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1、1,管理过程面临的两大核心问题:,做什么?怎么做?做正确的事,正确的做事 什么是正确的事？怎样正确的做事？决策力,如何贯彻？如何落实？有效贯彻，切实落实怎样推动有效地贯彻？落实？执行力,15:20,1,15:20,2,3,一、科学决策的思路探讨二、提升团队执行力的取向分析,决策力与执行力,现代领导：,15:20,15:20,3,4,一、科学决策的思路分析1、科学决策的基础：解放思想 创新思路2、科学决策的关键：辨析依据 明确导向 3、科学决策的核心：围绕目的 结果导向,15:20,4,5,1、科学决策的基础：解放思想 创新思路 思维要拓宽、新颖、有创意思路：管理决策选择空间拓展思维空间打破思维
2、枷锁,15:20,5,管理与决策：,美国著名经济学家、管理学家赫伯西蒙在提示管理本质时指出：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策”。,定义：决策是指人们为了实现特定的目的，在掌握大量的有关信息的基础上，提出若干预选方案，从中选出最佳方案的过程。,15:20,6,7,1、科学决策的基础：解放思想 创新思路 思维要拓宽、新颖、有创意思路：管理决策选择空间拓展思维空间打破思维枷锁,15:20,7,思维模式之培训案例,15:20,8,平面上均匀地分布着这样九个点，请大家一笔画四根直线把九个点全都连接起来。,15:20,9,15:20,10,15:20,11,拓展思维空间打破思维枷
3、锁,12,打破从众型与权威型思维枷锁 始终保持自己思维的独立性打破经验型思维枷锁 以无知的自我面对新事物打破绝对化的思维枷锁 善于多重视角看问题,15:20,12,13,1、科学决策的基础：解放思想 创新思路 思维要拓宽、新颖、有创意思路：管理决策选择空间拓展思维空间打破思维枷锁,15:20,13,14,一、科学决策的思路分析1、科学决策的基础：解放思想 创新思路2、科学决策的关键：辨析依据 明确导向 3、科学决策的核心：围绕目的 结果导向,15:20,14,15,2、科学决策的关键：辨析依据 明确导向 思路要科学、合理、有依据,思路：选择标准多个排序 根据标准的权重 排出标准的顺序内在依据：
4、价值导向,15:20,15,布里丹困境,15:20,16,17,2、科学决策的关键：辨析依据 明确导向 思路要科学、合理、有依据,思路：选择标准多个排序 根据标准的权重 排出标准的顺序内在依据：价值导向,15:20,17,18,一、科学决策的思路分析1、科学决策的基础：解放思想 创新思路2、科学决策的关键：辨析依据 明确导向 3、科学决策的核心：围绕目的 结果导向,15:20,18,3、科学决策的核心：围绕目的 结果导向 思路要完整、统一、有结果,科学决策的基本思路：,15:20,19,20,容易出现的四类决策失误：以次要目标取代了主要目标割裂了目的与目标之间的内在联系途径损害了目标和目的结果
5、偏离了目的提示：目的为核心 结果为导向,15:20,20,15:20,21,15:20,22,15:20,23,15:20,24,15:20,25,15:20,26,15:20,27,15:20,28,15:20,29,15:20,30,15:20,31,15:20,32,15:20,33,15:20,34,3、科学决策的核心：围绕目的 结果导向 思路要完整、统一、有结果,科学决策的基本思路：,15:20,35,36,容易出现的四类决策失误：以次要目标取代了主要目标割裂了目的与目标之间的内在联系途径损害了目标和目的结果偏离了目的提示：目的为核心 结果为导向,15:20,36,15:20,37,
6、15:20,38,15:20,39,3、科学决策的核心：围绕目的 结果导向 思路要完整、统一、有结果,科学决策的基本思路：,15:20,40,41,容易出现的四类决策失误：以次要目标取代了主要目标割裂了目的与目标之间的内在联系途径损害了目标和目的结果偏离了目的提示：目的为核心 结果为导向,15:20,41,42,一、科学决策的思路分析1、科学决策的基础：解放思想 创新思路2、科学决策的关键：辨析依据 明确导向3、科学决策的核心：围绕目的 结果导向,15:20,42,43,二、提升团队执行力的取向分析,15:20,43,从人员构成角度看团队的执行力,团队的执行力,管理者的洞察力预见力决策力,组织
