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1、a,1,市场管理流程,a,2,什么是MM，为什么要MM,什么是MM,市场管理是一种系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。,为什么需要MM,这4千万元在整个产品线中怎样分配是最明智的？如何作出决策？,市场管理流程的目的是为产品线、产品族及产品营销计划实现价值创造提供一致的分析。这样，公司能够通过明智的投资创造最大的价值。它运用严格、规范的方法对市场走势及业务要求及时进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的业务计划。通过从业务流程的角度定义确保市场营销取得成功需要执行的活
2、动，制定可盈利、可执行的业务计划和驱动新产品包的开发，使一个公司或产品线的各项举措成功地付诸实施。1亿元这1亿元怎样分配到各产品线是最明智的？将如何作出决策？,光接入网,视觉与图像器件,视觉与图像系统4千万元,印刷,LCD,PCB,a,3,战略的层次战略金字塔领导层职责公司战略,经营单位职责部门主管职责,业务（产品线）战略相互影响部门/功能策略(R&D、制造、市场、财务、人力资源等),a,4,市场评估,市场细分,机会点,务计划,制定业,分析,业务计划管理&绩效评估,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期,商业战略,历史数据技术,OR,需求,管理,整合业务计划SP/BP,路标,Charter,长
3、期需求,中期需求,产品包需求,做正确的事正确地做事,IPD流程,PCR,MM市场管理,紧急需求MM:Market Management 市场管理OR:Offering Request产品包需求SP:Strategy Planing 战略规划BP:Business Planing 业务计划PCR:Plan Change Requests计划变更申请,IPD主业务流包括：MM流程、OR流程、IPD流程市场管理流程是IPD的上游流程，包括组合策略和路标制定，启动IPD流程。,a,5,MM六步骤STEP1：理解市场 设定愿景、使命和目标/确定潜在的机会目标STEP2：市场细分 确定市场细分结构/确定初
4、步目标细分市场,STEP3：组合分析 选择投资机会并排序/审视战略定位/竞争分,析/审视财务分析/审视差距分析/确定业务设计STEP4：制定业务战略规划STEP5：融合和优化业务计划 对业务计划做出承诺，确保业务计划与其他部门的协调配合STEP6：管理业务计划并评估绩效 制定任务书，确保业务计,理解市场,管理业务计划并评估绩效融合和优化业务计划,市场细分组合分析,制定业务战略与计划,划的执行根据计划评估表现/需要时对业务计划进行刷新“MM过程实际上永远没有结束的时候，因为外部环境在不断地变化，促使管理层不断地评估客户需要和需求，管理层团队可以通过MM流程定义的管理体系不断地对以往的投资决策进行
5、审视，并做出适当的调整”,a,6,MM流程最主要的输出：业务计划业务计划架构为所有公司产品线制定各自的业务计划提供了一个统一的方法，业务计划架构由互为补充,的几个部分组成。,我们现在在哪里？我们处在什么样的市场中？这个市场发生着怎样的变化？这个市场的客户是谁？他们的需求是什么？竞争对手是谁？他们能提供什么？我们的核心能力和限制因素是什么？,我们如何到达目的地？有哪些可选的战略方案？市场渗透 市场拓展 产品包开发 多样化 哪种方案最好？,业务计划,目标计算出业务目标,我们向哪里进发,我们的愿景和使命是什么？我们的目标是什么？计划的缺口有多大？,战略选择目标市场细分确定合适的定位方法（战术）按照客
6、户$APPEALS的元素划分我们是否做得对 监控 时间表 预算 反馈信息,业务计划的框架,1、了解洞察市场,环境价值扇区竞争对手客户2、组合分析和整体的策略组合分析愿景、目标、目的目标的选择整体的策略及基本原理3、业务计划的组成要素A、核心要素产品包定价/条款分销集成营销沟通B、操作性的要素支持/有熟练技能的资源订单履行4、执行情况评估,5、风险评估,整体的风险评估成功的关键因素,a,7,19,MM的核心思想,与公司战略有机融合，以产品线业务计划为核心,以统一方法制定公司、产品线、细分市场和产品包业务计划 打通市场和研发，使研发以市场为导向 基于客户需求的结构化流程/分析工具体系 贯穿始终的投
