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1、项目经理的 人 力 资 源 管 理,目录,第一章：人力资源管理概述第二章：识人识己第三章：项目经理的人力资源规划第四章：岗位分析第五章：招聘与选拔第六章：员工培训,第一章 人力资源管理概述,Human ResourceManagement,当今社会，一切都是项目，一切都将成为项目！“企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”汤姆彼得斯,人力资源管理的基本概念,人力资源管理，就是指运用现代的科学方法，将人作为特殊的资源进行开发和利用，对人进行合理的培训、组织和调配，使人力与企业中的其他资源保持最佳比例；同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，调动其积极性开
2、发员工的潜能，充分发挥员工的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织发展的目标。,项目经理在人力资源工作方面的角色项目经理的角色:是通才的角色,尤其要扮演人力资源经理的角色,人力资源的基本特性,人力资源管理与人事管理的主要区别,人力资源管理的主要职能,五个职能如下：,岗位分析、人力资源计划、招聘、筛选绩效考核、教育培训、职业生涯开发物质报酬、精神报酬激励、产业安全、劳动关系裁减人员（企业）、自动离职（员工）,获得人力资源,开发人力资源,酬劳人力资源,维持人力资源,释出人力资源,第二讲 识人识己-项目经理人本管理的前提,人本管理的核心观念,长处、弱点是一体的两面，同时存在。肯定每人
3、的价值，对个人完全没有“好坏判断”的威胁性。没有绝对理想及标准的管理模式。组织与管理者的责任是让个人长处能有最大发挥。沟通的黄金定律：“用别人喜欢被对待的方式来对待别人”。,支持/退让(SG)Supporting/Giving,掌握/接管(CT)Controlling/Taking,持稳/固守(CH)Conserving/Holding,顺应/妥协(AD)Adapting/Dealing,(卓越),(行动),(理性),(和谐),自我认知,性格分析,支持退让风格基本描述,基本价值观,被看作是个有回应、有价值的人,如果我认真负责，并证明我的价值，则不必我要求，自然会得到奖励。,SG,卓越,个人目标
4、,基本取向,主要问题,关键讯息,目的与价值？为谁而做？符合公益？,品质、公益、适当性,自我认知,支持/退让(SG)风格,想做个值得被尊敬的人希望能符合别人对其所设的标准和期待对自己和别人的要求很高看重一些具理想性的价值对别人的需求和要求很有回应重视团队精神,卓越,自我认知,支持退让风格长处描述,为人着想理想化谦虚信赖忠诚有帮助接受性强有回应的追求卓越,否定自己空想自贬轻信愚忠过度关照被动过度投入完美主义,卓越,支持,退让,自我认知,掌握接管风格基本描述,被看作是个主动、有能力的人,如果我想要事情发生，我必须使它发生。,CT,行动,基本价值观,个人目标,基本取向,主要问题,关键讯息,有何利益？由
5、谁掌管？何时完成？,机会、效率、挑战性。,自我认知,掌握/接管(CT)风格,以实际行动促使事情发生对事情有强烈的急迫感把握眼前的机会并开创出新机会喜欢挑战对新事物和新观念很热衷可能同时做好几件事,行動,自我认知,掌握接管风格长处描述,指示反应快自信求变质疑的强有力的有竞争性的冒险性坚持,操纵冲动骄傲没定性审问似的胁迫的好争辩的赌性压迫,掌握,接管,行动,自我认知,持稳固守风格基本描述,被看作是个客观、合理的人,我必须维护所拥有的一切，并运用现有资源，循序渐进，在既有基础上建立未来。,CH,理性,基本价值观,个人目标,基本取向,主要问题,关键讯息,类似经验？成功实例？结合现有资源？,替代方案、步
