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1、管理会计Management Accounting,第五章 全面预算管理及预算编制,本章重点内容：,全面预算系统的构成及其机制作用全面预算管理与企业战略的关系预算主体的双重性预算编制程序预算内容的构成及其逻辑关系预算编制方法及其利弊、选择,引导案例:上海宝钢集团公司预算的定位,1.0 引导案例:上海宝钢集团公司预算的定位,公司预算是公司内部控制的共同语言：,决策支持功能,价值导向功能,战略保障功能,管理探测器功能,第一节 全面预算管理概要,一、全面预算管理及其机制作用全面预算管理是管理者将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并通过影响企业组织中全体成员以使目标得以实现的一系列方式或
2、过程，这一过程由预算编制、预算执行、预算调控、预算考评等四个环节组成，它们构成了预算管理的循环，这一循环的载体即预算。,第一节 全面预算管理概要,预算是指企业对某一特定期间如何取得和使用其财务资源的详细计划。预算,全面预算我们所说的预算,局部预算,第一节 全面预算管理概要,全面预算：企业未来计划及目标的全面性数量说明，是以货币形式具体体现的企业未来特定期间的全部经营活动及其决策目标，具有系统化、全面性的特点，企业各项经济活动无一例外的全部纳入预算的范畴 局部预算：仅就企业某方面或某些方面的经济活动及其目标所进行的预先规划,第一节 全面预算管理概要,预算的功能作用：明确目标协调工作实施控制考评业
3、绩,第一节 全面预算管理概要,二、全面预算管理的战略地位1、战略的重要性有助于把握企业的发展方向有助于保持企业的持续发展有助于预期风险、规避风险，寻找发展机会和优势有助于企业抓住重点，把握纲领有助于确立员工的信念和信心,第一节 全面预算管理概要,2、全面预算管理：企业战略实施的保障战略为预算提供依据和基础，预算使战略得以贯彻和实现 预算有助于战略目标和战略计划更加切合实际,1.1 公司战略、经营计划与预算企业计划系统（Enterprise planning systems）,企业战略规划,经营计划,年度预算,投资与设备更新计划,研究与开发计划,财务预算,人力资源计划,并购与重组计划,市场营销计
4、划,产品经营计划,经营预算,资本预算,第一节 全面预算管理概要,预算管理本身即是一种战略管理预算是对未来的财务安排预算是对未来的价值安排预算面向全局和重点资本预算直接与战略相关全面预算管理的运行将使战略思想在各层次、各部门以至各岗位得以树立,第一节 全面预算管理概要,全面预算管理是一种战略管理。因此：预算目标的确定必须体现不同类型企业的战略重点；预算模式的选择应体现企业不同时期的竞争战略,第一节 全面预算管理概要,公司战略,战略预算,经营计划,年度预算,预算实施,预算考评,基础分析,预算制定,预算实施与考评,预算与战略,第一节 全面预算管理概要,三、全面预算管理的运行主体1、预算管理主体预算管
5、理的实施者 具备能力与权力预算委员会董事会下预算事项的高层决策机构预算监控机构控制各层次预算组织的日常活动预算信息反馈机构2、预算执行主体管理的客体,第一节 全面预算管理概要,由于分层的依据不同，预算主体可能具有双重性的特征,一个企业里有不同的利益主题，不同的利益主体形成了不同的委托代理关系，明确这种关系是我们构建内控体系、控制“不同人的行为”的首要问题。那么在企业中如何明确这个契约关系呢？我的体会是通过预算来明确契约关系，通过预算这一手段明确委托人要给代理人提供什么样的义务、提供什么样的支持，比如资源保障；也要明确我需要获得什么样的投资回报，从经营成果来讲，就是必须实现多少利润，节省多少费用
6、等。作为代理人要说明你是什么样的预算，怎么获得预算，通过什么权力获得公司资源的保障，以及完成以后得到什么相应的奖励。整个预算的上报、质询、确定的过程，及契约签订的过程实际上是一个博弈的过程，博弈之后最后达成的预算应该是能保证双方利益最大化的契约关系。摘自中国中化集团公司总会计师陈国钢在第二届中国CFO高峰论坛上的演讲，新理财，2006.6,第一节 全面预算管理概要,四、全面预算管理的系统构成,预算考评,预算执行,预算编制,预算调控,下达,反馈,全面预算管理各环节关系图,第一节 全面预算管理概要,1、预算编制是全面预算管理系统的基础预算编制预算系统的开端 以预算目标为依据确定企业预算目标，编制企
7、业预算预算编制是企业预算总目标的具体落实以及将其分解为责任目标并下达给预算执行者的过程,第一节 全面预算管理概要,2、预算执行是预算系统的核心环节借助激励、约束机制调动各级责任人的积极性,第一节 全面预算管理概要,3、预算调整是预算目标顺利实现的有力保证预算协调资源在各个预算责任单位之间协调预算调整环境变化时，对预算的修正预算监控日常监督和控制,第一节 全面预算管理概要,4、预算考评掌握预算的运行情况提供分析评价5、预算反馈,案例讨论：英国GKN集团预算管理制度,GKN集团：预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。特点 与启示,第二节 预算编制内容与方法,