7、资组合决策分析,融合公司各职能规划的市场导向的业务计划 跨部门团队运作,a,8,市场管理流程角色IPMT角色,通过确立产品线愿景、使命和目标，确定了跨功能部门团队的方向。IPMT角色是跨功能部门团队的成员之一，由代表全球硬件和软件开发、营销、销售、范,围、生产/订单履行、客户订单履行、采购、财务和其他功能领域的高层人员组成。市场管理协调员（MMC）的角色,关注于如何在产品线内很好的推行流程。协调员通常是IPMT成员，是负责在产品线内市场管理推行的经理或高层人员，多数情况下由营销副总裁担任。协调员角色就如何改进流程的推行和执行向产品线提出建议，评估流程的推行情况，进行经验教训总结，增强产品线内流
8、程推行的力度。该角色还负责根据产品线的实际情况有限度的剪裁市场管理流程，并进行产品线流程归档。,a,9,市场管理流程角色市场分析（MA）的角色,负责调查和分析产品包、竞争、经济/人口和市场调研的数据，具备调查、分析和咨询的技能，并能运用这些技能向IPMT和PMT提供支撑和建议。可进一步将市场分析角色分成以下几个不同角色：,竞争性/竞争对手分析和市场情报的角色：向公司提供对其他竞争对手的竞争性分析，包括新的联盟和合作会如何改变竞争对手，及给XX带来什么影响。提供竞争产品的路标，帮助了解竞争对手的未来产品。提供对其他竞争对手具体产品的竞争性分析。通过顾问报告分析市场趋势，给出见解以及对XX的影响。
9、观察并汇报竞争对手和他们的产品情况，对比竞争对手的产品和XX的组合，根据竞争对手产品分析XX如何进行产品销售。市场细分角色：根据营销团队各成员的调查和所提供的信息细分客户。市场需求角色：管理市场调研项目，了解客户购买行为、产品特性需求和采购决策标准，包括谁、为什么、如何、何时等。执行需求管理流程5个步骤中的前3个步骤（收集、分析和分发），并将需包含在业务计划中的产品线层次的需求融合在业务计划中。开发和管理市场需求。客户情报分析角色：管理客户数据库的开发。提供市场管理人员所需的各项活动的专门报告。根据客户销售数据，分析行业纵向联合、购买行为、产品销售和特色组合等发展的趋势。,a,10,市场管理流
10、程角色,市场分析（MA）的角色,销售渠道/业务伙伴角色：,接触销售渠道和业务伙伴，了解对他们客户对解决方案的需求，并将这些需求反馈给PMT，作为PDT的输入。制定并执行计划，将产品作为销售渠道和业务伙伴解决方案的一部分。开发营销项目来协助渠道销售活动。解决方案开发角色：,与XX产品线和业务项目的接口。了解它们的客户对解决方案的需求，并将这些需求反馈给PMT，作为PDT的输入。制定和执行计划，将XX产品作为项目解决方案的一部分。开发营销项目来支持业务项目的销售活动。,与产品线合作，制定多产品解决方案，并将需求反馈给组合团队。联盟发展角色,列出可以合作的公司，并结成联盟。管理与所确定的公司间的所有
11、活动。,制定战略和举措，结成联盟，来应付其他公司的销售和营销活动。,（同PMT）确定XX组合产品应测试并认证的相关的内部和外部硬件和软件平台。计划员角色：,规划产品的系统管理需求。,研发和其他产品线及供应商之间的接口。技术角色：,技术需求和新技术。,a,11,市场管理流程角色财务分析（FA）角色,进行财务分析，支撑市场管理流程，多数情况下由财务专业的财务分析员担任。收集、分析相关财务数据，充任IPMT和PMT的顾问，并提供有关战略和计划的财务成本信息，来协助,制定业务计划。他们还针对业务计划目标，持续提供绩效分析和评估。组合管理团队（PMT）角色,负责定义所选细分市场的市场细分架构，并确定组合
12、模型的标准和权重。该角色使用组合分析数据对相关子细分市场进行优先排序，并负责制定业务战略和计划。分析业务计划的绩效并建议纠错措施。PMT经理指导且多数情况下会批准有关市场细分的方法。,有3类资源执行PMT角色：,营销副总裁，制定该集团或范畴的战略计划营销副总裁或营销经理，制定产品线和/或细分市场的战略计划。营销经理，制定某具体产品包/解决方案或产品包/解决方案组合的战略计划。,a,12,流程六个步骤概述,提,纲,理解市场,市场细分,组合分析,制定业务战略规划,融合和优化业务计划,管理业务计划并评估绩效,定义并融合使命与宏观目标进行市场评估,定义组合分析结构与框架获得、评估和准备组合分析的数据,
