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1、以目标成本为导向的成本约束体系,2009年1月8日,旭辉集团,以目标成本为导向的成本约束体系,目标成本的几个基本概念,目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨,目标成本又是一项系统工程，包括成本策划、目标测算、目标下达和分解、过程核算、成本分析、成本核查、效益评估和考核等环节,目标成本管理是贯穿于项目开发全过程，包括拿地阶段、产品定位阶段、研发设计阶段、招标采购阶段、施工阶段、竣工验收阶段等,目标成本管理不仅仅是成本部的事，是一项全部
2、门、全员参与的工作，涉及到部门有成本、拓展、工程、设计、营销、财务、人事、行政等所有的部门,目标成本的定义,目标成本的组成环节,目标成本的全过程管理,目标成本的全员参与,以目标成本为导向的成本约束体系,第一部分,目标成本的基础工作,第二部分,目标成本的编制,第三部分,第四部分,目标成本的审批,目标成本的责任分解,第五部分,目标成本的动态管理,第六部分,目标成本的调整,第七部分,目标成本的考核,以目标成本为导向的成本约束体系,第一部分,目标成本的基础工作,目标成本的基础工作,以目标成本为导向的成本约束体系,第二部分,目标成本的编制,目标成本的基础工作,拿地阶段,方案设计阶段,施工图阶段,产品定位
3、阶段,扩初设计阶段,各阶段目标成本编制要求,拿地阶段成本预测产品定位阶段目标成本方案设计阶段目标成本扩初设计阶段目标成本施工图阶段目标成本,目标成本的编制,拿地阶段,成本计算,编制依据,编制部门,数据组成,准确性要求,完成时间,目标地块信息、产品初步定位、规划设计草案、拟开发项目特征、同类项目成本指标、市场价格,由拓展部牵头，营销部、成本部、设计部及其他相关部门参与编制,项目开发成本仅编制到二级科目即可，销售费用、管理费用和财务费用编制到一级科目即可,拿地前15个工作日内,与实际总成本比较误差控制在3以内,成本预测,小结：此阶段“成本测算”指导项目拿地，并约束“产品定位阶段”目标成本测算,编制
4、要求,此阶段不界定为“目标成本”,形成,目标,目标成本的编制,产品定位阶段,成本计算,编制依据,编制部门,数据组成,准确性要求,完成时间,拿地阶段成本预测、土地实际成交价格、营销定位报告、产品建议书（包括规划指标和建造标准）、概率设计文件、当地收费标准、类似项目指标,由成本部牵头，设计部、营销部、财务部及其他相关部门参与编制,建安工程费科目编制到四级，开发间接费科目编制到二级，其他的科目仅编制到三级，销售费用、管理费用和财务费用编制到一级科目,产品建议书批复后15个工作日内,总成本3以内，单项5以内,成本策划,小结：此阶段“一级目标成本”指导方案设计，并约束“方案设计阶段”目标成本测算,编制要
5、求,一级目标成本,形成,目标,目标成本的编制,方案设计阶段,成本计算,编制依据,编制部门,数据组成,准确性要求,完成时间,定位阶段一级目标成本、方案设计文件（包括方案设计任务书和详细建筑方案）、类似项目指标、人才机市场价格,由成本部牵头，设计部、营销部、财务部及其他相关部门参与编制,建安工程费科目编制到五级，开发间接费科目编制到二级，其他的科目仅编制到四级，销售费用、管理费用和财务费用编制到一级科目,方案设计批复后15个工作日内,总成本3以内，单项3以内,成本估算,小结：此阶段“二级目标成本”指导扩初设计，并约束“扩初设计阶段”目标成本测算,编制要求,二级目标成本,形成,目标,目标成本的编制,
6、扩初设计阶段,成本计算,编制依据,编制部门,数据组成,准确性要求,完成时间,方案设计阶段的二级目标成本、扩初设计文件、类似项目指标、人才机市场价格,由成本部牵头，设计部、营销部、财务部及其他相关部门参与编制,建安工程费科目编制到六级，开发间接费科目编制到二级，其他的科目仅编制到四级，销售费用、管理费用和财务费用编制到二级科目,扩初设计批复后15个工作日内,总成本2以内，单项3以内,成本概算,小结：此阶段“三级目标成本”指导施工图设计，并约束“施工图设计阶段”目标成本测算,编制要求,三级目标成本,形成,目标,目标成本的编制,施工图设计阶段,成本计算,编制依据,编制部门,数据组成,准确性要求,完成
7、时间,扩初设计阶段的三级目标成本、施工图纸、人才机市场价格,由成本部牵头，设计部、营销部、财务部及其他相关部门参与编制,所有的成本科目都编制到最末级，并根据需要可以扩充到更下一级,施工图完成后15个工作日内,总成本1以内，单项3以内,成本预算,小结：此阶段“四级目标成本”指导专业设计，并约束采购招投标的定标。,编制要求,四级目标成本,形成,目标,目标成本的编制,目标成本编制说明：1、编制目标成本过程中，各部门之间要密切配合、深入沟通，例如成本部与前期配套部、设计部互动沟通，设计部与营销部之间互动沟通等，在目标制定之前对项目的方案、档次定位、选材用料标准等方面进行沟通非常重要；2、为确定合理的目
