KJ沙盘模拟训练课件.ppt

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1、欢迎参加KJ沙盘模拟训练,纪 律 要 求,1、关闭手机铃声，接电话请到室外；2、老师发布信息时，请保持安静；3、中途离开须通知老师；4、培训结束时，留下竞争规则。,你需要什么？,知 识？经 验？教 训？过 程？结 果？思 维？,例：比尔盖茨对半瓶水的看法,思路决定出路,一种思维方式决定一种运作方式，一种运作方式决定一种生活方式。,课 程 架 构,沙盘模拟训练介绍,基 本 规 则,接 管 新 公 司,总 结,沙盘训练来源,沙盘实战模拟培训,军事沙盘,沙盘训练的优点,“惊醒”中学习,竞争性强,参与性强,企业系统运营的实战演练 决策、运营、营销、控制现代管理知识的实际运用 公司战略 决 策 运营管理

2、 市场营销 风险控制,培 训 内 容,培 训 目 的,体察战略选择与经营业绩之间的逻辑关系；提高理性决策、洞察市场等领导能力；感受企业经营管理风险，增强全局观；全面综合运用所学管理知识。,基 本 规 则,1、培训师代表：顾客、政府、银行、供应商 2、企业必须连续经营并按期支付费用 3、未经审批并备案,公司之间 不得进行私下合作 4、不要违反竞争规则,接管陌生公司,机会还是陷阱？我们想做什么？我们能做什么？,组 建 团 队,确定角色 明确分工 组建团队,5分钟,在老师的引导下摆放沙盘教具,建 立 新 公 司,公司原始状况,公司原始状况,财务：2000年末总资产为80，其中流动资产40，固定资产4

3、0。所有者权益总额为80。固定资产：一间价值10的厂区,1条价值10的F3手工 生产线，1条价值20的F3半自动生产线。人力资源：两个销售分部（可调整），两个生产 班组（可调整）。其它部门无需调整。,产品系列构成,名称：飞行器,学 习 规 则,财务规则竞争规则 市场规则 竞标规则 销售规则人力资源规则研发规则生产规则信息规则,10分钟,（总经理组织、各部门学习）,财 务 规 则,贷款规则：银行每二年初发放贷款一次，贷款年利率为：一年期 6 二年期 8 贷款额为：10、20、30；偿还到期贷款后方可办理新贷款。注：贷款额不得超过上年末股东权益的 1.5倍，全部利息贷款时 一次付清。,财 务 规

4、则,记账：贷款用纸币记帐，放置于贷款区相应的年度期限上。每年向右移动一格，移至现金库时为贷款到期。应收帐款置于贷款区相应的年度期限下方，每年向右移动一格，移至现金库时为到期付现。付现在应收帐款到期年度的年末进行。经营的现金流动均在沙盘上体现。,财务规则,贴现规则：各公司现金紧张时可将应收帐款办理贴现（提前转为现金），须申报登记，并按如下规定支付费用。,所有计算中出现小数均四舍五入。,竞争规则,一、市场规则1、市场需求以订单的形式出现，每个订单的产品数量和付款方式不同。2、市场竞争以竞标的方式进行，每年进行一次竞标，竞标按市场分别进 行，开市顺序依次为：中国、亚洲 欧洲。,竞争规则,二、竞标规则

5、1、竞标时，根据各公司广告费（营销费用）投放额度从高到低确定各公司选单顺序；广告费按市场投放，各市场分别排名，分别选单；2、在某市场广告费相同的公司，依据上期在该市场销售收入的多少确定 选单的优先顺序；,竞争规则,二、竞标规则（续）3、竞标完成后按每个市场排定的先 后顺序在 三个市场分别轮流选单；4、每个市场的每个选单机会，同一产品只能选 择 一个订单。一个市场有多个产品时，每个 产品各选择一个订单；5、某市场销售收入第一的公司，在下个年度的 该市场竞标时，其广告费按实际投放金额的2倍计算；,竞争规则,三、销售规则 每个销售部每年可售出产品10个；商品需当期 交货，否则视为违约，交纳50的违约

6、金；现金订单的付款方式为当期结算，赊销订单 付款方式为延期付款。销售活动在年末进行。应收账款在年末更新或兑现。当年现金销售收入和当年到期应收账款不能支 付当年成本费用，但可支付当年到期贷款和 所得税。,人力资源规则,年度管理费：42生产线数量；销售部工资：每个分部 2/年；生产部工资：每班组 2/年；所有工作人员均不得转岗；工人和销售人员可生产销售所有型号产品。,人力资源规则,u人员招聘培训：每年一次，费用为1，不限岗位及人数。u员工脱产培训期一年，培训期满方可上岗，培训期间支付员工全额工资。u人员待岗费用：3/年，不计部门和人数。u人员辞退费用：1/年，不计部门和人数。u待岗人员可根据需要直