13、与当前组合映射按市场/细分市场评估能力排列和选择市场/细分市场,对所选市场/细分市场 进行调研制定策略 验证和通过策略制定业务计划要素 验证业务计划批准业务计划,跨业务部门融合与优化最终确定并承诺预算分配经承诺的业务计划,管理业务计划评估业务计划绩效评估流程效率与效果,市场管理流程角色,集成组合管理团队（IPMT）角色市场管理协调员（MMC）角色市场分析（MA）角色财务分析（FA）角色组合管理团队（PMT）角色,a,13,流程六个步骤具体描述,a,14,STEP1：理解市场这一步骤用于对市场进行概要描述，包括了解和评估市场的经济、行业（信息技术行业详情）、竞争对手、客户和产品线机会。,目的：,
14、定义或更新愿景、使命和业务目标获得对市场的深入理解并确定潜在的机会点,交付件：,产品线使命和目标市场评估报告,a,15,了解市场概况目的：,获得对市场的深入理解（Understand&Insight）活动：,明确业务使命（我们介入哪些业务，不介入哪些业务？）定义我们进入的市场分析政治、经济、社会、技术对这个市场的影响对市场、公司和竞争动态进行评估进行全面的市场SWOT分析，确定SWOT优先级分析技术生命周期现有的业务设计是什么？竞争对手的业务设计是什么？描绘“市场地图”，评估客户有什么样的购买行为，以及客户的购买选择如何影响他们的购买行为评估现行业务设计的可行性，以及为了适应客户需求的变化，必
15、须对业务设计作出怎么样的变更输出：整体市场分析，“市场评估报告”,市场细分组合分析,理解市场管理业务计划和评价绩效市场及客户需求,整合及制定产品线规划 制定细分市场业务计划,a,16,STEP1：理解市场输入：,业务方向产品线高层（PL-IPMT：产品线集成组合管理团队）应给予团队整体业务方向的指导。客户需要和需求因为市场管理流程重点关注于市场驱动的市场规划，未来1到3年的概括性客户需要和需求是整个流程的驱动器。市场和竞争信息团队需要收集所有与产品线有关的信息（市场趋势、竞争对手和客户行动、环境变化等），来进行市场评估。产品线当前的业务计划和组合将以前有关产品线业务方向和计划的所有工作和交付件
16、作为,市场管理流程的切入点。活动：定义使命和目标、市场评估,IPMT定义或更新产品线的使命和目标，确保被组织中所有成员完全理解和吸收。IPMT通过全面调研，对环境、市场、竞争对手和公司自身进行分析，输出SWOT的识别和分析，也就是和主要竞争对手相比较的优劣势、产品线面临的机会和威胁，并对优势/劣势、机会/威胁进行排序，该步骤提供了后续分析活动所需要的基础数据。,a,17,STEP1：理解市场输出：,1.,定义并融合使命与目标,目的：定义和整合使命与目标的目的在于简要描述产品线方向，作为战略规划的基础。在为某个事业部进行战略规划时，要为该业务单位制定专门的使命声明，它：比公司整体的使命声明更为具
17、体 需要严格保密，跟为对外发布而拟制的任何宣传性使命不一样。定义：一份对持久的目的声明，从产品、市场和服务的角度生动地描述了公司当前和未来业务活动的愿景，包括：增值点、与竞争对手的差异点，再加上利润和战略控制方面的内容。来源：开始做规划时，如果没法立即获得合适的使命声明，项目组应该寻求高层的指导，尽量从内容和语调/志气上对使命声明进行补充。使命的描述5个要素：1）产品线角色和对XX的贡献，2）业务描述（附加价值满足客户需求或提供好处），3）差异化能力，4）利润模型和战略控制，5）未来指示标（优先级）目标的描述7个方面：1）收入和其他财务，2）市场，3）产品/技术，4）产品线贡献，5）市场细分模
18、型，6）组织，7）合作伙伴,a,18,使命和目标：使命声明,愿景使命目标,使命：用于指导规划的统一愿景五个组成部分本业务的角色及对公司的贡献业务的描述（带来增值、满足客户需求或提供效益）与众不同的能力利润模型和战略控制预示未来的发展（优先级）使命应该能够振奋人心并具有挑战性，但又是切合实际的，要避免毫无特点的笼统的声明和模糊不清的愿望描述。产品线使命愿景目标比公司使命愿景目标更加具体，和对外宣传使用的使命愿景并不一致，并且需要严格保密。,a,19,使命和目标：使命声明工作表,a,20,使命和目标：目标愿景,使命目标,目前本业务已经达成共识的承诺、约束因素和期望有哪些？1和3年收入及其他财务指标