8、标成本，应运营价值工程方法，进行全方位、多方案的技术和经济合理性比较；3、拿地阶段成本预测一级目标成本二级目标成本三级目标成本四级目标成本；4、测算目标成本采用的经验数据、含量一定要参考最新、产品类型最相近的数据，材料价格一定要参考最新的招标数据；5、实事求是，防止高估冒算；6、要考虑预留一定的不可预见费用，以消化将来的设计变更和现场签证费用。,以目标成本为导向的成本约束体系,第三部分,目标成本的审批,目标成本的审批,评审会议,一票否决制,总经理召集成本部及相关部门，组织各阶段目标成本评审会（如：方案设计阶段目标成本评核会），会后形成相应阶段的目标成本及控制要点说明和责任人、责任部门,评审过程
9、中有一人持否定意见，则该目标成本评审不通过，需重新调整后再提交评审会。,审批要求,审批流程,目标成本的审批,成本部 下属公司各职能部门 下属公司分管副总 下属公司总经理,一级审核,二级审核,批准,集团成本管理部 集团对口各职能部门 集团分管副总裁 集团财务总监,集团总裁,系统录入,审批后5天内录入成本信息系统。,以目标成本为导向的成本约束体系,第四部分,目标成本的责任分解,目标成本的分解,总目标成本,各子项目标,分,配,分,解,各相关职能部门,营销部,工程部,成本部,配套部,设计部,各实施阶段,定位阶段,方案阶段,扩初阶段,施工图阶段,控制措施,目标成本的分解,根据控制指标制定措施，进行产品定
10、位及各阶段销售费用控制,根据控制指标制定措施，进行限额设计，控制设计费用及变更,根据控制指标制定措施，进行限额设计及各阶段设计费用控制,根据控制指标制定措施，进行限额招投标,制定措施，控制现场签证费用,支持文件,定位阶段目标成本作业指导书,方案阶段目标成本作业指导书,扩初阶段目标成本作业指导书,施工图阶段目标成本作业指导书,目标成本的责任分配,目标成本责任控制书,土地费,报建费,财务费,设计费,建安工程费,间接费,销售费,管理费,拓展部,设计部,项目部,工程部,成本部,营销部,财务部,目标成本的责任分配,重点关注,目标成本的责任分配,重点关注,目标成本的责任分配,重点关注,目标成本的责任分配,
11、目标成本控制责任书的相关说明：1、目标成本控制责任书是目标成本管理的配套实施文件，通过成本责任的划分和过程管理，确保成本目标得以控制。目标成本控制责任书包括两部分内容：总体文件：编制依据及说明、项目开发总目标(项目概况(总体规划指标、当期规划指标)、经营目标、销售目标、开发计划、成本目标、成本分摊计划、资金计划)、各部门的作业目标。各部门的责任书：主要作业目标、作业时间目标、成本目标(作业成本与牵头控制成本)、控制要点、资金计划；2、作业成本是指业务部门为完成本部门与项目有关的作业活动，而独自花费的成本支出，这部分成本不构成产品的实体性成本。作业时间成本是为控制各责任部门占用的关键线路时间，而
12、将作业时间成本化，可体现为资本化利息的分配，衡量标准为该部门占用关键线路的作业时间占总作业时间的比例。3、牵头控制成本为各责任部门组织其他部门共同控制的产品实体性成本，如地价、主体建安、基础配套工程等。确定牵头控制成本的原则：对哪些项目成本具有控制性的影响力。,目标成本的责任分配,4、营销费的控制包括开发间接费中的“营销设施建造费”和期间费用中的“销售费用”，分期开发的项目应分期确定总体和分期目标，并严格控制。“营销设施建造费”额度的确定及实施过程，均需要设计、营销部门的密切配合，兼顾效果与成本的平衡；特别是卖场和样板间装修，在总额确定后，由设计部负主要控制责任，并将样板间装修费用的销售收回率
13、作为成本控制的考核指标之一。“销售费用”应结合推盘计划，于项目定位完成后制定投放时间和费用额度计划；5、目标成本控制责任书由成本部负责编写，初稿完成后反馈到设计、工程、营销、项目部、总经理、集团各部门等各责任部门讨论、修改，达成一致并经总裁审批后，作为公司纲领性文件下发到相关责任部门执行。,以目标成本为导向的成本约束体系,第五部分,目标成本的动态管理,目标成本的动态管理,反复论证并批准的设计修改,现场不可避免的零星签证,与政府四大部门相关的招标采购,经优化的设计方案,合理的产品定位,无效成本,招标价格偏高,无设计优化,设计变更频繁,大量现场签证,精细型,粗放型,成本动态管理的两种态度,优选答案
