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1、人才梯队建设与培养方案,目录,1.人才梯队体系建设目标2.人才梯队建设的目的3.人才梯队建设的目的4.人才梯队的划分5.人才梯队建设程序6.选拔程序7.确定梯队人才名单8.制定工作发展计划9.实施人才培养计划10.退出及处罚机制11.回顾并改进12.评估方式13.其它重点相关工作,一.人才梯队体系建设目标,3,1,2,5,二.人才建设梯队目的,源源不断地产生公司需要的人才增强人才培养的针对性和效率激励人才、减少人才流失减少外部引进人才的磨合确保公司的永续发展,对于公司,明确个人职业发展与规划增加提升个人能力的机会减少价值不大的轮岗提升个人关键能力,对于个人,三.人才梯队建设的原则,选苗重于育才
2、：注重对人才标准建设和对梯队人员个人的判断,3,1,2,4,5,注重早期发展：注重新人入职一年内的评估和培养；逐步从学生开始培养,四.人才梯队划分,一梯队、A库：集团各中心总监及以上职位、集团三总师（总工程师、总会计师、总经济师）、地产子公司总经理、项目总经理、非地产子公司总经理等岗位的在职人员均为一梯队人才；凡是有潜力在1-3年内发展为一梯队的人才称为A库人才。,三梯队、C库：行政职务为主管、各专业的骨干人员为三梯队人才；凡是有潜力在1-3年内发展为三梯队的人才、年龄在30岁以下，本科学历以上称为C库人才。A、B、C库人才统称后备人才。,关键岗位：是除管理岗位以外，对集团发展起重要作用或者市
3、场紧缺的专业性岗位，每年初子公司根据公司发展和市场情况向集团人力资源中心申报，经确认后，公司将在薪酬、激励、发展等方面予以重点关注和投入的岗位。,二梯队、B库：集团各中心副总监、中层干部；各项目总工、子公司高层副职、中层干部；集团内各专业的高级在职人员均为二梯队（另一种描述为：行政职务为部门副经理、部门经理以及总监助理的管理人员？）；凡是有潜力在1-3年内发展为二梯队的人才称为 B库人才。,五、人才梯队建设程序,1、梯队人员选拔标准：专业、敬业、效率学习、开拓、奉献、品质智慧、监督力、自信、主动积极、果断,六、选拔程序（一）,2、甄选程序1）【报名】由个人自己报名（填写后备梯队推荐表、人数不限
4、），提交至人力资源部。2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下环节：基本资格条件筛选【人力资源部组织】职业性向测试：DISC性格测试（附表）贝尔宾团队角色测试（附表）,六、选拔程序（二）,2、甄选程序能力潜质考核：评价中心、无领导小组讨论（哈佛商学院MBA案例分析与讨论）、“就职演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】3）【复选】高层领导面谈4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司OA平台公示，且公示时间不应少于一周。5）【结果】公示批准
5、后的各梯次人才正式进入梯队人才库。,六、选拔程序（三）,七、确定梯队人才名单,八、制定工作发展计划（一）,确保后备人才能力快速提升制度化地明确和跟踪不同人在后备人才培训发展中的责任将工作与发展有机地、制度化地联系在一起建立后备员工发展档案，为长期人员决策提供依据,三级参与，个人、上级和再上级；并达成一致意见。直接上级和后备人才至少每三个月一次一对一沟通。再上级至少每年度与个人进行正式的沟通。客观记录，保留记录进入员工档案。对员工的个人素质评估结果（各项评估的能力年初与年末一致）、工作表现情况、职业兴趣方向等进行准确、客观的记录。及时更新，原则上每年做一次全面评估。但当工作岗位发生重大变化后，要
6、立刻变更工作与发展计划。,设计特征,一二梯队和A、B库人员个人工作发展计划在5月前全部完成；三梯队和C库人员个人工作发展计划在7月前完成90%。,3月内确定工作发展计划书实施细则及模版。4月上旬向相关人员宣传本计划。5月中旬前确定A、B库人员名单；3月下旬前由一二梯队及A、B库后备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书（含对个人各项能力评价），4月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的确认，4月下旬前其直接上级完成与本人的沟通，并将各方签字的工作发展计划书返回人力资源中心备案。5月中旬前确定C库人员名单；4月下旬前由三梯队及C 库后备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书（含对个人各项能力评价）