19、市场产品/技术市场细分模型组织合作伙伴关系等等,a,21,使命和目标：产品线目标设定工作表,备注：可以在备注栏说明目前的差距,a,22,核心战略愿景（举例）,XX公司1998年:,公司的追求是在XX领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而,不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。,为了使XX成为世界一流的XX供应商，我们将永不进入XX服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。,公司2008年:,使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的XX解决方案和服,务，持续为客户创造最大价值。,愿景：XXXXX,以客户为中心的战略：为客户服务是XX存在的唯一理由；客户需求是公司发
20、展的原动力。质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。,a,23,举例：使命、愿景和目标,视频会议系统：,使命：为电信级和企业级客户提供更方便、更高效的面对面的沟通方式。,愿景：5年内成为国内视频会议系统第一供应商，未来在全球市场做到数一、数二。,目标：,2006、2007、2008年的收入目标分别为1.4亿、2.0亿、2.8亿，税前利润分,别为2600万、4000万、5600万；,巩固并适度提升在军队市场的份额，提升应用
21、水平；,重点突破运营商市场和高清终端市场，成为未来的主要增长点；未来3年运,营商市场的份额目标分别为8、15、25。,2006年推出新的MCU产品平台，与芯片厂商合作开发相关芯片；加大核心专利技术开发和申请，加强知识产权保护；,加快代理渠道建设，从2007年下半年开始除军队市场和运营商市场外，全部,实现代理销售。,a,24,STEP1：理解市场输出：,2.,进行市场分析,目的：通过进行市场分析IPMT角色了解了所运作的环境。根据对所运作环境的了解，PMT确定出形成业务计划基本结构的产品线机会点。在市场评估中收集到的信息促进对市场及其现状的了解,竞争分析 主要的竞争对手 他们的目标及目的 市场行
22、为 市场份额 增长情况 服务质量 定位 业务运作和资源 营销组合及战略对公司自身的分析 我们的目标和目的 市场份额 增长情况 服务质量 业务运作和资源 营销组合及战略,环境分析 政治 经济 社会 技术 金融 法律 规章制度 宗教 全球性市场分析 市场总规模 增长及趋势 特征及发展情况：产品、渠道、客户、沟通、行业 客户细分/需求 购买者的行为 中间渠道 价值网,a,25,STEP1：理解市场市场分析：市场分析应关注于整个市场规模、市场增长和趋势、特点和拓展（从产品、渠道、客户、沟通和行业的角度）、客户细分市场/需求、购买者行为、中介和价值网。市场分析中应涉及的主要问题有：市场：,正在出现/可能
23、出现哪些发展会影响到市场选择？市场/细分市场吸引我们的是什么（大小/增长/可盈利性/其他）？,客户：,需要和需求为什么购买（他们购买什么）？产品设计出来是为了满足客户什么需求？客户购买决策中的关键成功因素是什么？他们为什么购买你的产品？他们为什么不购买你的产品？,销售渠道/合作伙伴/价值网：,什么形式的中介对你来讲会或可能会比较重要？为什么？哪些必定会成为或仍然是竞争对手？,从以下方面考虑优势和劣势：产品、促销/形象、定价/条款、分销、订单履行、服务和支持,a,26,市场评估：竞争分析用于竞争分析的关键问题：,谁是主要的竞争对手/潜在的竞争参与者/替代者？,他们的规模/资源/市场份额？他们提供
24、的产品/定位是什么？他们如何为客户增值？他们未来的目标是什么？客户为什么从他们哪里购买/不购买？他们在哪些细分市场里有优势/劣势？他们的活动将如何影响我们的战略？我们如何能够从他们手中赢得市场份额？谁是最容易赢得的目标对手？他们对我们的战略有什么反应？他们将对未来的战略有什么反应？,竞争分析主要的竞争对手,他们的目标及目的市场行为市场份额增长情况服务质量定位业务运作和资源营销组合及战略,了解对手：组织保证专人负责；方法保证创新和外部资源,a,27,市场评估：竞争对手分析工作表,备注：对于主要的竞争对手，出具专门的调研报告，并定期更新。,a,28,市场评估：对公司自身的分析,a,29,市场评估：
25、对自身产品包/解决方案的分析,a,30,市场评估：对自身业务的概要总结,对自身业务的概要总结：综合各种内部分析报告、产品包分析、产品/技术生命周期分析、以及上述关键问题的回答A.B.,C.D.E.,a,31,市场评估：市场定义工作表,a,32,采用客户$APPEALS，分析和明确客户的需要与欲望,$.价格（Price）A.可获得性（Availability）,P.包装（Packaging）P.性能（Performance）,E.易用性（Ease-of-use）,A.保证（Assurances）L.生命周期成本（Life cycle costs）S.社会接受程度（Social acceptanc