6、骤、程序性。,自我认知,持稳/固守(CH)风格,做事有系统，讲求方法以理性分析和通盘性考虑来引导行动小心谨慎，步步为营善用现有资源在稳定中求发展重视避免损失甚于获得利益,理性,自我认知,持稳固守风格长处描述,坚韧踏实精打细算保留讲求事实有原则周全讲求方法分析,墨守缺乏想象力吝啬难沟通受资料所限固执学究式的苦心劳神挑剔,持稳,固守,理性,自我认知,顺应妥协风格基本描述,被看作是个让人欣赏、受人欢迎的人,只有当我能先满足别人的需求和情感时，我才能期望能得到酬赏。,AD,基本价值观,个人目标,基本取向,主要问题,关键讯息,和 谐,如何创造和谐？维护形象？受人欢迎？,别人对我的看法、大家一起做。,自我
7、认知,喜欢与人接触，善于与人相处偏好有创造力空间而无严格规章的工作环境感觉敏锐且有同理心能了解和满足别人的需求重视和谐的人际关系喜欢居间协调以促成共识,顺应/妥协(AD)风格,和 諧,自我认知,顺应妥协风格长处描述,变通有实验精神善于应对热忱机敏适应性强擅长交际谈判者幽默,前后不一致漫无目标阿谀奉承炽热迁就缺乏定见巧妙捉弄妥协者轻佻,顺应,妥协,和 谐,自我认知,自我认知,广泛应用,提升管理绩效,建立企业文化,长处管理与长处发展,了解自我风格与长处学习长处管理策略对外沟通与管理学习改善与变革管理,提升销售能力,建立团队合作,提升客户满意度,甄选面谈技巧,谈判协商技巧,压力管理,自我认知,第三讲
8、 项目经理的人力资源规划,人力资源规划的定义和目的,人力资源规划（Human Resource Planning，HRP），有时被称为劳动力计划或人事计划，它的定义是“使恰当数量的合格人员在合适的时间进入合适的工作岗位”的过程。人力资源规划的目的1、降低用人成本2、合理地分配和使用人力资源3、适应组织的发展需要,人力资源规划的目标,防止人员配置过剩或不足确保组织在确定的时间、地点有适当数量且具有必备技能的员工确保组织能对环境变化作出及时反应为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致标准将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来,人力资源规划的步骤,四个步骤,确定组织目标对组织中具体单位的影响,确
9、定实现目标所需的技能和知识（对人力资源的需求）,根据目前的人力资源确定需要追加的人力资源（净人力资源需求）,开发行动计划以满足预期的人力资源需求,人力资源外部环境分析,外部宏观环境分析政治法律环境经济环境劳动力环境自然环境科学技术环境社会文化环境,外部微观环境分析国家的产业结构和产业政策产业生命周期产业的市场状况,人力资源内部环境分析,企业现有的人力资源现状企业的战略企业文化非正式组织企业的其他部门工会,人力资源规划的一般过程,规划过程如下：,人力资源外部环境,人力资源内部环境,人力资源战略,企业目标,供给预测,企业战略,部门战略,人力资源战略与规划的评价和控制,制定规划方案,人力资源规划的过
10、程,过程如下：,战略规划,人力资源规划,需求预测,供给预测,需求与供给比较,需求供给,劳动力过剩,劳动力短缺,不采取行动,减少雇佣规模,招聘,选择,解决人员短缺和过剩问题的战略,解决短缺问题的战略招聘新的长期员工鼓励推迟退休返聘退休人员兼职工作努力减少人员流动现有人员加班工作雇用临时员工工作外包重新设计工作流程、减少人员需求,解决过剩问题的战略停止人员招聘不安排人员替代离职者鼓励提前退休减少工时自动离职全面减薪解雇减少外包的工作进行员工培训扩大经营,人力资源需求调查,本部门现有的组织结构设置、职位设置情况现有员工的数量、质量、分布、工作情况、定额及劳动负荷情况未来的生产任务计划，生产因素的可能
11、变动情况未来的组织结构设置和人员编制,培养自己职位的接替者设正式的或“虚拟的”副职;设助理,让其行使自己的部分职权,自己则垂帘听政让下级轮流代理自己职位,自己做教练和裁判;让下级组成“经理小组”,集体行使经理的职权;用“案例研究”进行培训和考核;通过“角色扮演”学习管理方法,第四讲 岗位分析,岗位分析的定义,岗位分析也叫职务分析，工作分析或职位分析,是指全面了解、获取与岗位有关的详细信息的过程。,岗位分析的两个方面,岗位分析的两个方面,岗位描述的目的是了解该岗位所承担的工作职责和工作任务，绩效标准以及它与其它岗位的关系等任职资格的分析主要分析能胜任该项岗位工作并完成目标的任职者，必须具备的条件
