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1、成 本 管 理,人力绩效部 刘丽萍,2,利润是企业永恒的目标,地产公司是干什么的?,3,利润如何获得?,卖楼啦。现场收款 预收帐款 财务结算-销售收入,4,利润如何获得?,开发成本,土地成本,管理成本,资金成本,钱赚到手了吗？,5,利润如何获得?,利润=收入-成本,6,成本是个无底洞吗？,你是“知本家”吗？,8,项目动态全成本,成本,什么是成本？,你每一天 每一笔花费！,什么是成本管理？,招标时砍砍价！签约时签低点！付款时少付点！结算时慢慢扯,越低越好？,11,成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益-提升价值。成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不是重点，花的有
2、效才是关键。,价值工程的基本公式,V-value,性价比F-function,产品、功能/性能、服务、收益C-cost,费用/成本,V=F/C,提升价值的五种途径,C下降，F上升C不变，F上升C下降，F不变C小幅上升，F大幅上升C大幅下降，F小幅下降-具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营理念、产品方针有关-价值的评估：有显性的，有隐性的，有眼前的有长远的，需要综合平衡与决策,成本,经营目标/盈利指标,项目策划销售定位,项目设计/产品定位,政策与市场环境,影响成本的因素,自身管理能力,项目开发节奏/现场施工,房地产企业的主要成本管理内容有：,人力的成本,4,产品的成本 产品的建造、品质,时间的
3、成本 生产的速度、进度,人力的成本 管理人员多少和水平,资金的成本 资金的利息,管理的成本 管理的程度、精细度,售后的成本,售后成本有：产品维修成本；产品质量问题客户关怀成本；活动、及对个别使用功能的改变销售承诺成本；向购房客户不当承诺开发过程中遗留给物业管理的问题,房地产开发价值链分析模型,投资决策至初步设计阶段，通过对设计方案的比较，本阶段投资控制的效果约为75%80%，控制投资的阻力最小，控制投资需要的成本最低。深化设计至施工图设计阶段，通过对建筑标准的比较，本阶段投资控制的效果约为15%20%。施工图设计结束至施工阶段（实施阶段），通过对施工方案的比较，本阶段投资控制效果约为5%以内，
4、控制投资阻力较大，控制成本较高。,19,各阶段成本管理重点内容,立项阶段成本测算，项目经济性评价策划阶段选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划设计阶段（卖什么、设计什么、施工什么）方案：最经济合理方案，符合项目定位-初步：材料设备的合理选型-施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证发包阶段通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关系）施工阶段变更和签证的管理，付款审核竣工阶段结算、索赔办理,轻松一刻,今天去买车了觉得上班走路有点累想去买辆好点的自行车结果去了一看要2000块旁边的人说2000都掏了不如加点钱买辆电动遂问电动车价格3000，决定买却被告知不如加点钱买小踏
5、板摩托车划算于是看摩托，5000，决定买 又被告知说小踏板不安全不如买大摩托,于是再看大摩托要8000，决定买挑来挑去发现看上眼的居然靠近1w不料听说1w可以买个二手车于是改作买小车挑来挑去，二手捷达要将近3w，决定买,可是隔壁奇瑞的说3w可以买他们的新车了。遂改买奇瑞上去一坐，有点挤，不要紧。加钱换A3，觉得车子矮又去看瑞虎下来一算10w多，不如买合资的。看上polo。被告知是简配。去订高尔夫。人说要加价,一咬牙，决定买CRV。反正和高尔夫价格差不多。结果听说途观好像也是那个价格左右。去看途观。不料看中了新passat。决定买。一算价格，似乎可以买奥迪于是又反悔去看奥迪a4准备付款，门口开过