7、接上岗，不需交纳招聘培训费。,研发规则,研发投入资金以采购研发原材料形式表示，一套研发原材料价格3；研发响应度决定公司是否有资格获得早期市场的超额利润，响应能力得分前两名的公司该种产品在当年溢价销售，价格为定价+1。研发响应度研发材料费总额6/名次。注：名次为模拟研发成功的先后顺序排名。研发未成功，也未购买技术的，当年无权生产销售该型号的产品；,生产规则,厂房设备不得出租出售，年折旧率为10%。购置或租赁的设备为专用设备，均需进行一年的安装调试，手工和半自动生产线安装调试期间产能为零，全自动生产线安装调试期间产能减至4。生产某类产品的专用设备可转型生产其它型号的产品，转型改造期一年，手工和半自

8、动生产线转型改造期间产能为零，全自动生产线转型改造期间产能减至4。一条手工和半自动生产线需配备一组工人。,生产规则,同业合作,技术转让来料加工代理销售,沙盘实战模拟演练工具表格,讲 解 规 则,研发部：研发未成功也未购买技术的，当年无权生产销售该型号的产 品。研发响应度决定公司是否有资格获得早期市场的超额利润。研发 响应度研发材料费总额6/名次。生产部：购置或租赁的设备均有一年的安装调试期，期间全自动产能 为4，其余为0。设备可转型生产其它型号的产品，但不可在设备型号间 转换，转型期一年，期间全自动产能减至4，其余为0。一条手工和半自 动生产线需配备一组工人。销售部：销售活动在年末进行，每个销

9、售部每年可售出产品10个，商 品需当期交货，否则交纳50的违约金。当年现金销售收入和当年到期 应收账款不能支付当年成本费用，但可支付当年到期贷款和所得税。,讲 解 规 则,财务部：银行每二年初发放贷款一次，贷款年利率为：一年期 6，二年期 8；贷款额不得超过上年末股东权益的1.5倍，全部利息贷款时 一次付清。应收帐款在到期年度的年末付现，若现金紧缺可用应收帐款 贴现。经营的现金流动均在沙盘上体现，出现的小数点均四舍五入。人事部：人员招聘每年初一次，费用为1，人员可待岗费用为3/年，人员 可辞退费用为1/年，以上均不计部门和人数。员工脱产培训期一年，期满 方可上岗，培训期间支付员工全额工资。待岗

10、人员可根据需要直接上岗，不需交纳招聘培训费。,讲 解 规 则,以产销20台（F3）为例作相关的成本费用分析：,原 材 料 费：20 研 发：3 销售人员工资：4 生产人员工资：4 年 度 管 理 费：8 广告费：？所得税：？,销售收入减去成本费用后有多少利润？,确定公司名称和目标,10分钟,起个好名字确定公司使命和目标！,就职演说,分钟,总经理介绍团队、公司战略和经营目标。,模拟经营,第一期经营（2019年）,1个市场（中国市场）1种产品 F3,市 场 信 息,内容:制定本期发展战略 制定本期经营计划和目标 是否贷款、是否增加设备、增减人员.经营目标项：市场占有率、销售收入、实现利润.注：填好

11、研发单、贷款额度、设备人员调整情况,召开经营会议,15分钟,新产品研发,10分钟,研发投入资金以采购研发原材料形式表示，一套研发原材料价格3；研发响应度决定公司是否有资格获得早期市场的超额利润，响应能力得分前两名的公司该种产品在当年溢价销售，价格为定价+1。研发响应度研发材料费总额6/名次。注：名次为模拟研发成功的先后顺序排名。研发未成功，也未购买技术的，当年无权生产销售该型号的产品；,办理手续,填写贷款申请，人员、设备调整表，到助教老师处办理资源配置。注：贷款最高限额不得超过上年末股东权益的1.5倍。贷款期间所有利息在贷款时一次付清，付款在沙盘上支付。,办理贷款、人员设备调整,15分钟,制定

12、营销计划,广告费代表公司的整体营销力度，并将最终决定你本期的市场份额！,5分钟,市场投标,1、广告费放在投标盒中，由销售部经理将投标盒带到“销售市场”进行公开投标。2、在新市场投标时，投入广告费相同的公司以掷硬币的方式决定选单顺序。,10分钟,市 场 订 单,同业协作,5分钟,确定技术转让、代销、来料加工等协作项目,签订相关协议,支付经营过程中发生的各项成本费用,（在沙盘上模拟现金流动）,支付费用,记帐结算,填写交易记录 结算销售收入 更新偿还贷款,填写报表,每个团队分成两组同时填写现金收支表。,15分钟,填写现金收支表,填写报表,每个团队分成两组同时填 制利润表、资产负债表。,填制利润表、资