26、e）,可获得性wt:.031,wt:.094,性能wt:.252,易用wt:.079保证wt:.289,价格wt:.172社会接受程度wt:.053,生命周期成本,wt:.030公司产品包竞争对手产品包,客户$APPEALS包装,*客户$APPEALS也代表了客户的购买标准。,a,33,$APPEALS的每个维度都包括了多个要素,P包装,P性能,A可获得性,E易用性,订购等,A可获得性购买过程分销销售分配渠道交货期广告,P包装视觉评估销售界面布局尺寸风格颜色结构等,多产性等,P性能规格比较速度功能规格容量精确度多功能性,安装可用性升级图形化,显示人类工程学文档等,E易用性感觉的比较,技术原材料
27、生产人力成本,管理成本库存废料等,价格价格比较,S社会接受程度其它方面的影响顾问团体环境的影响法律关系安全保密责任等,价格,S社会接受程度 A保证L生命周期成本L生命周期成本真实成本比较寿命正常运作停工时间磨损服务备件能源,等,A保证顾虑和响应可靠性可用性可（维）修性保证质量安全性稳定性完整性,a,34,市场评估：对优势和劣势分析的总结,a,35,列出重要的趋势或事件，填入以上分析表格。有的事件/趋势，从不同的角度看，可能是威胁，也可能是机会。,市场评估：对机会和威胁分析,机 会,威 胁,a,36,业务设计中至少要有一个强有力的战略控制点战略控制点保护业务设计形成的利润流有多种战略控制点：品牌
28、 专利 版权 领先两年的产品开发 20%的成本优势 分销控制 供应控制,拥有客户信息流,独特的组织文化 价值链控制每个好的业务设计至少要有一个战略控制点。最好的业务设计有两个或更多：Intel的战略控制点有：领先两年的产品、价值链控制和品牌 可口可乐的战略控制点有：品牌、低成本的的物流系统、价值链管理、全球绝对支配地位（可口可乐拥有的市场份额是竞争对手的3-5倍）GE（通用电气）的战略控制点有：低成本的地位、并凭借全套的服务和解决方案包拥有了良好的客户关系。,a,37,战略控制指数及举例,a,38,STEP2：进行市场细分这个步骤包括确定结构，用这个结构来进一步分析市场、收集信息，对机会进行排
29、序和选择。在确定结构时，产品线必须使用一致的细分变量和评估标准。本步骤包括针对所有市场/细分市场的市场情报收集和标准数据准备。,目的：,确定市场细分的框架，要、确定/获得组合分析模型,、收集和准备各细分市场的数据。,交付件：,市场细分框架,初步的目标细分市场的数据,a,39,“细分市场”概况,针对“市场定义”中所描述的市场，为业务单元/产品线制定“市场细分”。活动：,目的：,从三个维度出发进行市场细分：从我们的市场购买东西的客户是谁？客户在我们的市场里购买什么？客户为什么要从我们的市场购买（他们追求什么样的利益）？审视选定的市场细分在实施方面的可行性，运用“发现利润区”的概念，回答以下问题：在
30、哪些细分市场可以提供增值和战略控制点？哪些因素使我们能够给客户提供增值？输出：大约6至8个（参考值）最具吸引力的潜在细分市场，做为下一步“组合分析”的对象：市场调研计划,市场细分,理解市场管理业务计划,和评价绩效,组合分析,整合及制定产品线规划 制定细分市场业务计划,市场及客户需求,a,40,市场细分-基本概念,“是指按照购买者可能会从中获益的个别产品和/或营销组合，将一个市场,分为若干个不同的购买者群体的行动。”,-菲利普.科特勒,“营销并不是企图说服一些毫无特性的客户群体来了解我们。而是与某个具体的客户群体进行的长期对话。你深入了解这群客户的需求，并且为他们开发出比竞争对手提供的产品更具差
31、异化优势的独特产品。”,玛尔科姆.马克唐纳,a,41,市场细分的原因,顾客群需求多样化消费人群广泛不同的消费者类型(市场细分)个性化需求激烈的市场竞争竞争品牌日益增加恶性的价格竞争营销手段的竞争,企业资源有限对投入要进行选择和自己的能力相互匹配生命周期短暂技术更新快,新产品层出不穷向时尚潮流转移,面对一个庞大的市场时，只有一个做法：先把市场分散，然后各个击破。（美）迈克尔.戴尔,a,42,市场细分的方法,按照购买者的特征来细分规模、行业、决策类型、运营变量、IT背景、对利润的历史分析,最终得出的市场细分与实际的需求情况类似实际需求情况,按照预见到的利益来细分用途、追求的利益、购买行为、对营销行
