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1、,锦江集团组织分析,SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO.,LTD.,上海尚道管理咨询有限公司,治理结构分析,业务管理模式分析,集团职能建设,集团组织分析主要从治理结构、业务管理模式和集团职能建设三个方面展开,锦江集团组织分析主要结论（1/4）,锦江集团组织分析主要结论（2/4）,锦江集团组织分析主要结论（3/4）,锦江集团组织分析主要结论（4/4）,目 录,A.法人治理结构B.业务管理模式 集团组织结构设置和职能分析,锦江集团已经建立了符合现代企业管理制度要求的法人治理结构框架，但还需要进一步完善,锦江集团法人治理结构,评述,已设立的专业委员会在实际操作中还没充分
2、发挥作用，专业委员会的职能弱化导致决策监控、论证机制不完善，决策风险大提名委员会目前还没有设立，不利于董事会成员构成的合理性薪酬考核委员会的主任由执行董事担任，会影响其独立性还没设立监事会，控股股东以外的企业利益相关者的权益不能很好的得到保护,规模的扩大、日益复杂的下属企业间的产权关系要求锦江具有更加规范、健全的法人治理结构,公司的规模迅速扩大，经营决策要求的越来越高公司经营业务种类逐渐增多，管理复杂度增加,公司规模不大，经营业务领域较少领导者的决策能够快速的被员工了解并接受，公司需要高度的上下统一,要求锦江的法人治理结构更加规范化，以建立适合锦江现状的经营层授权和监控体系，提高决策的科学性，
3、降低经营风险,1）本图只包括锦江的部分主要企业,目 录,A.法人治理结构B.业务管理模式 集团组织结构设置和职能分析,锦江对不同业务采用统一的管理模式和管控程度，不利于集中资源发展核心业务,公司将酒店管理业、餐饮业、旅行社业和客运业作为核心业务。除核心业务外，还拥有相当数量的非核心业务资产对各个业务（核心业务、非核心业务）的采用统一的管理模式和管控程度,锦江需要尽快明确各个业务在集团中的定位，以建立有针对性的管理模式,投资控股式,战略建构式,战略管控式,直接经营式,高,高,低,低,总部介入业务经营程度,各项业务间关联/协同性,总部对各业务单元的管理角色酒店管理业运营人角色旅行社和客运总体协调角
4、色新业务总部担当风险投资管理的角色待调整业务总部担当资产看守人的角色参股业务总部投资控股公司的角色,不同的管理模式关注重点和价值取向各有不同，通宝集团应该及早定位,目 录,A.法人治理结构B.业务管理模式 集团组织结构设置和职能分析,锦江系的实业链和资本链逐渐拉长，对锦江集团的管理要求也日益增加,锦江的产业链和资本链未来会愈来愈长，锦江系日益庞大,锦江集团,孙公司,孙公司,孙公司,锦江系日益庞大,锦江集团面临的管理挑战,随着锦江投资的扩大，“母公司子公司孙公司”之间链条逐渐拉长，锦江的管理层会明显增多，锦江集团面临重大的管理挑战：锦江集团需要能够对资本链和产业链拥有极强的管控能力锦江集团需要建
5、立合理的管理模式和监控体系锦江集团需要保证战略决策能被有效地执行，从而能够很好地维持整个锦江集团的执行能力,但总部的机构建设和职能建设相对滞后，与锦江的规模和发展速度不相匹配,总部部门设置和人员编制相对精简,优 点,不 足,企业规模扩大要求锦江高管层具备很强的管理不同行业的经验和能力，这需要有总部职能部门强有力支持。但目前锦江集团总部组织设置和组织职能还不能满足这种需要,锦江集团总部组织结构,锦江集团在部门职能方面主要存在职能弱化和职能缺失两方面的问题,锦江集团关键职能存在弱化,1,战略控制职能弱化使锦江高层进行战略决策时得不到有力支持，集团整体战略缺乏系统性和协同效应,但目前是。,战略规划室
6、设在董事会战略研究委员会下，没有一个强有力的团队对内外环境进行系统、详细的论证，以结合经营层核心管理人员的经验和判断制定发展战略不能根据整体的发展战略要求和战略目标，制定或协调各事业部的战略目标和发展战略,战略规划部门不能对集团高层战略决策进行有效的支持各个关联企业的战略规划缺乏系统性和协同效应战略规划在集团内的实施得不到有效监控,战略控制职能,完整的战略规划是指导公司各项管理、经营工作的纲领,战略框架,在哪里竞争,如何竞争,时间上如何把握,战略控制职能,锦江集团,酒店管理,餐饮,旅行社,酒店投资,养殖,现属于旅游事业部,现属于地产事业部,现属于酒店事业部,现属于酒店事业部,商贸,集团其它业务
7、,包车业务,现属于客运事业部,通过建立一个功能健全、职能完善的集团层面战略管理部门，锦江系中高度相关的业务可以进行统一规划和协调发展,事业部战略层面,总部层面战略管理,-对于高度相关的各旅游休闲业务的战略规划，锦江应该有超越事业部层面的战略管理部门统一制定或进行协调，以实现协同效应,旅游休闲高度相关业务,战略控制职能,功能健全的集团战略管理部门应具有以下功能,战略管理部,战略控制职能,锦江要实施一个成功的适度多元化战略，需要培养四个方面的关键能力，其中产业投资能力还需要大力培育,锦江投资发展部的职能弱化,职能很好的执行,职能完全缺失,投资发展部的主要职能,职能履行情况,行业研究、企业价值评估能