7、成员的执行力,15:20,44,45,管理者的角色：管理者是多种角色的集合,做 出,推 动,15:20,45,从人员构成角度看团队的执行力,团队的执行力,管理者的洞察力预见力决策力,组织成员的执行力,推动,15:20,46,组织为什么缺乏强大的执行力：,团队的执行力,管理者的洞察力预见力决策力,组织成员的执行力,执行力放大,执行力缺失,推动,15:20,47,团队执行的三个困境,文化困境能力困境动力困境,15:20,15:20,48,49,二、提升团队执行力的取向分析,1、培育执行文化2、培养执行能力3、激活执行动力,15:20,49,一、培育执行文化,1、人治化管理与法治化管理,权威第一，制
8、度第二,制度第一，权威第二,15:20,50,2、清谈文化与实证文化,定性分析缺乏量化，忽视细节,定量分析强调量化，注重细节,组织执行力分析 背景层面,一、培育执行文化,15:20,51,组织的结构性效率,组织的结构性效率不是简单的相加关系，而是乘积关系。,15:20,52,组织的结构性效率,X=B(C-1)BL,X=组织的结构效率B个人工作标准完成程度L衔接链条数（与企业规模相关性不大，一般为10）C组织的层级数（与企业规模相关）,15:20,53,101.110=25.9101.14-11.110=34.5,15:20,54,100.910=3.5100.94-10.910=2.5,15:
9、20,55,天下大事 必做于细-老子,细节决定成败,15:20,56,3、强调作对与追求做好,认真做事只是把事情做对,用心做事才能把事情做好!李素丽,一、培育执行文化,15:20,57,4、心态影响与持之以恒,为什么不能坚持到底,4、心态影响与持之以恒,一、培育执行文化,15:20,58,4、心态影响与持之以恒,4、心态影响与持之以恒,真正的执行的根本出路在于对原则和目的的始终追求。伟大的执行人才心中都有一个伟大的目标，执行，就是对目标的不懈追求。,一、培育执行文化,15:20,59,敬畏制度注重细节崇尚思考持之以恒,60,高执行力团队的四个文化特征：,15:20,60,61,二、提升团队执行
10、力的取向分析,1、培育执行文化2、培养执行能力3、激活执行动力,15:20,61,从人员构成角度看团队的执行力,团队的执行力,管理者的洞察力预见力决策力,组织成员的执行力,推动,15:20,62,一种常见的管理现象或矛盾：部下抱怨缺乏发展机会领导感觉部下缺乏能力,15:20,63,两个基本的管理理念：,管理者有责任为自己每一个组织成员表现自我、发挥才能去创造条件，提供机会。管理者最大的使命就是要不断地提高自己团队每一个成员的能力。,15:20,64,要坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅，都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。,中信出版社,“快盘”登陆网页用户名：密 码：873
11、51139,65,66,二、提升团队执行力的取向分析,1、培育执行文化2、培养执行能力3、激活执行动力,15:20,66,从人员构成角度看团队的执行力,团队的执行力,管理者的洞察力预见力决策力,组织成员的执行力,推动,15:20,67,为什么愿意执行？,执行动力：环境吸引（外在动力）情感认同（内在动力）利益驱动（外在动力）责任驱使（内在动力）,次动力,主动力,15:20,68,为什么愿意执行？,执行动力环境吸引：硬环境，软环境情感认同：领导者心中要装着每一位成员的利益 主动：倾听理解，关心关怀，指导培养,15:20,69,领 导 力,F=,F：领导力：对群众的影响 力、引领力，统驭力 S1：领
12、导与群众的能力距离S2：领导与群众的心理距离,S1,S2,15:20,70,为什么愿意执行？,执行动力利益驱动：需要的满足,马斯洛需要层次理论,15:20,71,为什么愿意执行？,执行动力利益驱动：需要的满足价值偏差：财富成为成功的主要标志需求异化：过度的物质追求浮躁心态：急于成功的迫切心理利益驱动扭曲：消极懈怠，积极寻租,15:20,72,研究公司IPSOS调查了20个国家，发现中国人最讲究物质利益：71%的中国被调查者以金钱物质衡量成功；而为了追求成功和赚钱中国人也是感到压力最大。这一结果与其他数据相吻合：中国消费者是全球奢侈品的最大买家，三分之一（33.3%）的奢侈品被中国人买走，而五年