32、动变化的反应,从实际的需求情况（需求集）出发,最终得出的细分市场中，购买者的特征会有重叠 行业-银行业、电信业、制造业 规模-小型、中型-IT经理、IT架构设计师,从购买者的特征出发 行业-银行业 规模-小型 IT经理,实际操作中，将两者进行有机结合。,a,43,STEP2：进行市场细分输入：,使命描述与市场定义市场评估结论市场地图,活动：利用三维的市场细分框架：谁、什么、为什么，通过谁买什么和为什么买来对产品线定义的市场进行细分，得出的许多可能的备选细分市场，从中选出初步的目标细分市场，并进行调研和验证，之后再收集所有的初步的目标细分市场和市场情报，为每一个细分市场准备一份市场简介。输出：确
33、定用于分析的全球通用市场细分纲要、分析模型、标准和权重。属性按市场和/或细分市场分析的标准数据，所定义的细分市场必须满足独特性、重要性、可衡量性、持久性和可识别性要求。,1.2.,确定分析结构与框架（组合管理团队PMT）获得、评估和准备组合分析模型的数据（市场分析人员MA）,a,44,STEP2：进行市场细分,输出：,1、确定分析结构与框架（组合管理团队PMT）目的：,制定源于客户需要与需求。市场细分是将一个市场中的客户或潜在客户划分成不同组别或细分市场的流程，这些组别或细分市场的客户具有相同或相似的需求，可以由明确的产品和营销组合来满足。,市场细分流程,可以将市场细分流程进一步分为7个步骤：
34、1、审视市场细分框架2、确定“谁”会购买3、确定买的是“什么”4、确定“谁”买“什么”5、确定他们“为什么”买6、确定主要细分市场7、测试可行性,a,45,STEP2：进行市场细分第 1 步：审视市场细分框架谁？该维度包括客户类型和大小，是对市场要素的描述；什么？该维度包括回答什么？哪里？和怎样？这些问题。目的是找出产品包的差异化特性为什么？该维度是受要给客户业务带来的好处多少顺序驱动的。它对影响购买决策的关键要素进行检查。第 2 步：确定“谁”购买,确定主要客户群现有及未来潜在的贡献者最佳机会适用你的标识符（非业界通用）传统“终端用户”客户加上主要潜在伙伴及第三方增值者,第2步：谁在我们的市
35、场内购买？谁购买？（公司描述，企业规模和功能）12345678910,a,46,STEP2：进行市场细分第3步：确定买“什么”用分阶段的方法完成买什么？：,首先列出所有重要产品/产品包。接下来，抛开与前面清单的联系，描述在哪里购买产品的渠道。列出于采购频率/环境相关的主要因素，采购方法和采购部门（具体说明是谁，谁会起到影,响，由 谁决策？）第3步：客户从我们的市场里购买了什么？,a,47,STEP2：进行市场细分,第4步：确定“谁”买“什么”,必须根据所选的每个“谁”，确定出真正重要的“买什么”的组合，当然在承认现有好业务的同时，识别出对未来业务重新发明所需的新机会。把现有挑战和新挑战都考虑进
36、来。,第4步：谁在我们的市场里购买什么？,a,48,STEP2：进行市场细分第5步：判断他们“为什么”会购买考虑的因素:,特性：是什么东西，或者是有什么组成的属性：能做什么好处：客户获得了哪些他们想要和需要的东西,给公司带来的好处：源于供应商 标准上的好处：因为特性，不管是什么品牌 差异化上带来的好处：某一竞争对手特有对两个或两个以上细分市场中常见的属性:,考虑客户优先的业务需要从竞争对手的各种资料中查找符合逻辑并有吸引力的潜在审视和理解市场评估中确定的机会与市场驱动力,a,49,STEP2：进行市场细分,第6步：确定主要的细分市场,确定关键的群组最终选定初步的细分市场,a,50,STEP2：
37、进行市场细分,第 7 步：测试可行性,检验每个细分市场的可行性，验证他们是否是独特的、重要的、可量的、持久的和可识别的,测试每个细分市场的可行性：,1.是否能够明确确定个细分市场，通过一组共有标准将其与其它市场确分开？名称：描述：,2.能否使用一组可衡量的参数衡量和跟踪该细分市场（例如：数量、价值、客户数）这些衡量参数是什么？,3.细分市场的规模是否大到可以使其成为重大的商业机会？该细分市场的规模有多大（以及潜在的规模）？4.能否将该细分市场作为通用的销售和/或渠道？销售的惯例是什么？渠道是什么？,5.团队能否通过独特、低本高效的宣传策略，如促销、直销和广告等确定和覆盖该细分是擦黑那个的客户？