7、，5月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的确认，5月下旬前其直接上级完成与本人的沟通，6月上旬将各方签字的工作发展计划书返回人力资源中心备案。7月下旬人力资源中心回顾本项工作开展情况并书面小结。,节点计划,八、制定工作发展计划（二）,员工培训计划要内容见附表（试点）,九、实施人才培养计划（一）,九、实施人才培养计划（二）,个人评估能力得分整体同比增长5%；另外AB库人才团队激励能力得分整体提升或超过8%；C库人才学习能力综合能力提升超过5%。列入个人工作发展计划的项目（培训、教练、轮岗等）实施率超过80%。培养对象对培养发展工作的满意度调查超过85分（满分100分）,培养形式,参加相关培训
8、。安排内外部教练沟通辅导。工作职责调整。工作岗位调整。指定阅读相关书籍并书面提交心得或小组分享。外派参观考察。外派参加各种交流。,九、实施人才培养计划（三）,动态掌握后备人才能力变化。评估培养工作的效果。找出新的能力短板，持续改进。促进各方面重视人才培养工作。,每年1112月对后备人才进行能力盘点。各类人才评估的重点和方式有所不同，具体见下页。后备库人才身份与一二三梯队有重叠的按后备库标准评估。评估后由其直接上级将个人的优点、不足向本人沟通反馈、并共同制订下年度工作发展计划。人力资源中心汇总后备库人才能力变化情况、进行统计和分析。,设计要点,十、退出及处罚机制,一梯队和A库人才,每年述能报告：
9、每年个人总结能力提升、集团人力资源中心组织述能评估年度360度评估：每年对关键能力进行360度书面问卷调查（6-8人参与）年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况考虑外部顾问参与评估,二梯队和B库人才,三梯队和C库人才,每年述能报告：每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估年度360度评估：每年对关键能力进行360度书面问卷调查（4-6人参与）年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况考虑外部顾问参与评估,每年述能报告：每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估年度360度评估：每年对关键能力进行书面问卷调查（2-4人参与）年末绩效评估：直接上级及相关人
10、员评估其业绩指标完成情况,十一、回顾并改进,通过统计相关指标，了解专项工作开展的成果。通过回顾找到不足，持续改进。发现成绩突出的单位和个人，树立先进。,每年12月前形成书面回顾小结，并报人才发展委员会。回顾中需要收集相关人员意见和建议。书面报告中包含：专项工作开展情况；相关目标、指标完成情况；梯队人员任用及调整建议；通报成绩突出单位、个人以及不足的单位；工作改进意见。此项内容可以作为人力资源季度专题例会的话题之一进行沟通通报，并听取各方进一步意见和建议。就人才评估标准和评估方法应该在人才发展委员会层面进行沟通、之后在人力资源专项会讨论、修缮。,回顾要点,十二、评估方式,计划覆盖率,一二梯队和A
11、B库人员个人工作发展计划在4月前全部完成；三梯队和C库人员个人工作发展计划在6月前完成90%。,计划实施率,后备人才中列入个人工作发展计划的项目（培训、教练、轮岗等）实施率超过80%,能力提升指标,个人评估能力得分整体同比增长5%；另外AB库人才团队激励能力持续改进能力得分整体提升超过8%；C库人才学习能力综合能力提升超过8%。,相关人员满意度,培养对象对培养发展工作的满意度调查超过85分（满分100分）。梯队人才流失率低于8%。,后备库人才数量,2011年：A库人才10人、B库20人、C库人才30人；2012年：A库人才12人、B库25人、C库人才400人；（对整个集团而言）,十三、其它重点相关工作,辅助的重点工作,人才梯队,实施相关奖励机制教练及导师制内部选拔和晋升机制轮岗机制进修计划职业通道及路径设计学生招聘及发展计划,雇主品牌形象宣传，吸引外部人才季度人力资源专题讨论会入职培训及评估管理培训课程体系设计协调梯队干部与后备人才之间关系不同阶段对关键能力的界定,相关机制,辅助的重点工作,