13、前这一数据还只有10%左右。,15:20,73,为什么愿意执行？,执行动力责任驱使对宗旨愿景的向往对职责角色的认同对职务职级的期望,15:20,74,为什么愿意执行？,激活执行动力的三个假设假定战略落实不下去：制定措施假定措施难以得到保障：进行检查假定检查没有效果：兑现奖惩,15:20,75,激活执行动力的管理技巧：猴子管理法,15:20,高效执行的七大要点,15:20,76,假设：责任是一只猴子,每个人的本性中都有的基本本能：逃避风险，逃避责任 追逐利益，追逐最大利益,管理就是要在组织中营造一种氛围：,责权利对等,15:20,77,为什么领导总是没有时间，而下属却经常没有工作？,怎么样了？,
14、谁是领导？,15:20,78,猴子管理法：高效执行的七大要点,始终让猴子在下属的肩上让下属照顾好自己猴子千万不要忘了猴子是从哪儿来的让下属把猴子当自己的养不要让猴子把自己和下属累死让下属快乐地担起猴子检查与指导能让下属进步,15:20,79,执行的第一要点：始终让猴子在下属的肩上,消除1级和2级，这样迫使下属不得不去学习并掌握“完成工作的方法”。领导者则减少了“受下属制约的时间”，增加了自己支配的时间。,下属在处理他与上级的关系时，其工作的主动性有5个层级：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取行动4、采取行动，同时提出建议5、自己行动，然后按程序汇报,15:20,80,执行的
15、第二要点：让下属照顾好肩上的猴子,利用增加的自由支配时间，确保各个下属的积极性：不断地进行检查与指导。,15:20,81,执行的第三要点：千万不要忘了猴子是从哪儿来的,第三步：制定书面计划，,第一步：明确你自己面临的职责、任务和权限,第二步：与下属一起讨论职责和任务的意义及要求,分解任务，落实责任,15:20,82,执行的第四要点：让下属把猴子当成自己的养,善于授权适合的人量能授权授权不是推卸责任授权的内容必须清晰设定最后期限进行检查与指导,15:20,83,授权的内容,授权中的80/20原理：20%：战略决策、目标设定与下达、激励机制的建立、部属的发展和培养80%：日常事务性工作、具体业务工
16、作、专业技术性工作、可以代表身份出席的工作、一般来宾接待授权只能意味着责任的加大，不仅对自己，而且对部属的工作绩效负全部的责任。,15:20,84,量能授权与部属培养：梯次授权系统图,15:20,85,执行的第四要点：让下属把猴子当自己的养,善于授权适合的人量能授权授权不是推卸责任授权的内容必须清晰设定最后期限进行检查与指导,15:20,86,执行的第五要点：不要让猴子把自己累死,重要,紧急,始终关注重要的事,重要并紧急,紧急不重要,不紧急不重要,重要不紧急,15:20,87,重要,紧急,时间管理的4D原则,问题 危机DO IT NOW 立即解决目标：缩小,战略 有效性DO IT LATER
17、及时解决目标：最大化,耗时 无效率的事DELEGATE 授权 消除目标：最小化,放弃的任务DONT DO IT 不做目标：消除,不紧急,不重要,15:20,88,时间管理矩阵图,危机急迫的问题有限期的任务，会议准备事项,准备及预防工作计划关系的建立培训，授权，创新,干扰，一些电话一些会议一些紧急事件凑热闹的活动,细琐的工作浪费时间的闲聊不关紧要的信件看太多的电视,紧急,不紧急,重要,不重要,15:20,89,什么是当前的工作重点？,当前的工作重点是由我们当前面临的主要问题决定的！,15:20,90,80/20原则,80%最佳效果的工作,20%较为次要的工作,80%的时间,20%的时间,来自,花
18、去,15:20,91,80/20原则,去寻找用20%的努力就可得到80%的效果的领域集中精力解决少数重要问题,而不是解决所有问题在每天中思维最活跃的时间内做最有挑战和最有创意的工作,15:20,92,执行的第五要点：不要让猴子把自己累死,重要,紧急,始终关注重要的事,重要并紧急,紧急不重要,不紧急不重要,重要不紧急,15:20,93,执行的第六要点：让下属快乐地担起猴子,零成本说谢谢在其他下属面前赞扬写感谢信在公告板上张贴肯定的评价通过电话或电子邮件发送口头表扬赞扬下属的努力说鼓励的话,一句赞美的话，影响力可长远到一辈子!,低成本 为属下支付午餐举行体育比赛发给部下帽子或伞给予奖品颁发证书,15:20,94,执行的第七要点：检查与指导能使下属进步,明确问题：询问下属对问题的看法：征询下属对改进的意见：讨论出一个改进计划：实施并继续考核：,我想和你谈一下请向我解释一下请你说明一下你认为应该如何改进？你认为我们还能怎样做？好，我们可以这样进行改进,15:20,95,96,二、提升团队执行力的取向分析,1、培育执行文化2、培养执行能力3、激活执行动力,15:20,96,97,恳请提出宝贵意见,谢谢大家,15:20,97,