38、怎么做？,6.XX能否开发出产品包、结构和信息系统，使XX有效服务该细分市场？XX能否进行必要的内部变化来关注该机会？主要变化是什么？,a,51,STEP2：进行市场细分输出：,2.,获得、评估和准备组合分析模型的数据（市场分析人员MA）,目的：通过进行市场分析IPMT角色了解了所运作的环境。根据对所运作环境的了解，PMT确定出形成业务计划基本结构的产品线机会点。在开始组合分析之前，必须对所选的每个细分市场进行概要描述：,名称机会增长率XX市场份额主要买家增值/业务模型业务驱动力客户面对的业务问题当前产品包购买标准主要竞争对手,a,52,STEP2：进行市场细分输出：,2.,获得、评估和准备组
39、合分析模型的数据（市场分析人员MA）,开始组合分析之前，必须先写好细分市场的简介,a,53,STEP2：进行市场细分输出：,2.,获得、评估和准备组合分析模型的数据（市场分析人员MA）,开始组合分析之前，必须先写好细分市场的简介,a,54,STEP2：进行市场细分产品包与细分市场对应图产品包与细分市场对应图”的目的在于：,明确我司和竞争对手销往每个细分市场的产品包确定各竞争对手提供的每个产品包的相对市场占有率了解我司哪些产品是面向不同的细分市场的，以确定对各细分市场进行财务分析的分配方法,a,55,市场细分要注意的问题,市场细分的目的便于企业集中资源在高利润回报的客户群体，寻找到企业的蓝海,不
40、存在一个“唯一”、“绝对”的细分市场方法,实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行业，消费者/用户，竞争对手，利润/成本方面的信息和数据,目标细分市场要具有内在的吸引力，企业要具有服务于细分市场的竞争优势，二者缺一不可,a,56,STEP3：进行组合分析这一子流程包括把所有细分市场标准数据输入到分析模型中，使用这个模型并分析结果。主要流程的结果是细分市场的选择。,目的：,通过对各细分市场进行排序，确定产品线要投资的,细分市场机会。,交付件：,SPAN结果，选定目标细分市场,各目标细分市场的SWOT分析,a,57,组合分析概况,目的：,确定细分市场进行优先级排序活动：,市场细分,理解市场管理业
41、务计划,和评价绩效,组合分析,整合和制定产品线规划 制定细分市场业务计划,市场及客户需求,1.2.3.4.5.,获得高层领导对第2步市场细分定义的结果反馈，见解和指导对各个细分市场进行战略地位分析（SPAN）各个细分市场的市场吸引力从客户的角度，进行客户$APPEALS分析，审视各细分市场的关键成功要素，来确定在竞争中所处的位置确定并将下列各点排序，明确主要业务驱动因素：各细分市场的优势与劣势各细分市场的机会与威胁确定细分市场的概貌确定市场调研需要,输出:,1.2.,确定所选择的细分市场清单，制定这些细分市场的初始战略市场调研行动计划,a,58,STEP3：进行组合分析输入：,使命陈述和市场定
42、义选择经过可行性验证和检验的“初步细分市场”每个选定细分市场的细分市场概述“初步细分市场”的市场和财务数据,活动：,利用战略定位分析（SPAN）和财务分析（FAN的）的结果，对各细分市场进行排序，从市场吸引力和竞争地位两个维度进行评估，选择进入市场吸引力大且产品线竞争进位高的细分市场：PMT再对每一个目标细分市场进行比STEP1更进详细的SWOT分析。,a,59,STEP3：进行组合分析输出：进行SPAN和FAN分析。目的：,1.2.,确定产品线的目标细分市场。这些目标细分市场应当是有吸引力的目标细分市场，有市场潜力，并且产品线在这些细分市场上有很强的竞争地位。这些细分市场要能为产品线带来有吸
43、引力的财务回报。,活动：,1.,战略地位分析(SPAN)：,SPAN帮助一个产品线来确定针对每个细分市场应当有什么宏观战略态势。采用四种宏观战略态势：,增长/投资细分市场总是赢利。细分市场具有吸引力，产品线有很强的竞争优势。可考虑用回报换取增长。战略行动是防止新对手进入。获得技能细分市场还未赢利。细分市场有吸引力，但产品线竞争优势较弱。需要削减费用，改善细分市场的赢利能力。这战略行动是提高产品线的竞争地位。收获/重新划分细分市场细分市场仍是赢利。细分市场没有吸引力，产品线有很强的竞争优势。需要提高这些细分市场的回报。战略行动是整合不同的机会，并提高这些细分市场的运作效率。避免/退出细分市场亏损
44、。细分市场没有吸引力，产品线竞争优势较弱。应当退出这些不能获利的细分市场。战略行动是管理这些细分市场的现金流和回报。,a,60,STEP3：进行组合分析战略地位分析,市场吸引力,低,高低,高,竞争地位,SPAN显示出每个细分市场的吸引力（纵轴）和产品线在整个细分市场上的竞争地位（横轴）。可用两个纬度来评估每个细分市场：市场吸引力市场规模、增长率、潜在利润和对产品线的战略意义竞争地位产品线在这个细分市场上的地位来自于产品线差异化能力和保持成本/资产优势的能力。根据每个细分市场在SPAN图上的地位，要采取不同的行动措施，包括如下考虑：,分销成本控制生产研发市场份额产品定价促销人力运营资本,如对于处
