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1、物流与供应链管理,1,第一节 供应链协调问题的提出第二节 提高供应链协调性的方法 第三节 供应链的激励机制第四节 供应契约,2,供应链运作的协调管理,2,第一节 供应链协调问题的提出,1、供应链中的“需求变异放大”现象2、曲棍球棒现象 3、双重边际效应4、物料齐套比率差的现象,3,3,一 供应链中的“需求变异放大”现象,1、供应链中“需求变异放大”现象供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象,4,4,2、需求变异放大现象的原因,需求预测修正当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信
2、号时，即产生需求放大现象产品定价销售策略导致订单规模变动性增强批量折扣会扩大供应链内订单的批量规模，引起供应链上各阶段库存尤其是安全库存的增加批发、预购、促销等因素引起的价格波动，使库存成本小于由于价格折扣所获得的利益 分摊订货成本由于订单处理成本及运输的固定成本很高，同时供应商提供的批量折扣的优惠，下游企业可能大批量订购产品，可能导致订购量大大超出需求扩张量。,5,5,补货供给期延长补货企业发出订单时，会将两次供货期间的需求计算在内，需求变动的不确定性导致订单的变动性很大需求变异放大现象随补货周期的延长而放大 短缺博弈高需求产品在供应链中处于短缺状态时，用户为了获得更大份额的配给量，故意夸大
3、其订货需求。需求一旦降温则造成需求变异放大现象,6,6,二 曲棍球棒现象,1、曲棍球棒现象在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球(Hockey-Stick)现象曲棍球棒现象公司的生产和物流运作都非常不利，在期初生产和物流能力被闲置，但是在期末又会形成能力的紧张甚至短缺,7,7,2、曲棍球棒现象的原因公司对销售人员的周期性考评及激励政策公司为了促使经销商长期更多地购买，普遍采用一种称之为总量折扣(Volume discounts)的价格政策 3、曲棍球棒现象对
4、公司运营的影响使公司的库存费用比需求均衡时高很多 公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初闲置，而在期末拼命加班也处理不完增加加班和物流费用，工作人员差错率增加终端客户流失,8,8,三 双重边际效应,双重边际效应（Double marginalization）是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致，是造成“双重边际效应”的根本原因实现供应链的协调是解决双重边际效应的关键供应链的协调要以实现双赢或多赢为目标。供应契约(Supply Contract)是一种能够实现供应链
5、协调的有效机制,9,9,四 物料齐套比率差现象,基于分布式的供应商供应模式零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式 供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系 基于分布式的供应商供应模式存在的问题供应商投资巨大后期管理成本高导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系供应商各自为政而导致的严重缺料的现象,10,10,第二节 提高供应链协调性的方法,缓解“需求变异放大”效应的方法缓解曲棍球棒现象的方法缓解物料齐套比率差的方法,11,11,一 缓解“需求变异放大”效应的方法,提高供应链企业对需求信息的共享性科学确定定价策略 提高营运管理水平，缩短提
6、前期提高供应能力的透明度,12,12,二 缓解“曲棍球棒”现象的方法,天天低价采用总量折扣和对部分产品降价相结合方式对不同的经销商采用不同的统计和考核周期与经销商共享需求信息和改进预测方法公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案,13,13,三 缓解物料齐套比率差的方法,1、基于集配中心的运作模式集配中心负责制造装配厂商所需原材料等物料集中统一采购、运输并中转入库集配中心负责把小批量的转运聚集成具有大批量的整合运输（拆箱、拼箱业务）集配中心负责将集中采购入库的原材料、零部件等根据制造装配厂商的需求计划进行拣选、组装并准时配送到生产线的各个工位 2、伯灵顿全球（BAX GLOBAL）、UPS
7、 等第三方物流集配商专注与提供集配中心服务,14,14,3、基于集配中心的供应链协同运作模式,15,基于集配中心的供应链协同运作模式,15,第三节 供应链的激励机制,供应链激励问题的提出供应契约基于供应契约的激励模式,16,16,一 供应链激励问题的提出,传统供应链合作机制存在的问题,17,由一个制造商和一个零售商组成的供应链,市场需求概率分布,17,传统批发价契约下的期望利润示意图,18,二、供应契约,供应契约供应契约是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，提高整条供应链的绩效契约是否有效在于除了是否拥有良好的协调条款和利润分配条款，能否提高供应链的利润之外