13、产负债表,20分钟,现金收支表,利润表,资产负债表,单位：百万,未分配利润=上年度负债表末分配利润+本年度净利润,公司内部盘整,总经理复检流程123项(检查现金流量状况),10分钟,期末总结,内容：目标达成情况 策略原因 深层管理原因 经验与教训,时间：5分钟,总经理述职,竟争还在继续,业绩汇报自我评价团队评价,2分钟6,反思经营,公司盈利（亏损）的主要原因是什么？你们进行认真的财务分析和市场规划了吗？你们的各项投资依据是什么？你对经营成果满意吗？满意或不满意 在哪些方面？你为团队建设作了哪些贡献？,不要气馁，继续努力呀！,老师点评,课 程 研 讨,战略的含义,企业战略是企业根据其外部环境及内

14、部资源和能力状况，为企业生存和长期发展，为不断获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。,大企业运营模式,“自行车模型”战略和领导力是车把，为企业确定前进方向；游戏规则是可以行走的道路；顾客和市场是前轮，引导你前行；技术、人力是后轮，为企业提供前进动力；决策和信息分析是车架，将前后轮连在一起；流程管理是行车路线；预定的业绩指标是要达到的目标。,战 略 系 统,业务单元战略成本领先目标集聚差异化,职能部门战略,战略规划,1、环境调查与分析 2、发现机会与威胁 3、分析组织资源 4、制定总体战略 5、制定职能战略（1）市场战略（2）财政战略（3）研究与开发战略（4）生产战略

15、（5）人事战略（6）组织设置战略 6、战略一体化 7、制定应急性战略计划,战略设计,旨宗,战略分析,战略制定,战略实施，控制,几种常用战略,一、成本领先战略 例：日本丰田,二、差异化战略 例：宝洁,三、集中化战略 例：GE 60 13 万科,四、多角化战略 例：海尔、巨人,五、一体化战略 例：可口可乐收购23个瓶装厂,六、动态竞争战略 例：沃尔玛、华龙,差异化举例,宝洁：（产品差异化）飘 柔：使头发飘逸顺爽 海飞丝：去屑 潘 婷：营养头发 沙 宣：使头发湿润更时尚雕牌：（经营差异化）以低价先攻二、三级市场，占了肥皂 和洗衣粉的40%；“不买贵的，只买对的”王老吉：“喝王老吉，不上火”,GE 的

16、企业战略,在公司所有业务市场上成为第一或第二位，成为全球最 具竞争力的企业。,战略工具1,竞争“五力模型”,供应者,新 进 入 者,行业中现有的竞争者,用 户,替代品生产者,讨价还价能力,讨价还价能力,新进入者的威胁,替代品或服务的威胁,识别关键成功因素,成功的先决条件,顾客需要什么,公 司 如 何 在 竞 争 中 保 持 优 势,公司要想取得成功必须做什么,对 顾 客 需 求进 行 分 析,对 业 内 竞 争 进 行 分 析,对 公 司 资 源及竞 争 能 力 分析,谁是我的顾客他们需要什么,什么因素驱动竞争竞争激烈程度如何怎样获得竞争优势,公司在研发、技术、管理等方面有什么优势,关 键 成

17、 功 因 素,战略工具2,SWOT分析优势（Strengths)劣势(Weaknesses)机会(Opportunities)威胁(Threats),SWOT分析表,企业内部优势 与劣势,企业外部机会与威胁,外部机会（O）1、2、,外部威胁（T）1、2、,内部优势（S）1、2、,内部劣势（W）1、2、,SO战略 依靠内部优势利用外部机会,ST战略 利用内部优势回避外部威胁,WO战略 利用外部机会克服内部劣势,WT战略 减少内部劣势回避外部威胁,SWOT潜在的关键因素,潜在优势核心技术充足的资金良好的顾客认知高市场份额高生产率高产品/服务质量低生产成本优良的研发机构良好的高级管理层专有的技术好的

18、分销渠道政治保护良好的战略,潜在劣势缺乏战略方向过时的厂房弱信息技术系统弱的控制系统缺少资金缺乏管理技能内部权力斗争弱的营销技能缺乏原料供应差的分销渠道高成本结构低产品质量,潜在机会进入新的市场相关的活动的多元化经营纵向一体化（前向或后向）高增长预期出口市场竞争者力量弱政府合同取消管制,潜在威胁新的低成本竞争者技术上的替代者增长缓慢新出台的管制条例外汇汇率顾客/供应商的议价能力不利的人口变动经不起衰退的打击顾客需求变化,几个案例,机遇无处不在，看你能否把握。例:日本汽车在两次石油危机时迅速占领美国市场 日本制造电子表避开与瑞士机械表正面竞争 法国LOOK自行车10万元/辆 农用车：山东巨力、时

