标列举出直接的,定量的,经过确认的效果(经济效益)列举出间接的,衍生的或无
37、形的效果(雷达图或条列式),变化：缺陷率变化么？过程能力提高了么？客户投诉增加了么？主要缺陷是否转移？生产效率是否提高？一次通过率提高了么？成本降低了么？,评估结果要使用的工具：检查表趋势图控制图 多变量分析,87,2023/1/16,20130420,效果确认有形成果,88,可编辑,2023/1/16,效果确认有形成果,红灯掉落,点滴问题,管路问题,误按,89,可编辑,2023/1/16,效果确认目标达成率,90,2023/1/16,20130420,无形成果,0,10,20,30,40,50,60,QCC手法运用,团体精神,促进脑力开,发,沟通协调,活动信心,责任荣誉,改善前,改善后,91
38、,可编辑,2023/1/16,注意衍生的效果,尤其负效果应采取相应措施如未达到预期效果，就应将对策“重新检讨“返回“追究原因”的步驟，耐心地再来过一次PDCA循环。正确对待“失败“从中获得”财富“试用活动评价标准进行评价.,92,可编辑,2023/1/16,如何标准化解决问题结果：把解决问题的过程文件化，以便其他人可以借鉴在适当的场合展示你的成果，分享成功的故事把你的成果形成程序书，指标，培训计划，工作指导书,步骤9：标准化结果,93,可编辑,2023/1/16,步骤10:效果维持,力求维持良好状况，防止退步，以追求长期效应,1.掌握現狀,2.实 施,3.确认效果,QC改善步骤示意图,94,可编辑,2023/1/16,步骤十：活动检讨,95,2023/1/16,20130420,5W2H,96,可编辑,2023/1/16,下次活动主题,选题理由：卫教网站之贫乏给予住院-出院的病人正确照护知识，使病人身心舒适提升照护品质增进医护与病人间互动,97,2023/1/16,20130420,品管圈成功的十大原则,全员协力、全员参加热忱、品管意识日常管理的强化革新观念创造力计划性观察力自我管理自主检查教育训练,98,可编辑,2023/1/16,