8、力,并购及并购后整合能力,投资管理职能,投资分析职能弱化使得锦江在进入新业务时的风险加大,锦江投资分析职能弱化,锦江从事多元化战略的投资风险加大,投资管理职能,战略层次的财务监控是锦江集团计划财务部的主要职能，但目前这方面的能力还比较欠缺,财务信息及时准确地反映集团公司的经营状况，汇总、分析财务数据并提出相应的分析报告及建议保证集团财务信息完整和准确地从下到上的传递，为公司各决策层及时提供经过整理的准确信息作为决策依据通过监控系统及时全面了解集团公司经营状况，并作出分析通过对融资、股权交易、重大投资项目以及其它部门的评估、决策活动的监控，降低公司的财务风险,公司的财务数据缺乏统一性，各部门运用
9、各自的数据，总部、事业部、子公司数据口径不统一，造成数据的不一致和不完整,财务数据不完整，不能进行有效分析，也不能在集团内有效传递和及时共享，影响企业高层对企业运营状况的正确判断，对公司的决策缺乏相应支持,缺乏统一的财务数据,财务数据不能较好的支持决策,理想情况,锦江现状,财务管理职能,资金计划,锦江集团内部资金调度困难，资金的运用缺乏系统规划,集团财 务管理中的资金计划作用发挥有限，资金使用效率比较低,集团计划财务部,各事业部/子公司,资金运用没有系统规划无法监控集团资金流向很难调度下属公司的资金,酒店、旅游、投资三个事业部各有一家上市公司，融资能力很强需要资金支持的业务（比如酒店管理）得不
10、到各股份公司的支持,财务管理职能,锦江集团人力资源管理未提升到战略高度，难以适应锦江所处发展阶段的要求,人力资源,部门,部门,人力资源,部门,部门,部门,定位低的人力资源部门不能有效组织其他部门开展人力资源工作,定位高的人力资源部门可以顺利协调其他部门共同完成人力资源工作,人力资源管理职能,锦江目前缺乏人力资源愿景和理念，人力资源管理未作为战略性工作在日常工作中得以落实，更多地还是从事人事管理工作，集团人力资源部定位较低，导致人力资源管理与锦江战略和所处发展阶段的要求不相适应,其中人员规划职能的弱化已严重制约了有关业务的发展,锦江集团人力资源部应该是,锦江现状,根据公司发展目标，编制集团中高层
11、关键岗位的年度及中长期人力资源规划，建立人才信息库，制定关键岗位人才储备及职业发展计划，以在业务发展需要时提供充分的人才保障，并提出公司层面人才的优化配置的建议成为”猎头“，为下属企业培养、招聘、委派高级管理和专业人员,集团及事业部的人力资源管理工作处于“分散”状态，锦江集团缺乏总体的人力资源规划对重组与合并对人员的影响没有预先考虑缺乏集团层面人才库的建设，以配合公司业务的发展,人才缺乏已制约锦江相关业务（如酒店管理、餐饮）的扩张,人力资源管理职能,锦江集团总部关键职能缺失,2,集团缺乏统一的营销管理体系，可以共享分销环节的业务之间的协同效应得不到有效发挥,集团层面没有统一的营销体系，各业务的
12、市场营销工作由各自的事业部负责，旅行社、酒店管理的营销平台相互割裂，可以共享分销环节的各业务的市场营销活动缺乏集团层面的协调，不能充分发挥各业务间的协同效应,统一营销体系还没建立,市场营销职能,锦江酒店、旅游等产品的品牌营销力比较弱,品牌建设对组织结构的要求,锦江现状,通过由高级管理层直接负责的品牌管理机构协调整体的品牌管理针对每个独立品牌设有专职管理的品牌管理人员全权负责品牌的执行、跟踪和调整品牌的创建和维护要求各职能部门的参与，不能孤立各事业部的市场部门，需要专门的品牌管理部门进行协调,集团无专门的部门对品牌建设 进行管理不同的事业部和产品分散使用“锦江”这一企业品牌,集团无专门的品牌管理
13、部门，锦江缺乏清晰的产品品牌以针对不同的细分市场,品牌管理职能,锦江集团需要由专业的部门负责集团整体的企业和产品品牌建设、维护工作,锦江集团品牌建设急需加强的工作,品牌管理职能,锦江目前没有归口部门统一管理集团的采购工作，采购成本较高，影响了公司的利润水平,锦江采购下放到事业部层面，不能发挥锦江的规模优势和品牌优势以降低采购成本，也不利于与供应商建立战略联盟和双赢伙伴关系,采购物质的标准（尤其是酒店管理方面的物质）还未完全建立，造成了采购物质不能形成批量供货，采购成本上升,没有建立完整的供应商评估体系和招标体系，对供应商的选择和评估管理更多地以关系为导向,锦江采购分散到各事业部进行,标准化、通用化程度低,缺乏供应商评估体系和招标体系,采购管理职能,公共关系管理和危机管理职能的缺失使得锦江不能够主动处理政策法规和意外情况对业务的负面影响,缺乏主动的公关活动，以获得业务开展所需的政策性等资源不能够主动处理政策法规、意外事故等对业务的负面影响,公共关系管理和危机管理职能,