19、风 优势是相对的，随时可能失去，要学会变化。例：沃尔玛打败凯马特 1900年道琼斯指数30家绩优股中到2000年只剩下GE了“最大的马车公司没能成为最大的汽车公司，最大的汽车公司没能成为最大的火车公司，最大的火车公司没能成为最大的航空公司”,战略工具3,波士顿矩阵,金牛（B）,瘦狗（D）,明星（A）,问题（C）,相对市场份额,高,低,市场增长率,高,业务组图举例,I,J,A,B,C,D,E,F,G,H,e,a,b,c,d,f,g,h,i,j,（均衡业务组合图）,（不均衡业务组合图）,战 略 定 位,企业愿景目标,内部能力分析,确认机会和威胁,战略定位,外部环境分析,战略定位的三个条件,符合企业

20、使命和经营目标 与环境一致:利用机会,避免威胁 能利用核心专长:利用强势,避免 弱势,外部环境分析,竞争力量及每种力量的强弱,行业的主要经济特征及变化原因,预测竞争对手的行动,关键成功因素,总结：行业总体吸引力,宏观环境,资源系统支持公司战略吗?,定位要注意的问题,在预期客户的头脑里建立自己的“地位”定位要简洁易懂 例：佳洁士：防蛀；沃尔沃：安全；可 口可乐：正宗；奔驰：速度；“农夫山泉有点甜”。要区别于竞争对手 例：“七喜，不是可乐。”“喝王老吉，不上火。”要集中于核心业务 例：万科卖掉百货业只做商用住房；三星专注于数码业务,Our strategy will be.,施乐与佳能公司的不同定

21、位,定位组件 施乐 佳能 产品 普通纸复印机 鍍膜纸机转到普通纸机复印量 高 由低到高目标客户 大企业 终端用户销售方式 租赁 出售分销方式 销售队伍 经销商网络差异化特征 速度 质量和价格,竞争格局,灵活、迅速发展？,可以采取的战略定位,领先者,挑战者,追随者,根据市场定位,举例,祝您成功！,第二期经营（2019）,市 场 信 息,增加亚洲市场，共有中国、亚洲两个市场,产品信息发布,第二年：一种产品 F3,制定经营计划,内容：市场研究 财务分析 制定年度目标 经营策略调整 是否增减设备 是否增减人员,时间：30分钟,各公司填写人员设备调整表 到助教老师处办理资源配置,办理人员和设备调整,时间

22、：15分钟,制定营销计划,广告费代表公司的整体营销力度广告费将决定你本期的市场份额,时间：5分钟,市场投标,广告费放在投标盒中，由销售部经理将 投标盒带到“销售市场”进行公开投标；在新市场投标时，投入广告费相同的 公司以掷硬币的方式决定选单顺序。,时间：10分钟,市 场 订 单,同业协作,时 间：5分钟,确定技术转让、代销、来料加工等协作项目,签订相关协议,支付经营过程中发生的各项成本费用,（在沙盘上模拟现金流动）,支付费用,记帐结算,填写交易记录 结算销售收入 更新偿还贷款,填写现金收支表,时间：10分钟 每个团队分成两组同时填写现金收支表,填制利润表、资产负债表,时间：15分钟 每个团队分

23、成两组同时填 制利润表、资产负债表。,公司内部盘整,总经理复检流程123项(检查现金流量状况),10分钟,期 末 总 结,内容：目标达成情况 策略原因 深层管理原因 经验与教训,时间：5分钟,总经理述职,竟争还在继续,业绩汇报自我评价团队评价,2分钟6,我们的决策有失误吗？为什么？,思考：,决策,决策的分类如何提高决策能力计 划,课 程 研 讨,2,战略决策的特点,与组织活动的范围有关,要与组织运营的环境相匹配,要与组织的资源容量相匹配,是组织的关键资源要素,会影响经营性决策,与决策者的价值观和态度有关,影响组织的长期发展方向,战略的本质是战略决策,决策制定,片面理解：决策制定过程常被描述为“

24、在不同方案中 进行选择”这种观点显然过于简单了，因为决策制定是一个过程而不是简单的选择方案的行为。,决策的分类,按决策需要解决的问题和顺序分：初始决策和追踪决策 前者是指对某种活动和活动方案的初次选择，后者是指在初次决策的基础上，对组织活动方向，内容与方式的重新调整。追踪决策有三个特征，即回溯分析，非零起点和双重优化按照决策的重要程度划分：战略决策、战术决策及业务决策 前者是对组织总体的决策，具有长期性，指导性，着眼于组织的效益和发展，后者是执行性决策，具有具体性，短期性，着眼于组织的效益和生存。,按决策所要解决的问题的重复程度来划分程序化 决策和非程序化决策按决策问题的可控程度来划分确定型决