14、,？,？,目标成本的动态管理,施工阶段,招投标阶段,管理重点,管理措施,支持文件,1、材料的选型；2、投标单位的选择；3、招标文件与合同文件的编制与审核；4、评标分析与合理定标；,1、设计变更的控制；2、现场签证的控制；3、现场有效的管理（包括合理安排施工工序、施工计划等；,1、制定管理制度和流程；2、召开成本分析会；3、定期成本和工程检查；4、二次优化设计；5、两阶段招标法；6、多方案比较和论证；7、事前估价；8、一单一估、月结月清，提前预警；9、推行标准化（包括招标文件及合理文件）；10、加强结算审计；11、加强信息化管理，采用ERP管理系统。,1、招标采购管理流程2、成本月报数据库月报；
15、3、成本动态控制表；4、成本季度检查制度；5、设计变更管理办法；6、现场签证管理办法；7、设计变更台帐；8、现场签证台帐；9、标准化招标文件及标准化合同文件10、后评估报告,目标成本的动态管理,竣工阶段,1、结算价格的合理性；2、竣工验收的及时性；3、结算资料的完整性；4、后评估工作；,以目标成本为导向的成本约束体系,目标成本动态管理的相关说明：1、设计部应从方案阶段开始材料策划工作，并逐步深入，在施工图完成时，完成材料选定，必要时确定样板，供招标工作参考。2、过程中可借助外部资源（如咨询公司）协助进行动态管理；3、限额招标，限额采购，投标报价和合同价应与目标成本作及时的对比，对超出目标成本的
16、推行一票否决制，强化约束。4、各责任部门负责建立台帐，统计汇总本部门的成本费用情况。如采购部负责开发报建费用、设计部负责设计费、营销部负责营销费用、成本部负责合同价和合同变更、工程（项目)部负责现场变更签证费用；5、每月定期报告和产生重大变化时的不定期报告，对成本变化加强预警要加强信息化管理，在条件具备时采用成本管理信息系统实现成本动态监控。各部门将所负责的成本相关信息录入系统，成本管理部审核汇总，形成每月成本动态报表。,以目标成本为导向的成本约束体系,第六部分,目标成本的调整,目标成本的调整,其 他,1、下属公司审批流程：申请部门 各职能部门评审 分管副总 总经理；2、集团审批流程：集团成本
17、管理部 集团对口各职能部门 集团分管副总裁 集团财务总监 总裁,审批流程,1、审批通过后立即录入ERP系统；2、审批结果应立即通知相关部门按审批的内容实施；3、所有审批资料均报集团备案。,调整的权限,1、变动总额总目标成本的1%或单项变动额100万时，由下属公司总经理审批；2、变动总额总目标成本的1%或单项变动额 100万时，报集团总裁审批；,调整的原则,1、除重大原因外，尽可能避免目标成本的调整；2、先审批再实施；3、重大事件及时上报；4、价值优先的原则；5、依据充分，资料齐全；,目标成本的调整,目标成本的调整,目标成本调整的相关说明：1、成本管理部负责监控成本动态，如发现项目成本可能超出成
18、本控制目标，应及时分析超目标原因，提出降低成本的措施，确保项目目标成本的实现。2、因设计变更、营销要求、政府因素、建筑市场价格波动等原因造成目标成本需调整时，成本管理部须收集有关依据，按要求编制调整后的成本测算。同时要分析对比调整后的成本测算与上一版的差异，在测算说明中列出主要变化、对测算表中变化的内容、数量和单价做出标识；必要时需进行某项目内容的价值分析，作为成本测算的支持材料。3、调整后的目标以及相关的调整（如交楼标准、售价、利润目标等）申请经各级审批，最终报总经理或总裁批准。4、目标调整如获批准，必须及时录入信息系统；若规划指标有所调整，同时录入信息系统中项目概况部分，保证最新版成本目标
19、与规划指标的对应。,以目标成本为导向的成本约束体系,第七部分,目标成本的考核,目标成本的考核,目标成本相对变动率目标成本考核的两个指标 目标成本绝对变动率 公式一：,公式二：,目标成本的考核,重点关注,目标成本的考核,重点关注,目标成本的考核,重点关注,目标成本的考核,目标成本考核相关说明：1、项目结束后，由成本部牵头组织设计、工程、营销、项目、财务、物业等部门对目标成本进行考核，成本部要对各部门的责任目标成本完成情况进行统计计算，对各部门的成本控制工作，特别是成本管理所需资料提供、信息反馈的及时性，提出考核意见，公司相关部门对上述计算结果确认之后，由人力资源部根据考核制度，结合成本目标完成情况实施有关绩效考核；2、考核完成后编制成本后评估报告；3、还需对比其他项目，客观评价项目整体的成本运营情况，进而反思项目产品定位、规划设计、招标采购、施工管理等实施中值得总结和吸取的经验教训；4、同时积累经验数据，及时录入成本数据库，对公司的标准成本基准做出修正，为后续项目开发管理提供依据。,谢谢聆听！,2009年1月8日,