12、与资格，比如工作经验、学历、能力特征等。,岗位分析,岗位描述,任职资格,岗位分析的流程,任务1,任务2,任务3,岗位描述,任职资格,岗位分析,知识,技能,能力,招聘,培训,薪酬,绩效管理,岗位分析的具体内容,1 责任的种类：管理责任、非管理责任2 岗位描述 岗位名称 职衔和等级 工作任务的量和质 与其他岗位的关系 相应权力 使用的工具和材料,3 任职资格条件 工作经验、智力水平、技巧和准确性、体力要求、其他心理素质要求4 工作环境和危险性 工作环境、危险性5 其他相关情况 主要包括需要何种经验和培训、相关证书、服饰、工作时间如连续时间多长,是否上夜班,环境,有无社会和心理压力等,第五讲 招聘与
13、选拔,要重视招聘与选拔,人力资源管理最重要的目标之一就是吸引优秀的应聘者并从中选择适合企业的人才，在选才、育才、用才、留才的四大职能中，选才是人力资源管理的基础，也是最为关键的一步,个人适合工作与组织,个人满足感较高，包括对工作、同事、上司、薪酬的满意度，并能认同组织。个人具有较高的动机去精益求精，追求组织与个人的成长，并提升自己的胜任能力,个人不适合工作与组织,会产生较大的心理压力，容易产生职业倦怠，提早退休会导致人工成本的提高，包括离职、缺勤与病假、工作态度不良等成本,招聘工作的意义,1.决定能否吸纳优秀人力资源:2.影响人员流动 3.影响人力资源管理的费用 4.是企业进行对外宣传的一条有
14、效途径,内外部招聘的优缺点,招聘时需要考虑的问题,在什么地方做招聘广告？由谁起草招聘广告？采用什么样的应聘申请表格？如何对招聘申请表进行筛选？由谁起草和发送面试通知？要不要组织测评？由谁支持面试，在什么地方，什么时候进行面试？如何作出最后评估？如何为成功的应聘者举行最后仪式？,招聘过程,招聘过程,确定职位空缺,确定渠道和计划,招 聘,内部资源,外部资源,内部方法：布告法、推荐法、档案法,外部方法：校园招聘、广告招聘、人才市场 等,招聘到个人,直觉式与结构式甄选战略,结构式,甄选过程,直觉式,正式的岗位分析：指出知识、技能、态度及其它重要的个人属性,标准化的信息收集：KSA或重要特征的诊断,特定
15、KSA或其它重要属性的量化评估,作合理的判断,针对判断与工作效标间的关系，做实证性的探讨,决定工作要件与工作者所需具备的属性,收集申请人的特质资格的信息,针对申请人的特性进行判断,做选人的决策,评估甄选过程,以评选人主观的想法，推断工作者应具备的特质,非标准化的信息收集：印象式的偏见,将申请人的特质做粗略的归类,做直觉式的判断,针对被雇用者的绩效，做主观的观察，并推论因果关系,选择,初步面试,评价申请表和简历,选择测试,雇佣面试,证明材料和背景材料核实,选择决策,体 检,录 用,被 拒 绝 者,选择的过程,面试,面试种类结构化面试非结构化面试混合式面试,面试方法从参与人员分类有个人、小组、集体
16、面试从组织形式分类有压力面试、人格面试、能力面试,第六讲 员工培训,培训的重要性,对于组织的重要性提高企业效益和效率提高利用人力的柔性提高组织竞争力塑造企业形象,对于个人的重要性提高个人竞争力提高雇佣保障的可能性提高员工满足感和组织承诺,培训需求的确定,个人分析确定谁需要培训通过培训能否激励员工员工是否准备接受培训,职务分析确定要完成的职务内容确定完成职务所必要的KSA（知识、技能、态度）,培训计划,培训计划,培训需求分析,确定培训计划,培训实施、评价,计划内容,预算,培训课程,培训负责人及教师who,培训内容what,培训对象whom,培训时间when,培训地点where,培训方法how,培训目标要点,技能培养：传授知识：转变态度：工作表现：企业目标：,培训活动的实施,企业自己培训企业与学校合作专业培训机构,THANK YOU！,