25、策、风险型决策和不确定型决策按决策的主体分组织（群体）决策和个人决策按决策的方法和手段分经验决策和科学决策,决策的分类,风险型决策,通常用决策树（树型图）分析方法。简单的决策树如图示：,风险型决策,举例：某建厂投资方案用决策树表述如下：解：E2=100(万)0.7 10+(-10)0.3.10500(万)=170(万)E3=50(万)0.7 10+10 0.310300(万)=80(万)决策 为选建大厂方案,建小厂,决策能力的提高,学习决策知识，提高个人修养区别不同类型，抓住决策重点明确决策本质，强化个人评价系统,科学决策的要求,把握住问题的要害 明确决策的目标 至少要由两个以上的备选方案 对

26、决策方案进行综合性评价,清醒地估计方案实施的风险程度,充分估计风险的大小，不盲目冒险 将风险损失降低到最低程度,决策目标的几点要求,决策目标是经过努力可以达到的目标决策目标是环境许可达到的目标决策目标是资料证明可以达到的目标有可供选择的最满意的实现目标的方案,抓住决策重点,第一类程序化决策 例行问题的决策非程序化决策 例外问题的决策,重复出现的日常管理问题,偶然发生的、新颖的、性质与结构上不甚分明、具有重大影响的问题,重点抓程序制定,重点抓决策过程,抓住重点决策,第二类事前决策 针对尚未实施的事项所作的决策事后决策 针对已经发生的事项所作的决策,重点抓决策目标，避免损失,重点抓决策速度，减少损

27、失,抓住重点决策,第三类主动决策 在自己职权范围内的决策被动决策 接受上级指令时的决策 上级指令符合个人意图 上级指令不符合个人意图 上级的指令欠妥 申述个人理由 个人意图欠妥 修改个人意图,重点抓决策过程,重点对上级决策的理解,抓住重点决策,学会采用不同的决策比较方法对比同过去具有不同效果的同类决策相比较类比同过去具有相同效果的同类决策相比较自比在供选择的决策方案中各方案自比互比在供选择的决策方案中各方案互比内比在本单位的各种决策方案中相比较外比同外单位的各种决策方案相比较,优化价值系统,问题不在于是否了解“科学决策的要求”“决策的合理化标准”，这些不知道自然不行，关键是知道这些要求依然会决

28、策失误！,问题在于应该如何掌握这些要求和标准？,优化价值系统,决策能力的本质,决策能力,选择能力,比较能力,定标的标准,定标能力,比较的标准,选择的标准,个人价值系统,优化价值系统,个人价值系统的含义 个人价值系统是个人的思想、价值观、道德标准、行为准则等所构成的相对稳定的思维体系。个人价值系统的内容 个人对成就、财富、权力、责任、竞争、冒险、创新等方面的欲望。对正确与错误、好与坏、真与伪、善与恶、美与丑、得与失等对立事物所持的观点。,优化价值系统,个人价值系统对决策者的影响影响决策者的感知 人们所感知的往往是自己喜欢的、愿意接受的影响决策者的判断 人们所做出的判断往往是自己习惯的判断方式 思

29、维定势影响决策者处理问题的方式 人们处理问题往往按自己习惯的方式去处理,强化价值系统,避免个人情绪的干扰 个人情绪对个人价值系统有很大的影响力,提高自我意识，区别价值系统的正负面影响 个人价值系统的正面影响：在个人是非标准和决策 所需要的标准一致时；个人价值系统的负面影响：在 个人是非标准和决策所需要的标准不一致时,学会反思，逐步优化个人价值系统,通过反思，理性的审查自己，发现不妥之处，进行修正，建立合理的、健康的、积极的个人价值系统,计 划,不准确的计划是在浪费管理者的时间计划可以消除变化计划降低灵活性,关于计划的误解,计划的目的,给组织成员指明方向。协调组织成员间的活动。促使管理者考虑变化

30、的冲击，制定适当的对策，减小不确定性，预见行动的结果。减少重叠性和浪费性的活动。设立目标和标准以便于进行控制。,计划和绩效,一般来说，正式计划通常与更高的利润、更高的资产报酬率及其他积极的财务成果相联系。高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效。,计划的类型,战略计划与作业计划,战略计划：应用于整体组织中，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位。趋向于包含持久的时间间隔，通常为 5年甚至更长，它们覆盖较宽的领域和不规定具体的细节。作业计划：规定总体目标如何实现的细节，提供实现目标的方法。趋向于覆盖较短的时间间隔，如月计划、周计划、日计划等,短期计划与长期计划,管理者

31、往往将计划分为短期、中期和长期。短期：指一年以内的期间长期：一般超过5年以上中期：介于以上两者之间,具体计划与指导性计划,具体计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题。缺点：它要求的明确性和可预见性条件不一定都能够满足，这时具体计划显然缺乏灵活性。指导性计划：只规定一些一般的方针，它指出重点但不把管理者限定在具体的目标上，或是特定的行动方案上。指导性计划具有内在的灵活性。缺点：缺乏具体计划的明确性。,影响计划的因素组织的层次,基层管理者,中层管理者,总经理,组织等级结构中的计划,影响计划的因素组织生命周期,计划的时间长度和明确性应当在组织生命周期的不同阶段上作相应调整（