6、一辆jeep自由光挺好看，一问价格没差多少。改！去jeep店。,快订车时碰到熟人他说你都花50w买车了不如一步到位买路虎有道理啊！于是去看极光对外形满意，决定买咨询单位司机被告知越野性能不如普拉多，价格只差9w好！买普拉多！去丰田,看了普拉多觉得丑咬牙买兰德酷路泽100多w了，不买suv了买宝马7系！一番折腾最终看中了辆劳斯莱斯。订车的时候，开心的不得了上去一坐才想起来身上只有两千块驾照还没考,1、投资决策项目投资可行性报告,投资估算书,2、项目策划项目定位：概念性方案设计,目标成本测算1,3、方案设计确定产品标准,目标成本测算2,4、初步设计确定产品各分部、各专业标准,目标成本测算3,4、施
7、工图设计,确定目标成本,投资估算,概念性方案设计概算,方案设计概算,初步设计概算,施工图预算工程量清单,目标成本的形成,横向制约,成本管理的方向,成本管理模式,万科的成本管理,责任成本管理,目标成本管理,作业过程管理,成本管理软件,公司总经理层,控制系统,信息系统,组织系统,万科成本管理模式基本构架：,领导机构,管理工具,管理制度,成本、工程文件,责任成本体系通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性。,责任成本管理体系要素：（1）责任范围；（2）责任人（3）评价标准；（4）评价人责任成本体系建立目的：令全员实施自觉的成本管理行为,责任成
8、本管理,项目经理部：工程进度、质量；工程管理部：供应商管理与技术方案；规划设计部：设计图纸,合理的架构分工责任成本前提,成本管理部：工作性质：财权的控制活动多过业务活动；制造成本范畴而非建安成本；组织型成本管理而非审价算帐型,主要内容（1）要素概括,主要内容（2）反馈指标,实施要点,总经理,成本部,配合部门,主体部门,责任成本考核报告,责任成本管理办法,成本阶段性目标,责任成本管理办法,牵头,组织,讨论,形成,普及,执行,实现,制定,定期考核,公布,管理原则：体现目标成本的先进性 目标成本的严肃性(纳入绩效考核),目标成本：目标成本是企业预先确定的、在一定时期内 和经过努力所要实现的成本目标；
9、是项目成 本的控制线。动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预期成本 结果。,基本概念：,管理工具：动态成本反映系统平台 成本指标数据库,目标成本管理,实施过程,新项目发展,规划设计,扩初设计,施工图设计,施工组织与材料采购,竣工结算,成本估算,目标成本测算 一,目标成本测算 二,目 标 成 本,动态成本,结算成本分析,目标成本形成,动态成本控制,作业过程管理,项目发展,施工,规划设计,招标,竣工结算,签约,销售及物业管理,总目标,是通过对房地产各个作业过程进行成本控制，实现降低成本的目的。,房地产成本作业过程：,3.1 新项目发展成本控制,控制要点：稳健性 合理确定估算基础，合理预计工程量
10、和工 程综合单价。控制原则：准确、客观、全面、谨慎预测新项目成本。需求文件：新项目发展可行性评审体系,3.2 设计成本控制,控制要点：合理的产品技术经济指标 设计周期、设计质量。控制原则：经济合理性最大。需求文件：规划设计工作流程与评审制度,3.2 设计成本控制,70%的成本由设计阶段确定,建筑专业：准确的定位、合理的经济技术指标结构专业：设计人员的经济意识、合理的安全系数设备专业：材料设备的性价比、兼顾长期使用成本,3.2 设计阶段的主要经济指标,容积率建筑占地面积单方钢筯含量单方砼含量窗地比建筑周长面积比,3.3 招标成本控制,控制要点：获取竞争性低价成本 尽量采用工程量清单方式 集中采购