45、在SPAN图右上象限：“增长/投资”：应当扩大分销渠道，使这些细分市场扩展到有吸引力的市场。扩大针对这些细分市场的生产和投资，严格控制成本，以获取规模增长带来的收益。在研发方面，继续进行投资，并增加这些细分市场上的产品，以建立起差异化的地位。产品线也可以加大在这些细分市场上营销方面的工作，即价格、促销、销售活动等等。这些行动充分利用产品线较强的竞争地位，以从有吸引力的市场中获得最大回报。“获得技能”：建立起更强的竞争地位之前，限制其分销覆盖面，严格控制成本。对生产、研发和人力进行投资，以建立起竞争优势。在市场方面采取积极措施，包括定价和促销，以获得市场份额。“收获/重新划分细分市场”：应当维持
46、其现有的分销模式。重点是运作效率，包括充分发挥产能以及控制成本，以降低可变成本。限制营销活动，研发应重点关注降低成本。使产品线巩固其在细分市场上的竞争地位，并且防止竞争对手进入这些细分市场。“避免/退出”：应当逐渐撤销分销，大力削减这些细分市场上的固定和可变成本。尽量减少或者停止产能、研发费用、营销活动和运营资本，将资源分配到其他细分市场中。重点从这些细分市场中实现利润机会，市场份额可以是次要的。,a,61,市场吸引力,竞争地位,低,高,针对各个细分市场的策略战略地位分析高低,a,62,STEP3：进行组合分析,各个细分市场所处的位置可以帮助确定针对该细分市场所需要采取的行动及方向,a,63,
47、市场吸引力要素评分表（示例）,a,64,竞争地位要素价值评分表（示例）,细分市场：电信运营商，高清晰度、易操作的全套视频会议系统,a,65,STEP3：进行组合分析输出：,2.,财务分析(FAN),财务分析(FAN)对进入的每个细分市场进行量化地财务分析，它对比每个细分市场的预期收益比例和其累计收入：,收益比例细分市场的内部收益率(IRR)是税前利润（PTI)或现金流与某个细分市场上销售的所有产品线产品包的比率。累计收入是基于每个产品包的收入，每个细分市场的预期收入。用来衡量产品线在某细分市场上竞争所产生的运营现金流出。较高的累计收入将产生较高的现金流。,a,66,STEP3：进行组合分析,S
48、PAN和FAN一起为每个细分市场提供了财务分析、市场吸引力分析和竞争地位。将当前SPAN和FAN地位作为基线，预测针对每个细分市场战略行动与意图的结果：,每个细分市场进行完SPAN和FAN分析之后，应当能够了解关键组合分析、业务、策略和不确定因素，帮助产品线改进其策略。做完组合分析之后，针对每个目标细分市场，应当进行SWOT分析，以确定每个细分市场的关键驱动因素。,输出：目标细分市场的SPAN和FAN分析结果，以及每个细分市场的战略行动。,a,67,低,高,累计收入（$）,财务分析（FAN）高必须达到的最低投资回报率k%内部投资回报率0%低,FAN将财务情况进行量化财务分析（FAN）将各细分市
49、场预期的回报率与累计收入进行比较：,-内部投资回报率（）细分市场的内部投资回报率是按照在某一细分市场未来(如5年）的税前收入或现金流折现到当前后，净现值为零时的折现率。-某一细分市场的累计收入反映的是由于公司在某细分市场参与竞争而获得的净营运资金。在所有其它条件等同的情况下，累计收入越多，获得的现金流也就越大。,根据财务结果，形成地位说明：,-细分市场中相对与公司资本成本或可接受的最低投资回报率的财务回报。-基于各产品包收入的各细分市场预期收入，即PTI税前收入。,a,68,战略地位分析（SPAN）,低,高,高市场吸引力低,低,高,累计收入,高k%（%）内部投资回报率0%低,财务分析（FAN）
50、必须达到的最低投资回报率,SPAN和FAN组合使用SPAN和FAN相互补充，提供了一个明确细分市场吸引力并量化财务回报的框架,竞争地位SPAN 回答：该细分市场的吸引力有多大？我的产品包定位得怎么样？,（$）FAN 回答：我是否在所服务的细分市场赚钱？回报是否超过了我的资本成本？,a,69,的,SPAN与FAN分析结果，并与业务目标结合起来,业务目标,低,高,竞争地位,市 场 吸引力低,高,财务分析（FAN）,低,高,累计收入,（$）,高,k%（%）内部投资回报0%低,必须达到的最低投资回报率,增加,份额市场,a,70,High,组合分析结束时完成目标细分市场的SWOT分析,BusinessI