32、如下图：计划和组织的生命周期）,时 期,形成,衰退,指导性计划,成熟,成长,短期的更具体的计划,长期的具体计划,短期的更具指导性的计划,绩 效,影响计划的因素环境不确定性,环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。如果正在发生着迅速的和重要的技术、社会、经济、法律或其他变化，精确规定的计划实施路线，反而会成为组织取得绩效的障碍。,第三期经营（2019年）,角色转换 确定第二任总经理和各部 门经理，及其职责调整。,各部门之间的抱怨太多是因为没有做到真正相互了解，换位思考无疑是个好主意!,开放欧洲市场共：中、亚、欧三个市场,市 场 信 息,产 品 信 息,增加F4共：F3、F4两

33、个产品,新产品研发 F4,时间：8分钟,制定经营计划,内容：市场研究 财务分析 制定年度目标 拟定生产计划 确认是否贷款 是否增减设备 是否增减人员,30分钟,经 营 会 议,你的资金链条牢固吗？你乐意永远充当市场追随者吗？为争取市场领先冒如此大的风险值得吗？你的企业资金能力、生产能力、市场能力、研发能力匹配吗？需要调整吗？我们为股东想了多少？,办理贷款、人员设备调整,各公司填写贷款申请和人员、设备调整表到助教老师处办理资源配置。注：贷款最高限额为期末股东权益值的1.5倍。贷款期间所有利息在贷款时一次付清。,10分钟,制定营销计划,广告费代表公司的整体营销力度，并将最终决定你本期的市场份额！,

34、市 场 投 标,1、投放的广告费放在投标盒中，由销售部经理将投标盒带到“销售市场”进行公开投标。2、在新市场投标时，投入广告费相同的公司以掷硬币的方式决定选单顺序。,10分钟,市 场 订 单,同 业 协 作,时间：5分钟,支付经营过程中发生的各项成本费用,（在沙盘上模拟现金流动）,更新应收帐款填写交易记录结算销售收入更新偿还贷款,生产竞赛,填写现金收支表,每个团队分成两组同时填写现金收支表。时间：10分钟,填制利润表、资产负债表,每个团队分成两组同时填制利润表、资产负债表。时间：15分钟,期 末 总 结,时间：15分钟 内容：目标达成情况 策略原因 深层管理原因 经验与教训,老师点评,你的原料

35、供应商值得关注吗？你的客户需要分析吗？,运营管理,基础管理管理和领导,课 程 研 讨,3,产业利润区和战略控制点,分析方法(以汽车为例),行业价值链,战略控制点,利润率,注释,零部件,1,2,3,整车生产,售后服务,整车销售/物流,?%,?%,?%,?%,?%,?%,*,*,*,运用产业链经济学模型企业应将其产业链向高利润区延伸战略控制点是指能对整个产业产生重大影响的关键环节(如电脑行业的芯片)如果可能,企业应将其经营范围覆盖战略控制点,或者与之结成战略同盟,以此来巩固其在产业中的优势地位,%,租车,汽车保险,旧车经销,行业销售额份额,运营利润率,25,20,15,10,5,汽车制造,新车经销

36、,汽车贷款,租售,保修,汽油,维修,配件,美国汽车行业利润分布,价值链实例,举例,企业运营,营销,研发,后勤工作,售后服务,供应商,生产制造,运营管理,经营分析,经营分析的目的在于了解企业的运营状况；找出战略实施中的偏差，改进管理和进行战略调整。1、找出运营偏离目标的原因 2、进行纠正性的调整，如图所示：,如何解决问题？,纠偏措施,管理,分析,运营改进,战略目标,实施,优化,偏差,运营分析,基础管理,问题的症结,资金问题,技术问题,质量问题,管理问题,人才问题,市场问题,品牌问题,什么是管理,管理：同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程,资源消耗,产出,分工与协作,人类社会进步靠分工，

37、只有分工才提高效率。亚当斯密,每个人只干一种活，而大家又在为了一件事共同努力，只有在这个时候，人们才看到人类的伟大。佛朗西斯培根,1、各部门追求的目标不同 因为忙于部门的具体任务而忽视了企业的总体目标 2、各部门的职权不同 专业化导致了职权的分散，稍微复杂一点的管理问题都或许 会涉及到好几个部门，需要部门的汇集才能办到 3、各部门的利益不同 在处理横向关系时，将本部门的利益放在首位，从而贬低和 排挤其他部门，企业的共同任务、目标、战略受到冲击。4、各部门的思维习惯和行为特征不同 缺乏相互的理解和共同语言，难以紧密配合，协调一致。,分工与协作的矛盾,优秀的管理者能变草为金低劣的管理者却恰恰相反随