11、控制原则：全面招标原则 合理低价中标原则 透明公正原则 需求文件：工程及材料招标管理办法,3.3.1 费率招标的弊端,总价不确定，对于项目最终成本没有清晰的标准；结算核对工程量时易发生纠纷，核对时间冗长；变更签证的单价未确定，施工方以难度高、时间紧为由要求提高单价；匆忙开工、审图不细导致施工过程变更多，增加成本；对于不合理的技术指标（如钢筯含量、砼含量）不能及时发现，发现后已没有整改的可能；对成本人员的个人水平依赖性较大。,3.3.2 工程量清单招标的优点,总价和单价两方面的充分竞争；降低职业风险，对成本人员的个人水平的依赖性降低；提高工作效率，尤其是能大大缩短结算核对时间；便于成本数据积累，
12、建立成本数据库：工程总价准确，可提高进度款的支付比例，发挥资金优势有更合理的时间办开工手续；发现设计失误，减少变更 及时评估出造价咨询公司的工作质量,3.4 签约成本控制,控制要点：合同谈判 合同审批控制原则：合法性原则、合同书原则、事前签订 原则、招标原则、利益明晰原则 需求文件：工程合同管理办法,3.4.1 合同的主要经济条款,合同造价：总价合同、单价合同、费率合同付款进度：按月付款、按形象进度付款总包管理配合费：2%采购保管费：1.53%(其中采购70%、保管30%）保修金：35%材料供应方式：甲供、甲控乙供、乙供变更与签证：按合同单价、按定额下浮竣工验收与结算：结算方法、核对时间要求等
13、,3.5 施工成本控制,控制要点：变更与签证的控制 工程质量的控制 工期控制控制原则：权力限制原则、时间限制原则 多级审核原则、完工确认原则需求文件：设计变更、现场签证管理办法,3.6 结算成本控制,控制要点：严格审核结算工程量 合理确定结算单价控制原则：廉洁奉公原则、多级审核原则 准确高效原则、可复查性原则需求文件：工程预结算管理办法,3.7 销售承诺及物业管理成本控制,控制要点：销售承诺（销售合同、广告、售楼书）物业管理亏损控制原则：独立、健康运营，不产生经营负担。需求文件：销售管理制度 物业管理制度,龙湖的成本管理,数据分析与储存,工作的重心,准确测算、步步跟踪、事前定价、动态反馈、及时
14、结算,龙湖成本管理体系思路,项目制成本管理组织形式,营销部,成本管理部,工程管理部,设计研发部,计划财务部,公司总经理,研发专员,项目负责人,项目研发经理,项目工程经理,项目成本经理,项目营销经理,项目财务经理,专业工程师,成本专员,营销顾问,财务专员,公司运营总监,龙湖项目部主要职能 产品研发定位施工组织和管控成本测算和控制营销策划和销售客户管理品质保证,龙湖目标成本管理三大工具1、目标成本测算与分解2、投资分析模型3、历史成本数据库,目标成本测算的条件,经讨论确定的方案或设计图 市场价格及其走势的准确把握 整理建筑标准与工程造价的匹配关系 相应项目工程造价历史成本数据库,正向测算：测算依据
15、（产品标准、历史成本数据库、市场情况）测算方式（估算、概算、预算）团队工作反向倒逼：确定销售价格水平；确定利润要求；反推计算成本水平,目标成本测算的方法,62,目标成本是参考历史成本数据资料，结合目前市场价格情况，并预测未来价格走向，同时根据产品定位、产品预期售价和期望利润，预先制定并力争控制的产品成本。目标成本作为产品未来成本的控制依据，是产品设计、采购、施工等整个项目开发过程的指导和控制性文件，是企业各部门通过技术、经济和管理等措施的努力，需要实现的产品成本的控制线。,目标成本管理的阶段,土地投资论证阶段,目标成本(土地版),项目启动阶段,目标成本(启动版),方案设计阶段,目标成本(方案版