8、一、预算编制内容及其逻辑联系1、预算内容系统预算,业务预算,财务预算,经营预算,资本预算,现金流量预算,预计损益表,预计现金流量表,第二节 预算编制内容与方法,2、预算内容间的逻辑联系,第二节 预算编制内容与方法,第二节 预算编制内容与方法,二、预算编制程序,说明上述预算编制流程的“闪光点”？,预算的编制内容和方法,预算编制的具体内容：业务预算资本预算财务预算,核心业务预算的编制：,销售预算生产预算 直接材料使用和采购预算 直接人工预算 制造费用预算 期末产成品存货预算 成本预算 费用预算,销售预算,销售预测：现在的销售水平和过去几年的销售趋势、经济和行业的一般状况、竞争对手的行动和经营计划、
9、定价政策、信用政策、广告和促销活动、未交货的定单 多种预测方法，其中两种是趋势分析法和计量经济学模型法。,有效的销售预算应该能够回答以下问题：销售预算的编制基于哪些信息；销售预算与战略目标有什么关系；怎样实现营销目标；销售预算合财务目标有什么关系；怎样计算销售额合产品销售目标；怎样计算销售量合价格；怎样判断产品的市场前景；怎样分析市场供求等。,销售预算,生产预算,预计生产量=预计销售量+预计期末产成品存货预计期初产成品存货“避免过多存货，形成资金积压、浪费”与“避免存货不足，影响销售活动的正常进行，从而给企业带来不利影响”的平衡？,某企业生产预算 单位：万件,直接材料使用和采购预算,生产所需的
10、直接材料总额期末所需的直接材料库存额预算期内所需的直接材料总额 预算期内所需的直接材料总额期初直接材料的存货所要采购的直接材料,直接人工预算,预计所需用的直接人工总工时=预计产量*单位产品直接人工小时,制造费用预算,变动制造费用和固定性制造费用 预计需用现金支付的制造费用=预计制造费用折旧等非付现成本,期末产成品存货预算,首先计算预计产成品单位成本，这是根据企业的各种技术和产品设计资料而确定，包含产成品的人工、材料、间接费用以及其他费用的预计，按照完全成本法模拟预计得出；或根据企业生产的历史情况并考虑优化及因素设计。将产品单位成本乘以预计期末产成品存货数量，即可得出设计期末产成品存货金额。,成
11、本预算,对直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算涉及的主要成本成本数据的汇总，得出企业产品的总成本、各种产品各自的总成本和各种产品的单位成本。,费用预算,销售费用和管理费用预算 注意：管理费用预算中的许多费用项目均具有较强的随意性，并且大都影响长远，所以使用该预算进行业绩评价应谨慎。比如说，经理人员的激励来自于奖励计划和晋升可能，因为削减短期费用能提高其收益，管理人员就可能通过削减顾客服务支出来提高收益，以显其良好的费用控制业绩。这种削减顾客服务成本的行为不会立即显示其不良效果，然而，它将会对公司未来产生较大的负面影响。因此，公司在编制管理费用预算时，必须摈弃短期利益观。,资本预算的编制,战
12、略性 两方面：其一，资本支出决策；其二，资本支出及相应的融资预算，它又进一步融入现金流预算中。不仅要确定项目支出总额，而且还要在时间上规划现金流出的时间分布。,财务预算的编制,现金流量（收支）预算及筹资预算 预计利润表与预计资产负债表,现金流量（收支）预算及筹资预算,影响现金流量的关键性项目：第一、可使用的现金：详列了经营活动可利用现金的来源，通常包括预算期初的现金余额和预算期内的现金收入。现金收入包括现金销售和应收票据或应收账户的现金回收。影响现金销售收入和应收账款的现金回收额的因素包括：企业的销售水平、企业的信用政策、企业的收账经验等。第二、现金支出：列示了所有的支出，包括直接材料和物品的
13、采购支出、工资奖金支出、利息支出和税金等。第三、投、融资：可使用现金和现金支出的差额就是期末现金余额。如果现金余额低于管理者设定的最低现金持有量时，公司就需融资补足资金。另一方面，如果公司预计的现金持有量有多余，它就要决定将多余资金进行投资。在可选择的投资项目中应权衡收益、流动性和风险性这三个因素。贷款计划和投资计划都包括在融资部分中。,现金流量（收支）预算及筹资预算,筹资预算主要应解决如下问题：应在何时筹资、筹资额有多大、筹资方式如何确定、筹资成本与投资收益如何配比等。,第二节 预算编制内容与方法,四、预算编制方法1、传统预算 定期的、增减量的、无弹性的固定预算,第二节 预算编制内容与方法,
14、2、弹性预算能适应不同业务量，确定预算期间波动的可能范围分析各种成本性态确定总成本、固定成本和业务量之间的数量关系根据上述关系确定不同业务量上水平的总成本预算根据总成本预算编制不同业务量下的相应预算,第二节 预算编制内容与方法,3、零基预算确定决策单位制定一揽子决策确定优先级分配资源，落实预算好钢用在刀刃上！,滚动预算,第二节 预算编制内容与方法,四、作业基础预算（ABB）ABC在预算管理中的拓展运用ABC：ABB：,以作业为基础的预算（ABB）,在作业管理的基础上确保资源和资本的分配与作业管理的要求相一致 是对增值的作业链和流程进行计划和控制,以作业为基础的预算（ABB）,特色：在战略与预算之间增加了作业和流程分析及可能的改进措施，并在改进的基础之上预测作业的工作量以及相应的资源需求,以作业为基础的预算（ABB）,步骤：将战略与预算联系起来 作业分析 估计未来的工作量，并以此为依据分配资源，编制预算草案 调整资金需求和资金限额之间的差异，形成最终的以作业为基础的预算,