38、着管理职权和责任的扩大，报酬也相应提高,职 责,基础管理,所谓系统，是指由相互联系和相互作用的若干部分组成，并具有特定功能的有机整体。系统具有下列一些主要特征 整体性与相关性 层次性 功能性（目的性）动态性与环境适应性,系统原理,基础管理,管理应“以人为中心”，最大限度调动人的积极性和创造性。人是企业管理的主体管理者应重视满足广大职工的合理需要强调管理工作是为人服务的,人本原理,责任原理是指管理工作必须在合理分工的基础上，明确规定组织各级部门和个人必须完成的任务和相应的责任。1、要强调职责、权限、利益和能力的协调和统一。2、对人的奖惩要分明，注意公正和及时。责权利和能力关系图,责任原理,基础管

39、理,基础管理,所谓效益是指有效产出和其投入之间的一种比例关系。它包括经济效益和社会效益两个方面。（1）正确处理组织管理工作中效率、效果和效益三 者之间的关系（2）在管理活动中，必须建立正确的效益观,效益原理,基础管理,所谓信息是指人们对事物了解不定性的减少和消除。（1）现代企业的生存和发展的必须条件是要建立十 分发达的信息渠道。（2）要十分重视信息的收集、贮存、加工整理和运 用，力求达到全面及时，准确可靠。,信息与反馈控制原理,管理和领导,管理者的技能,技术技能：包括应用专门知识和技能的能力.人际技能：指无论是独自一个人还是在群体中 与人共事、理解别人、激励别人的能力.概念技能：管理者必须具备

40、心智能力去分析和 诊断复杂的情况.,管理者的职能,管理者的角色,管理者是深思熟虑的思考者，在做决策之前，总是仔 细地系统地处理信息。经理人陷入大量变化的、无一定模式的和短期的活动 中，他们几乎没有时间静下心思考，工作经常被打断。有半数的管理者活动持续时间少于9分钟人际角色：头面人物、领导者、联络者信息传递角色：监控者、传播者、发言人决策角色：创业者、混乱处理者、资源分配者、谈判者,管理者的四种活动,传统的管理：决策、计划和控制沟通：交流例行信息和处理文书工作人力资源管理：激励、训练、管理冲突、安置、培训社会活动：社交活动、政治活动、与外界交往,不同层次管理者的时间分配,控制10%,计划15%,

41、沟通24%,领导51%,控制13%,计划18%,沟通33%,领导36%,控制14%,计划28%,领导22%,沟通36%,基层管理者,中层管理者,高层管理者,过去的领导者是实干家 现在的领导者是规划师 未来的领导者是培训师,领导者的角色,经理的多重角色,古代君王用人之道,上君尽人之智中君尽人之能下君尽人之力,第四期经营（2019年）,产 品 信 息,增加F5共F3、F4、F5,新 产 品 研 发,时间：10分钟,制定经营计划,内容：市场研究 财务分析 制定年度目标 拟定生产计划 模拟经营预算 是否增加设备 是否增减人员,30分钟,办理人员和设备调整,各公司填写人员、设备调整 表到助教老师处办理资

42、源配置。,15分钟,制定营销计划,广告费代表公司的整体营销力度，并将最终决定你本期的市场份额,5分钟,市场投标,1、广告费放在投标盒中，由销售部经理将投标盒带到“销售市场”进行公开投标。2、在新市场投标时，投入广告费相同的公 司用掷硬币的方式决定选单顺序。,10分钟,市 场 订 单,同 业 协 作,时间：5分钟,支付经营过程中发生的 各项成本费用,（在沙盘上模拟现金流动）,更新应收帐款填写交易记录结算销售收入更新偿还贷款,填写现金收支表,时间：10分钟 每个团队分成两组同 时填写现金收支表。,填制利润表、资产负债表,时间：15分钟 每个团队分成两组同时填 制利润表、资产负债表。,期 末 总 结

43、,时间：15分钟内容：目标达成情况 策略原因 深层管理原因 经验与教训,老 师 点 评,我们应该采取什么样竞争策略？应该如何确定自己的市场地位？,营销管理,竞争者分析竞争战市场机会与策略,课程研讨,4,企业的营销系统,营销观念与工具,产品人们靠产品来满足他们的需要和欲望品牌是一种基于被消费认可而形成的资产建立实力强大、受消费者钟爱的品牌形象,营销观念与工具,营销渠道通过信息传播渠道（communication channels）发送信息，并从买主那里获取信息。通过分销渠道（distribution channels）向购买者和使用者展现、传递有形的产品或服务。通过销售渠道（selling ch

44、annels）与潜在的用户打交道。,营销观念与工具,营销组合 营销组合（marketing mix）就是公司用来从目标市场寻求其营销目标的一整套营销工具。,营销观念与工具,4Ps 4Cs产品（product）顾客问题解决（customer solution）价格（price）顾客的成本（cost to the customer）地点（place）便利（convenicence）促销（promotion）传播（communcation）获胜的公司必将是那些既可以经济方便地满足顾客的需要，同时又能和顾客保持有效沟通的公司。,营销观念,公司的市场导向,公司的市场导向,营销观念基于四个主要支柱目标市场