8、，还需要分析该契约是否易于管理和操作,19,19,三 基于供应契约的激励模式,基于供应契约的激励模式,20,零售商,制造商,供应链,回购契约下的供应链收益示意图,20,制造商的激励措施：零售商增加订货量而没有销售出去情况下，制造商会以80元/件的价格将未销售出去的产品回收。,由于一个好的供应契约能够让供应链上的合作伙伴自觉地追求整体利益最大化，因此，它既是一种协调策略，同时对供应链上的企业也具有激励作用,21,第四节 供应契约,供应契约的参数供应契约的分类几种常见的供应契约供应契约的作用,22,22,一 供应契约的参数,供应契约是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义 行为，促进企业之间的
9、紧密合作，提高整条供应链的绩效。通过设置不同的参数，可以构建出多种不同的供应契约模型契约参数的具体设定会影响到供应契约的作用 供应契约的参数设定必须对供应链节点企业起到激励和约束作用,23,23,供应契约参数的类型,决策权的确定在供应契约模式下，合作双方要进行风险的共担以及利润的共享，因此供应契约的决策权发挥着很重要的作用价格价格是契约双方最关心的内容之一，合理的价格使得双方都能获利订货承诺买方一般根据卖方生产能力和自身的需求量提出数量承诺订货承诺大体有两种方式，一种是最小数量承诺，另外一种是分期承诺,24,24,订货柔性柔性包括价格、数量以及期权等量化指标卖方在完成初始承诺后，可以提供（或不
10、提供）柔性所决定的服务补偿市场变动影响其销售时买方可以使用柔性机制来避免更大的损失柔性提供了强有力的约束，使合作双方在契约执行过程中，更多地考虑到自身利益，使买卖双方从长期的角度收益利益分配原则 包括按什么原则进行分配，分配的形式是怎么样的，以及如何设计利润分配的模型等 供应链利润的分配原则主要体现为利益共享和风险共担原则,25,25,退货方式实施退货政策能有效激励买方增加订货，从而扩大销售额，增加双方收入 提前期 有效地缩短提前期，可以降低安全库存水平，节约库存投资，提高客户服务水平，很好地满足供应链时间竞争的要求，还可以减少牛鞭效应的影响,26,26,质量控制质量控制的条款应明确质量职责，
11、还应激励供应商提高其质量控制水平买方要在契约的设计中针对质量条款采取某些激励措施 激励方式价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励信息共享机制供应链企业之间任何有意隐瞒信息的行为都是有害的，充分的信息交流是供应链的采购管理良好运作的保证,27,27,二 供应契约的分类,1、按合作程度划分 单方决策型供应契约买卖双方之一处于主导地位，某一方在进行决策时可以不考虑或者较少考虑另一方的利益 联合决策型供应契约某一方在进行决策的同时须考虑另一方的利益，强调提高供应链合作伙伴关系的整体运作绩效,28,28,2、按需求的特点划分需求确定型供应契约需求确定型供应契约指的是在市场需求比较稳定的情况下制
12、定的契约。在该环境下，制定供应契约时主要采取数量折扣、合理定价、货物分配、缩短提前期等等协调手段。需求不确定型供应契约需求不确定型供应契约指当市场需求波动幅度较大时制定的契约。由于市场需求不稳定，这种形式的契约发生变化的频率比较快，契约的协商容易受到市场变化的影响。,29,29,三 几种常见的供应契约,1、回购契约（Buyback contract）2、收入共享契约（Revenue sharing contract）3、数量折扣契约（Quantity discount contract）4、最小购买数量契约（Minimum purchase contract）5、数量柔性契约(Quantity
13、 Flexibility Contract)6、带有期权的数量柔性契约（Flexibility quantity contract with option）7、削价契约（Markdown contract）8、备货契约（Backup contract）9、质量担保契约（Quality contract）,30,四 供应契约的作用,降低长鞭效应的影响供应契约的签订降低了供应链中的库存 供应链企业之间在确定合作关系之后签订契约，使各节点企业明确了各自的职责供应契约可以提高供应链上的信息共享程度 实现供应链系统的协调，消除双重边际效应供应契约通过调整供应链的成员关系使分散决策下供应链的整体利润与集中系统下的利润尽可能相等 增强了供应链成员的合作关系 供应链是由多个企业组成的联合体，彼此之间。没有任何产权上的联系，而仅仅是动态的合作关系。,31,31,供应链合作关系产生了新的利润，新增利润如何在供应链中进行分配，是决定供应链能否保持合作关系的一个重要因素,32,本章完,33,