16、),初步设计阶段,目标成本(执行版),工程实施阶段,目标成本(调整版),竣工阶段,项目竣工成本,目标成本形成,动态及责任成本执行,设计部制定项目预案提出项目初步经济指标。营销部制定产品定位及相对应的价格定位；成本部编制项目*阶段目标成本。目标成本建立在长期数据库积累的基础上，力求合理。目标成本应具有一定的动态性。,目标成本编制程序,65,目标成本编制程序,1、项目定位2、确定设计方案3、项目基本数据收集4、市场调查5、成本数据收集6、编制目标成本7、目标成本论证8、目标成本批准,责任部门,工作成果,发展部,项目定位,提供周边配套,提供土地信息,地区总经理,研发部,造价采购部,主持、确定,项目预
17、案,目标成本测算,通过,满足拿地成本要求,未通过,审定,存档,土地投资论证阶段成本测算,项目启动阶段成本测算,项目团队,确定产品定位和销售价格、销售进度,研发部,根据规划条件 和市场定位进行预案的调整或重新考虑方案（产品业态、标准）,造价采购部,项目目标成本测算,计划财务部,根据售价、销售进度、成本测算、进行财务指标计算,拿地以后项目团队对拟建项目进行详细策划，设定项目定位，明确项目经济技术指标、配置标准、交房标准、建造标准、主要设备的档次或品牌、市政接口以及施工安排、工程进度，材料供应方案，销售策划，销售进度等项目启动阶段成本测算是对土地投资论证阶段目标成本测算的细化项目启动阶段成本测算带入
18、经济模型后应达到或超过土地版的收益指标。,设计阶段成本分解,工程部,提供现场布置方案提供施工用水电以及甲方临设设置方案初步施工方案及土石方平衡对比,提供方案、初步设计图提供产品建造标准基础方案对比,造价采购部,目标成本分解进行成本敏感性分析编制合约规划,研发部,计划财务部,财务指标计算,设计阶段成本分解主要是方案设计、初步设计阶段阶段成本测算和分解方案设计、初步设计阶段是设计阶段成本控制的重点初步设计阶段目标成本经审批后，是项目的执行目标成本,项目实施阶段成本管理,工程部,现场签证、技术核定的现场控制、工程质量和进度的管控、编制进度计划,提供施工图设计变更的控制、专项工程的优化,造价采购部,签
19、证变更的费用审核、专项工程的成本分析、动态成本的跟踪和回顾、成本调整,研发部,计划财务部,财务指标的动态跟进资金计划审核,互动,工程竣工阶段成本管理,工程部,审核工程竣工资料对合同相关条款进行评估对供应商进行相关履约评估,设计总结,造价采购部,与供应商进行竣工结算（含材料供应结算）编制竣工成本并与目标本（执行版）比较,研发部,计划财务部,财务决算核算最终的财务指标,动态成本管理,成本的发生和形成是一个不断变化的过程，决定了成本控制是一个动态过程动态成本管理的目的意义 保证成本处于可控 保证目标成本实现 提供成本决策依据,动态成本,待发生成本,待发生费用,未签约合同估价,已发生成本,非合同性成本
20、,合同性成本,已结算合同成本,未结算合同成本,合同金额,结算调整(含签证变更),合同金额,预估结算调整(含预估签证变更),动态成本月度状况表,房地产成本管理的几点思考,省钱等于赚钱,成本管理不等于省钱,1.有关成本管理几个观点,应正确确立 成本管理的目的：健康、合理、有序,一位知名的房地产专家曾经讲过这样一句话：向承建单位或供应商砍价，谁要是砍到了他们的利润，那谁有本事，但砍下来的往往是楼盘的品质。需要不断地谈判比价、砍价才能控制工程成本，只能说明我们对社会工程成本资源把握的，还是不够。,要求全过程、全员、全方位的成本管理；,成本水平是专业水平的反映；,成本控制的重心尽量前移；,2.有关成本管理几个观点,重要提示：成本管理要高度重视基础工作、组织工作，其次才是方案优化、审价结算的技术水平。,未能正确区分财务管理与成本管理；,未能正确区分成本管理与工程管理,未能正确区分建安造价管理与项目成本管理；,3.中国房地产企业成本管理的几个误区,问题根源：受建筑企业项目成本承包责任制影响，尚未完全脱胎。,感谢聆听，欢迎指导！,