45、顾客需要整合营销盈利能力,公司的市场导向,目标市场 当公司为每个目标市场仔细定义时和制定适当的营销方案时就会做得更好。,公司的市场导向,营销观念：顾客需要 响应营销（responsive marketing）预知营销（anticipative marketing）创造营销（creative marketing）,公司的市场导向,营销观念：顾客需要使目标顾客满意是极为重要的。据某个公司的评估，吸引一个新顾客的成本是维护一个满意的老顾客成本的5倍。维系顾客比吸引顾客更加重要。,公司的市场导向,营销观念：整合营销整合营销包含两方面含义首先，各种营销职能推销人员、广告、产品管理、营销调研等等必须彼此协

46、调。其次，营销必须使公司其他部门接受思考顾客的观念。,公司的市场导向,营销观念：整合营销为了激励公司所有部门的团队精神，公司既要进行外部营销，又要进行内部营销。外部营销是对公司外的人的营销。内部营销是指成功地雇用、训练和尽可能激励公司员工很好地为顾客服务的工作。内部营销必须先于外部营销，在公司打算提供优质服务之前促销是没有意义的。,公司的市场导向,营销观念：盈利能力关键之处不是力求利润本身，而是把创造极好的顾客价值作为结果。企业应靠比竞争者更好地满足顾客需求来赚取金钱。在向市场营销导向转变的过程中，一个公司将面临三种 障碍：组织的抵制、学习缓慢和讯速遗忘。,公司的市场导向,（a）营销作为一般功

47、能,（b）营销作为一个比较重要的功能,（c）营销作为主要功能,（d）顾客作为核心功能,（d）顾客作为核心功能和营销作为整体功能,用营销打造企业策略,新营销范式的需求新营销范式的三个阶段名称 起点 重心 手段 结果销售观念 工厂 产品 推销和推广 通过销售量而取得利润 营销观念 客户不同 适当的产 市场区隔、通过客户满意度而 的需求 品服务 选择目标市场 取得利润和定位 和营销组合全方位 个别客户 客户价值、资料库管理、通过掌握客户占营销观念 的需求 企业的核心 可联结协力 有率、客户忠诚度 能力和 厂商的价值链整合 和客户终生价值 合作网络 来达到获利性的成长,用营销打造企业策略,全方位营销的

48、架构,需求管理,网络管理,资源管理,市场机会与营销策略,产品生命周期,销售与利润,导入期 成长期 成熟期 衰退期,销售曲线,利润曲线,时间,导入期 突出一个“快”字；成长期 强调一个“好”字；成熟期 抓住一个“优”字；衰退期 明确一个“转”字。,各阶段基本策略,竞争的基本战略,无差异营销策略,目标市场经营策略,市场营销组合A,市场营销组合B,市场营销组合C,子市场1,子市场2,子市场3,差异性营销策略,集中营销策略,显在的市场机会,前兆型市场机会,突发型市场机会,诱发型市场机会,填补法,追随法,捕捉法,诱导法,市场机会识别,填补法：差量填补、功能填补、结构填补；追随法：梯度追随、时尚追随、关联

49、追随；诱导法：开发产品、营造概念、转变观念。,把握市场机会,把握机会的前提,随时掌握市场信息情报资料；拥有适当的资源和竞争实力；具有高度的进取心和敏感性。,不同机会的业务类型,竞争者分析,目标与层次核心能力,竞争者,一般竞争者：争取同一消费者钱的消费项目行业竞争者：制造同业或同类产品的公司 品牌竞争者：以相似的价格向相同的顾客提供类似产品或服务,竞争优势分析,了解对手的核心能力,核心能力,所谓核心能力，是指组织中的集体学习，尤其是如何综合各种生产技巧和集成多种技术，以及工作的组织协调和共同价值的传递。核心竞争能力的管理：识别：1、是否是竞争差异化的有效来源？是否使企业具有独特的竞争性质而难于被

50、对手模仿？2、是否存在顾客可感知的价值？3、是否实现了规模经济？表现在是否覆盖了多个部门或产品？是否提供了潜在的进入市场的多种方法？形成：首先要求对何种竞争能力应构建和支持有一致的看法；其次是负责能力形成的管理队伍要稳定应用：争取取得规模经济效益巩固：企业高层管理者对核心能力保护和加强始终给以高度警惕，原因：1、客观上随着时间推移，核心能力往往会演变成一般能力；2、主观上，如没有专门的经理全面负责能力的管理、部门之间的沟通或交流障碍、缺乏进一步的资助等,了解竞争对手,市场占有率思想占有率：如知名度、地域覆盖程度,分析竞争对手,竞争者分析,对手的经营战略和目标目标客户群和竞争优势下一步的行动方案